某公司人力资源部内部培训资料招聘面试技巧.pptx
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招聘面试技巧经典培训教材(143页PPT)
利用打广告、推荐、找猎头公司等方式 告知
收到简历后，对候选人进行约见
2023年5月9日星期二
12
步骤1：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤2：确定如何弥补空缺 ■招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人 力成本至少是5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保险、 公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新 人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般3个月、6个月或更长一 些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用 某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。
也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……
根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依
次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自
我实现的需要。
也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全
需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步一
步地向更高一级阶段迈进。
招聘面试技巧及案例分享
HR大讲堂
2023年5月9日星期二
1
第一部分
招聘为企业带来竞争优势
2023年5月9日星期二
2
本部分的三个主要内容
招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘
2023年5月9日星期二
3
自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作
用？
一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎 筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了10年人力资源工作的 专家认为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场 赌博。一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这 种招聘的可信度非常低，只有38％；再加上心理测评、取证，完 成整个流程，这样的成功率也只有66％。也就是说，工作做足了 才刚刚及格。
企业人力资源培训面试PPT.
员工〕
面试技术有哪些？
常用面试技术:
面试 压力面试 构造化面试 BEI面试 情景模拟 无领导小组争论
面试分类比较
EG：不同类型的企业销售人员聘请特 质表
性格 主要方面
次要方面 招聘渠道
服务型
巩固型
开拓型
恒定性 和谐
细节与标准 交流者
工作动力 主动性 稳定性
协调能力 规划能力 取悦性 人际关系技巧
对答案的评估要点
此人能够客观的评 价自己吗？
此人的自我不满足 意识有吗？
此人说的缘由里有 自我检讨不推卸责 任的依据吗？
外控型人员
我不能 这是不行能的 假设…… 主要是运气不好 是我没有方法掌握的 我早就知道它不行 这件事没法转变
内控型人员
我做了 我能做 我在努力 我信任是可能的 我会找到方法的 我不想放弃 有答案了
应聘者由于被用人单位 的每个细节感动而选择 了参加！
面试中的问题含有
应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经受 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关学问阅历 素养与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 争论和解决问题的习惯及思路等。
如何选择面试问题
自信心 影响力 表达能力
工作分析
面试的考察要素清单
协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力
大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验
计划能力
问题：
1.你认为要使企业的市场策划切实可行， 应考虑哪几方面的问题？请举例说明？
2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有 没有遇到过类似的问题？
.让应聘者讲叙过去发生的大事而非假定的大 事或抽象的思想观点。假设应聘者讲的是抽象 的观点，马上让其举例予以说明。
面试技术有哪些？
常用面试技术:
面试 压力面试 构造化面试 BEI面试 情景模拟 无领导小组争论
面试分类比较
EG：不同类型的企业销售人员聘请特 质表
性格 主要方面
