企业运营机制设计.ppt
2024版年度中小企业经营管理ppt课件
定义
中小企业是指在经营规模上相对较 小的企业,通常具有较小的市场份 额、较少的员工数量和资本规模。
特点
灵活性高,能够快速适应市场变化; 创新能力强,常常是新技术、新产 品的发源地;管理层次少,决策效 率高。
4
中小企业在国民经济中的地位
01
02
03
经济贡献
中小企业在国民经济中占 据重要地位,创造了大量 的就业机会,为经济增长 做出了重要贡献。
2024/2/2
网络营销策略制定
针对网络营销平台特点,制定相应的营销策略,如搜索引擎优化(SEO)、社交媒体营销 (SMM)等。
电子商务应用
利用电子商务平台开展在线销售、客户服务等业务,提高企业运营效率和市场竞争力。
26
06 中小企业创新发展与转型 升级
2024/2/2
27
创新意识培养及创新能力提升
2024/2/2
市场细分
根据客户需求、消费习惯、 地域等因素,将市场细分 为不同的子市场,以便更 好地满足客户需求。
确定市场定位
根据企业自身资源和能力, 选择适合的市场定位,如 低成本、差异化、聚焦等。
8
产品策略
产品组合策略
根据市场需求和企业资源,合理规划 产品组合,包括产品线的宽度、深度、 关联度等。
面试与评估
建立科学的面试和评估体系,确保选拔到合适的 人才。
2024/2/2
14
培训与开发
2024/2/2
培训需求分析
针对员工岗位需求和职业发展,分析培训需求,制定培训计划。
培训内容与形式
设计多样化的培训内容和形式,如课堂培训、在线学习、工作坊 等。
培训效果评估
对培训效果进行评估和反馈,不断改进和优化培训计划。
《企业组织架构》课件
权利平衡原则
总结词
平衡各部门的权利与责任
详细描述
组织架构设计中应平衡各部门的权利与责任,确保各部门在拥有适当权利的同时 承担相应的责任,避免权利过于集中或责任不明确的情况发生。
专业化原则
总结词
实现专业化的分工与协作
详细描述
组织架构设计应遵循专业化原则,根据工作内容和性质进行分工,设立专业化的部门和岗位,提高员工的专业技 能水平,促进团队协作和企业整体竞争力的提升。
事业部制组织架构
总结词
分权管理、自主经营、灵活应对、创新发展
详细描述
事业部制组织架构是一种分权管理的组织形 式,将组织划分为若干个事业部,每个事业 部拥有相对独立的经营自主权,能够灵活应 对市场变化。这种架构形式有利于激发事业 部的创新和发展活力,但也可能导致资源分 散和内部竞争。
矩阵型组织架构
总结词
专业分工、部门细分、资源共享、协同 合作
VS
详细描述
职能型组织架构是以专业分工为基础,将 组织划分为不同的职能部门,如人力资源 、财务、市场等。各部门在各自领域内独 立运作,同时又需要与其他部门协同合作 ,实现资源共享。这种架构形式有利于提 高工作效率和专业水平,但可能导致多头 领导和沟通障碍。
华为的组织架构
总结词
全球化布局
详细描述
华为的组织架构适应全球化的发展趋势,通过在全球范 围内布局研发、生产和销售等环节,实现资源的优化配 置和高效利用。华为的全球化布局有助于提高企业的国 际竞争力和市场影响力。
腾讯的组织架构
总结词
扁平化管理
详细描述
腾讯的组织架构注重扁平化管 理,减少管理层级、加强跨部 门协作。腾讯通过建立敏捷的 产品团队和跨部门协作机制, 提高产品的研发线型组织架构
如何建立企业运行机制
建立流程
• 工程事业部内部各职能部门之间的联系。 • 工程事业部的外部联系:业主、设计院、监理、
质监站、安监站、分包方、供货方。。。。。。 • 市场营销、招投标、施工组织、技术交底、质量
管理、安全管理、预决算。。。。。。 • 流程的要素:谁来做(部门、岗位)、做什么、
输入什么、输出什么、标准、时间、闭环。
如何建立企业运行机制
工程事业部的诉求
• 工程事业部虽然不是独立的企业法人,但集团要 求工程事业部像企业一样独立运行、独立核算。
• 工程事业部的年度销售绩效指标:30亿。 • 工程事业部希望建立公司运行机制。
工程事业部的战略
• 战略:我是谁、我要到那里去、如何达到目的。 • 我是谁:工程事业部是干什么的。 • 我要到那里去:工程事业部的目标是什么。 • 如何达到目的:如何实现目标。
• 计划:做什么、如何做、谁来做、何时做、配合 做、做没做、持续做(PDCA),也是管理抓手。
