项目经理全面能力提升培训方案

工程项目总承包模式与实务
国际工程项目索赔管理与案例分析
建筑施工项目流程管理与信息化建设
管理者卓越领导力与高效执行力 模块 3：领导能力提升
高效沟通与团队建设
总计
共 15 门课
备注：以上课程可根据双方协商后作调整
1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 1天 15 天
4 方案实施计划
电子邮箱：jiangwei@hywit.com
电话：021-64262151-8013
工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商
建筑施工项目成本控制
建筑施工项目质量管理
建筑施工项目采购管理与控制
建筑施工项目人力资源管理及劳务管理
建筑施工项目目标管理与绩效考核管理
基础设施 BT/BOT 项目运作实务
对前一阶段的培训 对前一阶段的培训 做出小结，提出后 做出评价，对后一阶 期课程实施方案 段的培训提出建议
培训效果的总结 内部培训效果分享
①进行培训跟踪服 务
②对下一期培训提 出改进建议
①协助和督促学员 制定行为发展计划 ②提出培训需求
《课程表》 《学员名单》
《课程访谈提 纲》
《学员登记 表》 《作业》或《报 告》 《优秀学员名 单》 《课程评估 表》 《培训阶段小 结》 《培训总结报 告》
工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商
图 1：成熟的项目管理方法体系
优秀的建筑施工企业（尤其是国际承包商）对项目经理项目管理能力的建设 的共同点是，具备完整实用的工程项目管理体系，非常注重制度化的过程培训， 最重要的 5 门课程包括：项目前期策划（Pre-Project Planning），团队建设（Team Building ），范 围与 变更 控 制（ Scope & Change Control），项目 风 险管 控 （Managing Project Risk），商务管理和财务管理（Biz Mgt. & Finance）。
慧朴建议，将 XXXX 项目经理全面能力提升培训的主要内容集中安排在 2012 年二、三季度，下半年各位项目经理可将所学知识直接应用于实际工作。 具体安排如下表所示。
表 2：XXXX 项目经理全面能力提升培训实施计划
联系人：姜玮
手机：13795203523
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课程考核
课程结 束：结业 典礼
培训课程 评估
培训效 果的评 估和跟
踪
中期项目 会议
培训总结
下期培训 建议
确定班主任、授课 老师时间与行程， 安排学员上课时间、 准备教学辅助工具 地点 与资料（评估表等）
①就课程访谈与讲 师、企业沟通
②安排讲师进行课 程访谈
①安排被访领导和 学员 ②协助访谈
将培训相关内容提 审核内容，并将其在
表 1：项目经理全面能力提升培训课程简介
课程模块
课程名称
天数
模块 1：职业素养与意 开学典礼：职业项目经理与有效项目管理
1天
识提升
建筑施工企业成功的大项目与多项目管理经验交流
1天
模块 2：项目管理知识 建筑施工项目市场经营与客户关系管理
1天
与技能提升
建筑施工项目策划与二次经营
1天
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交企业
XXXX 内部广泛宣传
①策划议程
②协助安排场地、
确认出席领导及学 员
设备、出席人员等
成立班委会，组织 课题研讨和团队活 进行内部协调 动，加强沟通协调
安排课程考核方式 和内容，包括论文 协助参与 答辩环节
①策划议程
确认出席领导及学
②协助安排场地、 设备、出席人等
员
每门课程结束后现 学员对课程进行评 场发放课程评估表 估
慧朴管理有能力设计适合 XXXX 培训需求的课程体系。