次要方面 招聘渠道
服务型
巩固型
开拓型
恒定性 和谐
细节与标准 交流者
工作动力 主动性 稳定性
协调能力 规划能力 取悦性 人际关系技巧
对答案的评估要点
此人能够客观的评 价自己吗？
此人的自我不满足 意识有吗？
此人说的缘由里有 自我检讨不推卸责 任的依据吗？
外控型人员
我不能 这是不行能的 假设…… 主要是运气不好 是我没有方法掌握的 我早就知道它不行 这件事没法转变
内控型人员
我做了 我能做 我在努力 我信任是可能的 我会找到方法的 我不想放弃 有答案了
应聘者由于被用人单位 的每个细节感动而选择 了参加！
面试中的问题含有
应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经受 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关学问阅历 素养与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 争论和解决问题的习惯及思路等。
如何选择面试问题
自信心 影响力 表达能力
工作分析
面试的考察要素清单
协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力
大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验
计划能力
问题：
1.你认为要使企业的市场策划切实可行， 应考虑哪几方面的问题？请举例说明？
2.有些市场策划往往不能贯彻落实，你有 没有遇到过类似的问题？
.让应聘者讲叙过去发生的大事而非假定的大 事或抽象的思想观点。假设应聘者讲的是抽象 的观点，马上让其举例予以说明。
人力资源部招聘技巧培训PPT
吃惊
恐惧
厌恶
生气
PA R T - 4 . 招 聘 技 巧
肢体语言
目光接触
不做目光接触
摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 跺脚
双臂交叉在胸前
典型含义
友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、
缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊
厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进
为了提高效率和节约双 方的时间； 补充了解应聘资料中不 详细或有疑问的信息， 确定候选人的最新状况 和意愿；异地人员面试
看简历，以“人性本恶” 的假设。 学历的真假（观察法、 提问法、核实法）； 工作经历与成功业绩的 真假；是否豪华包装？ 以往薪资收入的真假；
PA R T - 4 . 招 聘 技 巧
PA R T - 4 . 招 聘 技 巧
1、语言表达：
真实者：用第一人称，自信、目光直视，口述内容与建 立相符。 撒谎者：不回一针见血，绕圈回答问题；举止言语迟疑， “这个、那个、哦”，倾向夸大自我。“我经常”“我 一贯”； 对于有准备的面试者，当他侃侃而谈时，突然打断，便 会绕圈，找不到原来的语速了。
结束阶段
让应聘者提问 明确面试结果
（3分钟）
PA R T - 3 . 面 试
此类话术不仅能起到营造氛围的作用，还能营造良好的雇主品牌印象：
你一路过来还顺利吗？ 来我们公司大概多少分钟车程？ 给候选人倒杯水或者询问您需要咖啡吗？ 天气有点热，先喝杯水或者吃过午饭了吗？ 你老家是哪里的？ 你口音好像是南方人？ ······等等
攻
肢体语言
抬一下眉毛 眯眼睛
鼻孔张大 手抖
身体前倾 懒散的坐在椅子上
人力资源面试技能培训PPT课件
避免引导性提问
引导性提问是指面试官在提问时给出暗示或引导候选人按照某种方式回答。这种 提问方式可能会影响候选人的真实回答和面试结果的公正性。因此，面试官需要 避免使用引导性提问，让候选人自由发挥。
结构化面试技巧提
04
升
结构化面试概念及优势
结构化面试定义：一 种标准化、系统化的 面试方法，通过提前 设计好的问题和评分 标准，对候选人进行 客观、公正的评价。
、对象等。
实施观察
按照观察计划进行观察 ，记录团队在协作过程
中的表现和问题。
分析与评估
对观察记录进行分析和 评估，总结团队在协作 方面的优点和不足，提
出改进建议。
总结：提升团队协作与沟通能力考察效果
多样化考察方法
综合运用无领导小组讨论、角色扮演法、观察法等多种方法，全 面评估应聘者的团队协作和沟通能力。
面试目的
选拔优秀人才，确保招聘质量， 提高组织绩效。
面试类型与流程
面试类型
根据面试形式和内容的不同，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试、行为面试等。
面试流程
一般包括准备阶段、开场阶段、核心阶段和结束阶段。在准备阶段，面试官需要了解应聘者简历和岗位需求；在 开场阶段，建立良好氛围并介绍面试流程；在核心阶段，通过提问和倾听评估应聘者；在结束阶段，总结面试并 给出反馈。
技巧、团队协作等。
分析应对策略
03
评估候选人采取的应对策略是否有效，以及他们是否能够灵活
调整自己的思路和行动。
压力测试结果分析
汇总观察记录
将候选人在压力测试中的表现 进行汇总和整理，形成全面的
评估报告。
分析抗压能力
根据观察记录，评估候选人的 抗压能力、心理承受能力和自 我调节能力。
引导性提问是指面试官在提问时给出暗示或引导候选人按照某种方式回答。这种 提问方式可能会影响候选人的真实回答和面试结果的公正性。因此，面试官需要 避免使用引导性提问，让候选人自由发挥。