谢谢
• 高管思维必须全面。 • 四个高管必须相互包容 。 • 分解战略目标。尽快落地细化。 • 战略思路的完成。分解年度目标。
人有了知识,就会具备各种分析能力, 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书,广泛阅读, 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍,我们能丰富知识, 培养逻辑思维能力; 通过阅读文学作品,我们能提高文学鉴赏水平, 培养文学情趣; 通过阅读报刊,我们能增长见识,扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操, 给我们巨大的精神力量, 鼓舞我们前进。
建立标准及制度
• 工程事业部按照什么样的标准运行?是非观。
• 施工工法、施工工艺、财务制度、人事制度、采 购制度、安全制度。。。。。。
• 作业的标准、评判的标准、奖罚的标准、选拔的 标准。。。。。。
某企业新媒体运营规划方案课件ppt
针对不同平台的特点和用户习惯,规划不同的内容形式和发布频率,实现平台的 全面发展。
内容策划与制作
内容规划
根据企业特点和目标用户需求,制定内容策划方案,包括内 容类型、主题、形式等。
内容制作
建立内容制作团队,整合内外部资源,制作高质量、有趣味 性的内容。
用户运营与推广
用户运营
通过数据分析、用户调研等方式,深入了解用户需求和行为,建立用户画像 ,实现精准营销。
特点
03
04
05
数字化:新媒体运营以 数字化媒体为主要工具 ,具有数字化营销的特 点。
社交化:新媒体运营注 重与用户的互动和参与 ,具有社交化的特点。
个性化:新媒体运营注 重提供个性化的服务和 体验,满足用户的个性 化需求。
目的和意义
意义
提高竞争力:新媒体运营可以提 高企业的品牌竞争力,提升产品 形象。
个性化服务
新媒体运营将越来越注重提供个性化的服务和 体验,以满足用户的个性化需求。
3
全渠道整合
新媒体运营将促进全渠道整合,实现线上线下 融合,提高用户购物体验和品牌知名度。
02
企业新媒体运营现状分析
优势分析
品牌认知度
01
公司在市场上拥有一定的品牌影响力和认知度,这有助于提高
用户对公司产品的信任度和忠诚度。
某企业新媒体运营规划方案 课件ppt
xx年xx月xx日
目录
• 新媒体运营规划方案概述 • 企业新媒体运营现状分析 • 新媒体运营战略规划 • 新媒体平台运营规划 • 新媒体运营团队建设规划 • 新媒体运营风险管理
01
新媒体运营规划方案概述
定义与特点
01
02
定义:新媒体运营是指 利用数字化媒体工具, 包括社交媒体、移动应 用、在线视频等,进行 品牌推广、营销策略实 施、客户关系管理等活 动,以实现企业战略目 标的行为。
企业经营管理学习课件PPT共47张
介绍标准成本控制、预算控制、作业成本控制等方法,分析其适 用范围和优缺点。
成本控制案例分享
结合实际案例,分析企业在成本控制方面的成功经验和教训,提 出改进建议。
风险防范意识培养及应对措施
风险防范意识培养
阐述风险防范的重要性,提高员 工对风险的敏感性和识别能力, 形成全员参与的风险防范氛围。
团队组建过程
确定团队目标、选拔团队 成员、明确角色与责任、 建立沟通机制、制定工作 计划等。
团队发展阶段
形成期、震荡期、规范期、 执行期、休整期,了解各 阶段特点,采取相应管理 措施。
领导力概念模型介绍及评估方法
领导力概念
领导力是指领导者在特定情境中吸引和影响被领导者与利益相关者, 并持续实现群体或组织目标的能力。
领导力模型
包括领导素质、领导行为、领导情境等要素,如情商领导力模型、 五力模型等。
领导力评估方法
360度反馈法、领导力测评量表、关键事件法等,全面评估领导者的 领导力水平。
领导力提升途径探讨
01
02
03
04
自我提升
领导者应具备自我认知、自我 驱动和自我学习能力,通过反 思、学习和实践不断提升领导 力。
组织变革过程管理和效果评估
组织变革过程管理
制定详细的变革计划,明确变革目标、步骤和时间表,确保变革 过程有序进行。
员工沟通与培训
加强与员工的沟通,解释变革的必要性和意义,组织相关培训,提 高员工对变革的认同感和适应能力。
效果评估与持续改进