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慧朴管理拥有超过 150 名已签约的资深教授和职业讲师。 慧朴管理为数十家建筑施工企业提供周密的培训教务组织及形式灵活的 授课服务。 慧朴管理建立了一整套完善的课程评估系统及效果反馈体系。 XXXX 与慧朴管理合作项目经理全面能力提升培训项目，除了学员在理念与 管理能力提升上有所助益外，通过此次合作，企业还将获得以下增值服务： 获得最新管理和运作经验，包括 2012 年全年《慧朴管理》电子期刊， 2012 年-2013 年最新研究成果（内部报告）。 与专家、教授进行咨询式的座谈，就企业管理、战略发展中的遇到的难 题与困惑进行探讨，获得专家的建议与意见； 与慧朴管理成为战略合作伙伴，获得慧朴管理长期培训资源支持；获得 将来企业人员培训的建议与意见。
XXXX 集团 项目经理全面能力提升培训方案
2012 年 4 月
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1 方案背景
XXXX 集团有限公司（以下简称“XXXX”）具有六十年的发展历史，具有国 家房屋建筑工程施工总承包一级资质、机电安装工程施工总承包一级资质、市政 公用工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包二级资质、矿山工程施工总 承包二级资质、水利水电工程施工总承包二级资质、铁路工程施工总承包三级资 质、钢结构、地基与基础工程专业承包一级资质、建筑智能化、建筑装饰装修、 消防设施工程设计与施工一级资质、房地产开发二级资质、建筑工程设计乙级资 质，以及国际外派劳务经营权和对外承包权。
实战性。采用案例式教学，突出实战、分享项目管理案例的最佳实践。 体验式。实战模拟案例场景、研讨典型案例得失，国内外知名项目实地 考察交流。 权威性。国内外行业领域权威专家、资深实战项目经理联合授课。 灵活性。课程标准化、模块化，定制式选课，便于集中授课。 此次项目经理全面能力提升培训的课程内容如下表所示。
签约完成 明确双方工 作职责及协 调人
确定培训实 施方案
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课程实施 前期准备
课程wk.baidu.com谈
培训宣传
培训方 案实施 课程开
始：开学
班级日常 管理
设计初步培训方案
签定合同
成立慧朴管理项目 组
①优化培训方案 ②提交培训方案
①制定培训目标 ②提供发展战略、主 要业务状况、组织架 构、人才培养规划
审核初步方案
签定合同
成立 XXXX 项目组
①前期培训资料汇 总 ②审核和确认培训 方案
－
《培训项目建 议书》
－
《培训实施方 案》
达成培训项 目合作意向
达成合作
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为了确保整个培训方案的设计具有针对性，符合 XXXX 公司的发展战略目 标，切实提高项目经理的综合能力，我们将与 XXXX 公司成立联合工作组，依 照相关流程进行运作。项目经理全面能力提升培训项目实施要点如下表所示。
2 整体设计思路
建筑施工企业的项目经理是项目的单一联系点，项目经理负责：项目工作的 计划和组织，管理项目的日常活动以及（为客户）提供项目的可交付成果。
针对项目经理团队，比较成熟的项目管理方法、系统包括三大类：
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做好开班前 准备工作
使课程更具 针对性
让学员课前 了解更多的 课程信息
举行开学典 礼
提高团队凝 聚力，增加 学员沟通
促进培训效 果
举行结业典 礼
了解培训效 果
培训实施方 案的改进
向企业提交 项目总结报 告
为提高下期 培训质量提 供依据
5 质量保证及增值服务
慧朴管理将实行严格的内部管理制度，对培训工作的每一环节进行全面质量 控制，确保所有培训的程的授课质量。保证企业培训计划的质量控制要点主要在 以下四个环节：
图 2：项目经理能力结构的转型升级
为了便于培训期间的互动交流，建议参与培训活动的人数保持在 30-50 人之 间。
3 培训体系设计
慧朴管理从成熟的项目管理体系中提炼核心框架，并在充分理解建筑施工企 业管理特点的基础上，设计 XXXX 项目经理全面能力提升培训课程体系。该体 系将突出体现权威性、实战性、体验式、灵活性等特点。