结构化面试技巧提
04
升
结构化面试概念及优势
结构化面试定义：一 种标准化、系统化的 面试方法，通过提前 设计好的问题和评分 标准，对候选人进行 客观、公正的评价。
、对象等。
实施观察
按照观察计划进行观察 ，记录团队在协作过程
中的表现和问题。
分析与评估
对观察记录进行分析和 评估，总结团队在协作 方面的优点和不足，提
出改进建议。
总结：提升团队协作与沟通能力考察效果
多样化考察方法
综合运用无领导小组讨论、角色扮演法、观察法等多种方法，全 面评估应聘者的团队协作和沟通能力。
面试目的
选拔优秀人才，确保招聘质量， 提高组织绩效。
面试类型与流程
面试类型
根据面试形式和内容的不同，可分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试、行为面试等。
面试流程
一般包括准备阶段、开场阶段、核心阶段和结束阶段。在准备阶段，面试官需要了解应聘者简历和岗位需求；在 开场阶段，建立良好氛围并介绍面试流程；在核心阶段，通过提问和倾听评估应聘者；在结束阶段，总结面试并 给出反馈。
技巧、团队协作等。
分析应对策略
03
评估候选人采取的应对策略是否有效，以及他们是否能够灵活
调整自己的思路和行动。
压力测试结果分析
汇总观察记录
将候选人在压力测试中的表现 进行汇总和整理，形成全面的
评估报告。
分析抗压能力
根据观察记录，评估候选人的 抗压能力、心理承受能力和自 我调节能力。
【精选】人资部招聘面试技巧培训PPT模板ppt精美模板
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面试前要做的工作
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错误的招聘带来的后果
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招聘的流程
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面试前要做的工作
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错误的招聘带来的后果
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招聘的流程
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工作状况 培训与开发 劳动力稳定性 技术变化
执行计划
执行反馈
人员替换表
辅助管理者 马丁 B/1
管理者 格林 A/2
管理助理 戈顿 A/2 布朗 B/3
要素
所提供的名单是可替换的候选人
A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩主动 应急VS储备 外聘VS内聘 唯经验型人才VS吸收应届毕业生 规划性招聘VS每天招聘 HR部门的工作VS公司层面的工作 强调忠诚度VS与协作式人才合作 法律契约VS心理契约 专业技能VS综合素质
战略招聘中HR的角色
战略策划者 系统建立专家 沟通专家 培训师 营销人员 管理者
录用
作出决策 发出通知
明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找
优秀人才的第一场所是组织内部。 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格
的人，并把他们纳入你的“预期”档案。 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
效益。
人力资源规划的类型:
1)人员配置规划 3)人员开发与调整规划
2)人员补充规划 4)人员晋升规划
企业经营战略
影响供给因素:
现有人力资源 社会劳动力市场 预期职位空缺 社会劳动政策 社会经济环境
人力资源现状 人力供给预测
人力资源预测 实际人力需求
人力配置
影响需求因素;
企业维持发展需要 组织结构与调整
素质定义与 素质
描述
词典
进入 培训
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
容
素质评价系统 考核评价系统
调配、晋升
培训依据（业绩与能力）
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
招聘要解决的两个问题
人力资源规划模式
需求预测 考虑的因素 •生产/服务需求 •经济 •技术 •财务资源 •营业额 •组织成长 •管理哲学 •管理技巧 •趋势分析 •管理预测 •德尔菲技巧
需求与供给的平衡 招聘（短缺） 考虑的因素 •全职 •兼职 •返聘 •减员（冗余） •临时聘用 •临时解雇 •降职 •退休
供给预测 内部
企业发展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业 所需要的“人才”
两个必须解决的重要深刻： 什么是企业发展的需要 什么是人才
招聘与经营战略的关系
经营战略
资金战略
短期效益
产品/技术战略
中期效益
人力资源战略
长期效益
招聘战略
招聘策略
要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先