建立变革效果评估机制,定期对变革成果进行评估,针对存在的问 题和不足进行持续改进。
导师制与培训
轮岗锻炼与挑战性任务
组织培养与激励机制
精益生产运营管理实践PPT培训课件
目录
• 精益生产概述 • 精益生产运营管理原则 • 精益生产工具与方法 • 精益生产实践案例 • 精益生产实施的关键要素 • 未来精益生产的趋势与挑战
01 精益生产概述
精益生产的定义与特点
总结词
精益生产是一种以客户需求为导向,追求高效、低成本的生 产方式。
详细描述
5S管理
01 整理(Seiri)
02
03
整顿(Seiton) 清扫(Seiso)
04
05
清洁(Seiketsu) 素养(Shitsuke)
定期清理工作区域,只保 留必要物品,提高工作效 率。
合理规划物品的放置位置 ,方便快速取用,减少寻 找时间。
定期清扫工作区域,保持 整洁,减少事故发生。
维护和保持工作区域的整 洁,防止污染和浪费。
环境可持续性的挑战与机遇
绿色生产
随着全球环境问题日益严重,企业面临 越来越大的环保压力。实现绿色生产, 减少环境污染和资源浪费,已成为企业 可持续发展的必然选择。通过采用环保 材料、节能技术和废弃物回收利用等措 施,降低生产过程中的环境影响。
VS
低碳经济
在应对气候变化方面,低碳经济成为全球 发展趋势。企业应积极响应低碳经济号召 ,通过改进生产工艺、提高能源利用效率 、发展可再生能源等措施,减少碳排放, 为全球气候治理做出贡献。
05 精益生产实施的关键要素
高层领导的支持与参与
明确高层领导的角色与责任
高层领导应作为精益生产的推动者和倡导者,为实施精益生产提 供战略指导和资源支持。
制定实施计划与目标
高层领导应制定具体的实施计划和目标,明确实施步骤和时间表, 确保精益生产在企业中的顺利推进。
企业内部控制制度PPT课件讲义
内部控制制度具有全面性、规范性、经常性、关联性和发展性等特点,它不是 局限于某一业务或某一环节的控制,而是涉及企业所有经济业务和整经营活动的有序开展
提高企业经营效率
内部控制制度通过制定规范的业务流程和 监管措施,确保企业经营活动的有序开展 ,防止出现混乱或舞弊现象。
有效的内部控制制度可以优化企业内部管 理流程,减少不必要的环节和资源浪费, 提高企业经营效率。
保障企业资产安全
提高会计信息质量
内部控制制度通过严格的授权审批和监督 机制,确保企业资产的安全完整,防止资 产流失和被非法侵占。
内部控制制度通过规范会计核算和财务管 理流程,确保会计信息的真实、准确、完 整,为企业的决策提供可靠依据。
企业内部控制制度ppt课 件讲义
• 企业内部控制制度概述 • 企业内部控制制度的要素 • 企业内部控制制度的设计与实施 • 企业内部控制制度的案例分析 • 企业内部控制制度的未来发展与挑战
01
企业内部控制制度概述
定义与特点
定义
企业内部控制制度是指企业为实现经营目标,保障资产安全完整,保证会计信 息资料正确可靠,确保经营方针贯彻执行,促进经营活动经济有效,而在内部 所采取的一系列控制措施的总称。
通。
通过实施持续的监督活动和专项监督,对内部控制的有效性进 行持续监督和专项监督,并适时调整相关策略。
内部控制制度的评价与改进
改进措施
根据评价结果,制定相应的改进措施,不 断完善内部控制制度,确保其始终处于有
效状态。
A 评价方法
采用多种方法对内部控制的效果进 行定性、定量评价,以衡量内部控
制的有效性。
重要性原则
内部控制应当在全面控制的基础上,关注重要业务事项和高风险领域。
运营管控(华润置地)PPT课件
• 华润置地简介 • 运营管控体系 • 运营管控案例分析 • 运营管控的挑战与对策 • 未来展望
01
华润置地简介
公司背景
01
华润集团旗下地产业务旗舰
02
03
04
成立于1992年
在香港和中国内地拥有丰富的 房地产开发经验
长期致力于城市综合体和商业 地产的投资与开发
业务范围
政策法规挑战与对策
政策法规挑战
关注政策动态
政府政策法规的调整和变化可能对企业运 营产生重大影响。
及时了解和掌握政府政策法规的最新变化 ,以便提前做出应对。
合规经营
建立危机应对机制
确保企业运营符合相关法律法规要求,避 免因违规行为带来的风险。
针对可能出现的政策风险,制定相应的应 急预案,以降低潜在损失。
绿色可持续发展
