管理流程诊断报告

战略管理流程
计划预算流程
绩效管理流程
财务管控流程
投资管理流程
合同管理流程
战 略 制 定 流 程
三 年 战 略 规 划 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 制 定 流 程
年 度 计 划 预 算 调 整 流 程
绩 效 指 标 制 定 流 程
绩 效 辅 导 流 程
绩 效 考 核 流 程
资 金 管 理 流 程
资 产 管 理 流 程
财 务 管 理 流 程
财 务 审 计 流 程
投 资 决 策 流 程
合 同 管 理 流 程
5
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战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 决策委员会 集团愿景目 标及目前战 略 编号： 总责任人：董事长 战略发展部 宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对 手研究 本流程共1页之第1页 审核: 房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门 协助部门/业 务分析与资 源能力评估 生效日期: 签署： 责任人 备注
拟订三年战略规划 初稿 否决 评 审
战略发展部经 理
董事长
制定三年战略规划 通过 执行三年战略规划
制定三年 业务规划
战略发展部经 理 各子公司经理 、部门经理
计划预算制定 流程
滚动调整三年 战略规划 3 8
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1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
1
拟订三年战略规划框架
三年战略规划专题研讨会
2
战略发展部经 理
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
部门/业务 分析与资源 能力评估
各部门、公司、 房地产集团责任 人
拟订集团战略研讨框架
1
战略发展部经理
战略发展部主持召开战略研讨会
各职能部门、公 司、房地产集团 责任人
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程
支持业务流程
3
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本次项目，凯捷与莱茵达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织 结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
拟订集团战略初稿 否决 决 策
战略发展部经理
通过 制定集团战略
集团董事长
战略发展部经理 三年战略规划制定流程 6
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战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分） 7
流 程 绩 效
以实现集团控制为绩效目标以满足规模 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 通过控制流程重心，更好的控制成本、 进度，提高效率和投资收益
4
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根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 计十三个核心管理流程
流 程 环 境
业务 模式 •价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同 流 程 重 心
管控模式：总部对下属公司由简单的服 务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部 门的专业人员配置、能力建设和权限 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程环境的变化，开发业务的一些重要环 节由集团进行控制，主要是策划定位、 规划设计、施工图审查等环节
莱茵达管理流Hale Waihona Puke Baidu体系
凯捷中国
2005年7月
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系 – 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略
流程
流程持续改进
流程绩效
年度计划预算制定流程说明文件（1/2）
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是总经济师 • 财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开 • 决策委员会是预算决策的主体 • 各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议 3 流程概要 • 集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报 决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天 • 集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长 • 各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部 • 集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理 • 集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决 策责任人是董事长
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年度计划预算制定流程(1/2)
年度计划预算制定流程 流程协调控制部门：集团财务部 决策委员会 高层建议 集团财务部 计划预算总结 三年战略规划 编号： 总责任人：总经济师 其他部门 本流程共2页之第1页 审核: 房地产集团、业务公司 生效日期: 签署： 责任人 备注
1.各部门、业 务公司及集 团制定年度 计划预算同 时应制定资 金使用计划
拟订年度计划预算大纲
1
总经济师
否决
评 审
通过
董事长
下达预算大纲
施工图预算
董事长 各部门、公 司、房地产 集团负责人
拟订部门与集团财务计划预算
拟订部门计划预算
拟订公司计划预算
汇总集团财务计划预算初稿
财务部经理
召开预算平衡大会 2 10
总经济师负 责会议董事 长负责决策
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年度计划预算制定流程(2/2)
年度计划预算制定流程 流程协调控制部门：集团财务部 决策委员会 集团财务部 1 调整部门/公司年度计划预算 制定集团年度计划预算 否决 各部门经理 编号： 总责任人：总经济师 其他部门 本流程共2页之第2页 审核: 房地产集团、业务 公司 生效日期: 签署： 责任人 备注
三年战略规划制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序
• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是战略发展部经理 • 战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略 • 决策委员会是战略规划决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节 责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理 • 战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理 • 各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理 4 相关流程交付品 • 《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中 期报告战略部分） 9
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三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程 流程协调控制部门：战略发展部 董事长 集团高管 编号： 总责任人：战略发展部经理 战略发展部 战略分析 集团战略 拟订三年 业务规划 战略发展部经 理 职能部门 本流程共1页之第1页 审核: 各子公司 生效日期: 签署： 责任人 备注
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的 主要内容
流程环境
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力
– 管控模式 – 组织结构 – 权限体系 – 人力资源
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总经济师
评 审
董事长
通过
监督年度计划预算执行 执行年度计划预算
董事长发布 总经济师监督
发布年度计划 预算
各部门、公司 、房地产集团 负责人执行
年度计划预算调整流程 总经济师
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