们离开组织的原因可能与绩效无关。 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。
要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有
充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会
规划计划
职业
化行 为评
依据 职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
准
职位
提供业务素质标准
说明书
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
课程
设置
标准
课程
设置
职业发展 计划
考试认证方法
考试 依据
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型
从“战术”到“战略”招聘
意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长 期人力资源规划配套。 为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要 为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标， 满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障 选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力 切实提高企业员工素质。
人力资源规划的目的： 1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。 2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础。
3）有效的预测人力需求，控制人工成本 4）保证人员使用的均衡性、调整性。 5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。 6）使员工认识到个人的职业成长轨迹。 7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合
•提供雇员的表格 •市场分析 •技能详细量表 •管理详细量表 •更换图表 •连续计划
外部 •人口变化 •劳动力教育情况 •劳动力流动性 •政府政策 •失业比率
人力资源规划的模
1.人力资源规划的基本概念: 人力资源规划的定义：
在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求 的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足 企业维持、发展的需要。
地区人力资源管理者
地区会计管理者
德里
A/1 谢伯德
C/2
地区的计划管理者
维克
A/1
特纳
B/1
技术顾问
莱曼
B/3
西北地区管理者
中心地区管理者
格林 塔帕
A/2 戈德
A/1
C/4
北部中心地区管理者
里姆
B/2
东部地区管理者
莫里斯
B/3
人力资源规划的直接目的 是为了
保证企业发展过程中 对人员数量、质量和结构的需要
招聘面试技巧
21世纪什么最贵?
人力资源部内部培训资料
培训目录
招聘与人力资源系统概述 招聘流程及测评技术 面试准备工作 面试操作技巧 面试案例
第一部分
招聘与人力资源系统概述 1、人力资源六大系统 2、招聘与企业战略 3、人力资源规划模式
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
第一部分小结
通过本节的学习，你应该 了解人力资源六大系统 了解招聘系统与企业战略的关系 了解人力资源规划的基本知识
第二部分
招聘流程及测评技术 1、招聘流程 2、渠道选择 3、简历筛选 4、测评技术
招聘的程序
人力资源计划 职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
执行计划
执行反馈
人员替换表
辅助管理者 马丁 B/1
管理者 格林 A/2
管理助理 戈顿 A/2 布朗 B/3
要素
所提供的名单是可替换的候选人
A、目前可能提升 B、有潜力进一步发展 C、并没有固定的职位 1、最优业绩 2、平均业绩之上 3、认可的业绩 4、糟糕的业绩主动 应急VS储备 外聘VS内聘 唯经验型人才VS吸收应届毕业生 规划性招聘VS每天招聘 HR部门的工作VS公司层面的工作 强调忠诚度VS与协作式人才合作 法律契约VS心理契约 专业技能VS综合素质
战略招聘中HR的角色
战略策划者 系统建立专家 沟通专家 培训师 营销人员 管理者
录用
作出决策 发出通知
明确 “本地化”优先还是“多元化”优先 明确用最“好”的人还是用最“合适”的人 明确“外部”招聘优先还是“内部”招聘优先，一般而言，寻找
优秀人才的第一场所是组织内部。 在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格
的人，并把他们纳入你的“预期”档案。 业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。 以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他
效益。
人力资源规划的类型:
1)人员配置规划 3)人员开发与调整规划