积极推动绿色建筑和可持续发展, 为社会和环境做出贡献。
THANKS
感谢观看
拓展海外市场
在保持国内市场领先地位 的同时,华润置地将积极 拓展海外市场。
创新业务模式
华润置地将不断创新业务 模式,以满足客户多样化 的需求。
运营管控创新方向
智能化运营管理
运用新技术手段,实现运营管理 的智能化和数字化,提高效率和
降低成本。
精细化运营管理
通过精细化的运营管理,提高项目 的品质和客户满意度。
04
运营管控的挑战与对策
市场变化挑战与对策
市场变化挑战
市场需求多变,消费者偏好难以捉摸,导致 企业难以准确预测和应对。
持续市场调研
定期收集和分析消费者反馈,了解市场趋势 和竞争对手动态。
灵活调整策略
根据市场变化快速调整产品、价格、促销和 分销策略。
公司的经营ppt课件
员工绩效考核评价体系
建立科学的绩效考核体系
根据公司的战略目标和部门工作计划,建立科学的绩效考核体系,客观评价员工的工作表现。
制定合理的考核标准
针对不同岗位和工作性质,制定合理的考核标准,确保考核结果的公正性和准确性。
及时反馈考核结果
实现线上线下渠道的协同与整合, 提高销售效率和客户满意度。
合作伙伴关系建设
寻找合适的合作伙伴
根据公司的业务需求和市场定位,寻找具有互补优势的合作伙伴, 共同开拓市场。
建立长期稳定的合作关系
与合作伙伴建立长期稳定的合作关系,明确双方的权利和义务,实 现共赢。
合作伙伴管理与评估
定期对合作伙伴进行管理和评估,确保合作关系的健康发展。
投资计划制定
根据公司的投资目标和风险承受 能力,制定投资计划,并明确投 资项目的选择标准和投资回报要 求。
投融资风险控制
分析投融资过程中可能面临的风 险,并提出相应的风险控制措施。
05
团队建设与人力资源 管理
组织Байду номын сангаас构设置及职责划分
设立合理的组织架构
根据公司业务和发展需要,设立高效、灵活的组织架构,明确各 部门职责和权限。
根据目标市场的特征,构建消费者 画像,包括年龄、性别、职业、收 入、消费习惯等维度,以便更精准 地制定营销策略。
品牌宣传推广方案设计
品牌定位与形象塑造
01
明确品牌的核心价值和差异化优势,设计独特的品牌形象和视
觉识别系统。
宣传渠道选择
02
根据目标市场的媒体使用习惯和偏好,选择合适的宣传渠道,
如社交媒体、广告、公关活动等。
2024版运营管理PPT模板
2024/1/28
重要性
运营管理是企业核心竞争力的重要组成部分,对于提高企业整体绩效、增强市场竞争力 具有重要意义。
4
运营管理的目标与任务
2024/1/28
目标
实现高效、低成本的运营,提高产 品质量和客户满意度,推动企业可 持续发展。
任务
制定运营战略和计划,优化生产流 程,提高生产效率,降低运营成本, 加强质量管理和风险管理,提升服 务水平。
1 2
安全制度
建立完善的安全管理制度,规范运营行为。
安全培训 定期对员工进行安全培训,提高安全意识。
3
安全检查 定期对运营系统进行安全检查,确保系统稳定性。
2024/1/28
25
运营风险的防范与应对措施
风险预警
建立风险预警机制,及时发现并处理潜在风险。
应急预案
制定详细的应急预案,确保在突发情况下能够迅 速响应。
6
Part
02
运营策略与计划
2024/1/28
7
运营策略的制定
01
02
03
04
确定目标市场和目标客 户群体
2024/1/28
分析竞争对手和行业趋 势
制定差异化的运营策略
确定关键业务指标和评 估标准
8
运营计划的编制与执行
01
02
03
04
制定详细的运营计划和时间表 2024/1/28
分配资源和预算
2024/1/28
21
运营资源的节约与环保
资源节约
建立完善的资源节约制度, 推广节能技术和设备,提 高资源利用效率,减少资 源浪费。
2024/1/28
环保措施
积极履行企业社会责任, 加强环保意识培养,采取 有效的环保措施,降低企 业运营对环境的影响。
企业经营管理学习课件PPT(共 47张)
企业文化如何匹配战略
• 防守型战略:(特点:维持现有的竞争地位, 希望稳住阵脚,稳定中求发展,先做守势, 以守为攻,后发制人。)
• 匹配文化:应坚持稳重,严谨,注意管理 细节的工作作风,提倡遵守纪律,审慎行 事,勤勉敬业,对经营活动强调严格控制 和调度规范化, 秩序化,标准化。
