绩效考核案例

绩效考核案例

【篇一：绩效考核案例】

案例1：

为了激励员工，公司决定实施绩效管理。总经理决定采用很多企业

广泛使用的“月度绩效考核”方法。三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也

日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的

人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也

开始攀升……

总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”得不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

专家分析：

1、绩效考核≠绩效管理

绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作的总结和结果进

行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员

工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手

上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的

绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。

2、考核结果难以量化

从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做

业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从

公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜

欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极

性受挫，心生不满，甚至离职。

案例2：

a公司是一家民营大型纺织企业，面对生产线经验不足，产品合格率低，生产成本居高不下等问题。公司总经理l决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施、改进等全过程交由人力资源部负责。

l在决定实施绩效管理初期主持了几次会议，之后由于工作忙就没有再参与其中了。半年过去了，l发现企业生产力并未得到提升，反而出现了更多意想不到的问题：员工积极性下降，企业文化混乱，上下级产生冲突等。

l觉得很困惑：为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用？专家分析：

a公司的最大症结在于责任定位不清晰。

——企业管理者认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所当然由人力资源部来做。因此管理者只负责实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做得好不好，全由人力资源部负责，这是导致绩效管理实施不到位的一个重要原因。

——人力资源部虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但是并不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，至于绩效管理的推行和决策则与人力资源无关，人力资源也做不了这样的工作。

——绩效管理的推行责任在于企业的高层支持和鼓励，高层领导不仅要重视绩效管理的作用，而且要意识到绩效管理决非一个简单的人力资源问题，而是一个综合的系统管理问题。只有高层领导者的觉悟并在全体员工中明确系统的主旨后，绩效管理的作用才能逐渐突显，发挥出重要的作用。

专家建议：

企业进行绩效考核，应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。绩效管理是一个完整的系统，它应该包括计划绩效、管理绩效、评估绩效和反馈绩效四个环节：

——计划绩效。它是整个绩效管理过程的起点，当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；

——管理绩效。它是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内一直进行的；

——评估绩效。它是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核，它是在绩效时间结束时进行的；

——反馈绩效。它是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，也是在绩效时间结束时进行的。

按照绩效管理的公开与开放的原则；反馈与修改的原则；定期化和

制度化的原则；可靠性与正确性的原则；可行性与实用性的原则。

公司各部门都应制定自己的绩效目标。在绩效考核和绩效管理过程中，各部门可以及时发现本部门出现的问题，在问题尚未造成损失

的情况下就及时找出原因予以解决，从而保证完成本部门的绩效目标。当每个部门都完成了自己的绩效目标时，企业的总体绩效自然

就会很好，在同等市场环境下的竞争中，企业也将会始终立于不败

之地。

【篇二：绩效考核案例】

联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元

资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当一大批优秀的年轻人被联想的

外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力

资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构

围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协

调一致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：

职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。

静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工

作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗

位责任体系。

一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之

下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程

需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部

产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织

结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。

确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任

和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围

和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细

化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据

与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式