2)人员补充规划 4)人员晋升规划
企业经营战略
影响供给因素:
现有人力资源 社会劳动力市场 预期职位空缺 社会劳动政策 社会经济环境
人力资源现状 人力供给预测
人力资源预测 实际人力需求
人力配置
影响需求因素;
企业维持发展需要 组织结构与调整
素质定义与 素质
描述
词典
进入 培训
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
容
素质评价系统 考核评价系统
调配、晋升
培训依据（业绩与能力）
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
招聘要解决的两个问题
人力资源规划模式
需求预测 考虑的因素 •生产/服务需求 •经济 •技术 •财务资源 •营业额 •组织成长 •管理哲学 •管理技巧 •趋势分析 •管理预测 •德尔菲技巧
需求与供给的平衡 招聘（短缺） 考虑的因素 •全职 •兼职 •返聘 •减员（冗余） •临时聘用 •临时解雇 •降职 •退休
供给预测 内部
企业发展对人力资源的要求是不断的补充和吸引企业 所需要的“人才”
两个必须解决的重要深刻： 什么是企业发展的需要 什么是人才
招聘与经营战略的关系
经营战略
资金战略
短期效益
产品/技术战略
中期效益
人力资源战略
长期效益
招聘战略
招聘策略
要明确所进行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心 要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先 要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先 明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展” 明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先
们离开组织的原因可能与绩效无关。 如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。
要把招聘行动建立在对人力资源市场充分了解的基础之上 注意发掘自己企业的优势，以此作为吸引人才的闪光点 要对竞争对手在招聘以及人力资源管理方面的策略有
充分了解，因为他们通常都是潜在求职者选择的替代 性工作机会
规划计划
职业
化行 为评
依据 职位
价系
职责
统
分层
分类，
确立
晋升
途径 根据
分层
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
准
职位
提供业务素质标准
说明书
依据职责确 立职位标准
任职资格 标准
提供工作标准
课程
设置
标准
课程
设置
职业发展 计划
考试认证方法
考试 依据
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型
从“战术”到“战略”招聘
意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长 期人力资源规划配套。 为企业发展战略服务，满足企业发展战略需要 为组织充实人力资源，实现内部人力资源规划目标， 满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障 选用优秀人才，增强企业实力，从而提高企业竞争力 切实提高企业员工素质。
人力资源规划的目的： 1）建立企业内部长期、稳定的劳动力市场。 2）是人力资源管理、制度及人事决策的基础。
3）有效的预测人力需求，控制人工成本 4）保证人员使用的均衡性、调整性。 5）为企业的经营和管理活动提供准确的人员信息。 6）使员工认识到个人的职业成长轨迹。 7）保证最大限度的达求企业内部劳动力使用的综合
•提供雇员的表格 •市场分析 •技能详细量表 •管理详细量表 •更换图表 •连续计划
外部 •人口变化 •劳动力教育情况 •劳动力流动性 •政府政策 •失业比率
人力资源规划的模
1.人力资源规划的基本概念: 人力资源规划的定义：
在企业总体经营目标条件下（企业）对劳动力定员需求 的计划性管理。要求在数量、质量和结构上保证人员的供给满足 企业维持、发展的需要。
地区人力资源管理者
地区会计管理者
德里
A/1 谢伯德
C/2
地区的计划管理者
维克
A/1
特纳
B/1
技术顾问
莱曼
B/3
西北地区管理者
中心地区管理者
格林 塔帕
A/2 戈德
A/1
C/4
北部中心地区管理者
里姆
B/2
东部地区管理者
莫里斯
B/3
人力资源规划的直接目的 是为了
保证企业发展过程中 对人员数量、质量和结构的需要
招聘面试技巧
21世纪什么最贵?
人力资源部内部培训资料
培训目录
招聘与人力资源系统概述 招聘流程及测评技术 面试准备工作 面试操作技巧 面试案例
第一部分
招聘与人力资源系统概述 1、人力资源六大系统 2、招聘与企业战略 3、人力资源规划模式
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
人力资源规划系统
第一部分小结
通过本节的学习，你应该 了解人力资源六大系统 了解招聘系统与企业战略的关系 了解人力资源规划的基本知识
第二部分
招聘流程及测评技术 1、招聘流程 2、渠道选择 3、简历筛选 4、测评技术
招聘的程序
人力资源计划 职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率