•是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共 同遵守的最高目标,核心价值观和行为规范,是企业理念形 态文化,制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体, 是企业在各种活动及其结果中,所努力贯彻并实际体现出来 的以文明取胜的群体竞争意识,并且表现为企业的风采和独 特的风格模式。
企业文化
企业文化的构成要素:
人力资源管理的职能如下: ① 工作分析职能(最基础性的工作)。 ② 战略性人力资源的规划 ③ 员工的招聘与配置 ④ 培训与开发
人力资源管理
• 人力资源管理机制四方面:
① 牵引机制:如工作说明书与岗位职责书,要告诉员工应该做 什么工作,达到何目标?
② 激励机制:薪酬体系,职业生涯管理,告诉员工达到什么目 标就会得到什么奖励。
企业战略
战略的选择 ① 提出方案 ② 评估战略备选方案 ③ 进行战略选择 ④ 确定战略方案实施的政策与规划 战略实施 ① 建立和调整企业的组织结构 ② 对人员和制度的管理 ③ 企业文化的建设
企业的组织
组织结构(职务、职责、职权及相互关系)
① 职能结构(营销、生产、技术、后勤,售后服务等不同 的业务职能)
③ 对决策的重要性:低层次作出的决策越重 要,影响面越广则分权程度越高,反之下
企业组织
对决策控制的程度:低层作出的决策,上 级 要求审核程度越低,分权程度越高,下 级在做决策时需要请示或照会的人越少, 其分权程度越大。
企业建立经营机制
包括企业资产、员工数量、年营业额 等。
业务范围
企业所涉及的行业领域、产品线、市 场覆盖等。
组织架构与人员配置
组织架构
企业的部门设置、层级关系、职责划分等。
人员配置
企业各部门的人员数量、职位设置、专业技能等。
运营状况及问题诊断
运营状况
企业的生产效率、成本控制、市场份额等。
问题诊断
针对企业现状,分析存在的问题及其成因,如管理不善、市场定位不准等。
指定负责经营机制改革项目的高 层领导,确保项目得到高层关注
和支持。
建立执行团队
组建具有专业能力和执行力的团队 ,负责具体改革方案的落地实施。
分配任务与资源
为执行团队分配具体任务,并提供 必要的资源和支持。
监测进度及时调整方案
设立监测机制
通过定期汇报、进度跟踪等方式 ,对改革实施过程进行持续监测
。
评估实施效果
收集员工意见
通过问卷调查、座谈会等形式,收集员工对经营机制的反馈意见。
汇总客户需求
关注客户对公司产品和服务的评价,及时汇总客户需求,为改进提 供依据。
制定改进措施
针对收集到的反馈意见和客户需求,制定具体的改进措施,并明确责 任人和执行时间。
分享成功案例推广经验
整理成功案例
挑选出具有代表性的成 功案例,进行详细整理 和描述。
设立内部审计部门,定期对企业各项业务和流程 进行审计,确保制度执行到位。
危机事件应对预案制定
风险识别与评估
识别企业可能面临的危机事件类型,评估事件发生的可能性和影 响程度。
应急预案制定
针对不同类型的危机事件,制定相应的应急预案,明确应对措施 、责任人和执行流程。
应急演练与培训
2024电商运营规划ppt全新免费
建立全面的供应商评估体系,包括质量、价格、交货期等方面,确 保选择到合适的供应商。
长期合作关系建立
与优质供应商签订长期合作协议,确保稳定供货和价格优惠。
供应商沟通与协作
定期召开供应商会议,加强双方沟通与协作,共同解决合作中遇到的 问题。
库存管理策略优化
需求预测与计划
通过历史销售数据和市 场趋势分析,提高需求 预测பைடு நூலகம்确性,制定合理 的库存计划。
07 数据驱动决策支持系统搭建
CHAPTER
数据收集、整合和清洗方法论述
数据收集
通过爬虫、API接口、日志文件等 多种方式收集电商运营数据,包 括用户行为、交易数据、商品信 息、竞争对手情报等。
数据整合
将不同来源的数据进行整合,消 除数据冗余和不一致性,形成统 一的数据视图。
数据清洗
对数据进行去重、填充缺失值、 异常值处理等清洗操作,保证数 据质量和准确性。
环保意识的提高将推动绿色电商的发展,包 括绿色包装、绿色物流等方面都将成为电商 发展的新热点。
02 2024电商运营目标制定
CHAPTER
整体运营目标
实现全年销售额增长 30%
优化用户体验和购物 流程