表 3：项目经理全面能力提升培训项目实施要点
阶段 项目工作 慧朴管理具体工作 XXXX 具体工作
使用工具
工作目标
初步沟 通，达 成合作 意向
初步接洽 和洽谈
确认初步 培训方案 培训签约
培训需 求分析 和培训 方案调
整
成立联合 工作组
确定培训 方案
①了解 XXXX 培训 工作现状及培训需 求 ②收集相关资料
为了“打造职业精神、提高责任心、加强素质管理、全面提升管理人员的工 作能力、系统培养 XXXX 项目经理团队”，公司领导提出“项目经理全面能力提升” 培训需求，上海慧朴企业管理有限公司（以下简称“慧朴管理”）希望凭借在建筑 企业管理人才培训方面的扎实经验，为 XXXX 策划《项目经理全面能力提升培 训方案》并协助实施。为 XXXX 实现更高更远的发展目标提供强有力的管理人 才保障。
推荐讲师：张老师
上海同济大学地下工程与隧道工程学士，长江商学院 EMBA 硕士；IPMP A 级 国际特级项目经 理。 20 年项目管理经历，曾任职于上海隧道工程股份有限公司（项目经理）、中国建筑工程总公司 基础设施部副总经理，现任职于中国水电建设集团公司基础设施事业部副总经理。
6 部分课纲及讲师简介
部分课程提纲及讲师介绍如下。
建筑施工项目前期策划管理
模块 1：前事不忘，后事之师——项目往往失败于开始 Part1．项目策划不到位案例分析
案例 1 ：上海轨道交通 4 号线“7.1”隧道涌水事件（1.5 亿元） 案例 2 ：杭州市地铁 1 号线“11.15”地面塌陷事故（21 人丧生） 部分地铁事故清单——各执一词？一个都不能少？ 启示：项目往往失败于开始 模块 2：项目策划、主要内容与工作程序 Part1．项目策划，来源于实践 项目管理在变化（常规做法：纲领性文件→施工组织设计） 参考：我国项目管理的发展 项目管理的 3 大约束条件：时间/进度；成本；性能/质量 Part2．项目战略与项目策划 技术策略是指在项目中使用的技术 好的战略可以为项目节省大量的时间和金钱 Part3．项目生命周期与项目各方 对整个项目成本影响示意 项目策划过程本身成本很低，但是对整个项目成本的影响很大 练习 1：成都地铁的新闻解读 Part4．项目策划：从项目战略到实施计划 授人以 “鱼” ？还是授人以“渔”？ 常规的项目策划分类及内容 项目策划分解
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九五策划：3 阶段，9 步骤，5 关口 模块 3：项目战略与技术策略 Part1．S1：列出可能的项目战略与技术策略
练习 1：列出可能的项目战略与技术策略 S1：（承包商）典型战略与策略 R1→S2：项目战略与技术策略的匹配与排序 Part2．S2：选择确定匹配的项目战略与技术策略 R2→S3：项目目标均衡与衡量 S3→S4-1：确定项目战略及风险 Part3．你管理风险，还是 风险管理你? R3：RPN 风险分析法 S4-2：风险应对方法 S5：P1 成果→战略确定 Part4．进度与成本权衡 Part5．成本和质量权衡 模块 4：项目管理计划 Part1．S6：主要项目管理计划/策划书 S6.1 项目实施计划书分类与编制计划 S6.2 项目总体进度计划/施工组织设计 S6.3 项目各类资源计划 S6.4 项目预算成本及成本计划 S6.5 项目资金计划 S6.6 项目其他计划 模块 5：项目策划管理 S8.1：渐进明细的原则 S8.2 变更、审批 S9：更新的项目策划 S10：项目管理绩效考评 模块 6：案例、工具和技术 盾构隧道风险识别/确认方法示意 鲁班奖策划内容 项目管理策划中，可使用工程项目管理方法和工具 神奇的挣值
公司现有员工 2790 名，其中具有高中级职称的管理人员 615 名。公司下设 十三个土建分公司和设备安装、通风空调、道路桥梁、机械施工、自动化智能、 防水、地基处理、钢结构等二十七个专业分公司及十六个直属分公司、五个直属 项目部、六个区域分公司，拥有工程监理、物业管理、建筑装饰、建筑劳务、科 研检测、建筑设计、机械施工、房地产开发、钢结构等十四个子公司，并拥有一 个省级技术中心。