提高品牌知名度和市 场份额
流量获取目标
增加社交媒体流量20% 提高搜索引擎排名,增加自然搜索流量15%
商品定位及选品策略
确定目标受众
通过市场调研和数据分析, 明确目标受众的需求和偏 好,为商品定位提供依据。
商品差异化
在同类商品中,通过设计、 功能、品质等方面的差异 化,打造独特的商品卖点。
选品原则
制定选品原则,包括品质、 价格、销量、评价等多个 维度,确保选品的准确性 和高效性。
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE(通用电气)是一家全球领先的高科技公司,业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量,GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程,帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成:1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中,策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划,GE能够提前预测市场趋势,制定有效的业务决策,并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构,以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计,GE能够实现工作的高效协同,提高运营效率,减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理,GE能够激励员工积极主动地工作,提高工作质量和生产效率,从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配,GE能够最大程度地发挥各项资源的作用,提高生产效率和质量,并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析,以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理,GE能够实现持续改进和创新,提高运营管理水平,提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理,以实现以下效果:1.提高产品和服务的质量:通过严格的流程管控和绩效管理,能够及时发现和解决问题,提高产品和服务质量,满足客户需求。
企业运营机制设计讲课文档
目的:为了更好的促进流程文化在**公司传播,便于企业在之后的流程管 理过程中更好的达成共识。 总设计图 :
第12页,共51页。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
长效设计关键点之一:组织
组织的问题解决:流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。
流程本质上是公司的流程,是业务的流程,不是流程管理者的流程。
第13页,共51页。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
为此,给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构,见下图。
第14页,共51页。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
长效设计关键点之二:流程/制度
①流程优化需求管理。
流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化,那么优化需求从哪里来?如何管理?这些需 求如何转化为可操作的流程优化项目呢?
第19页,共51页。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
案例总结
1、目的清晰; 2、总框架设计; 3、组织职责清晰明了; 4、流程/制度方法完善,可持续; 5、人员持续建设。
第20页,共51页。
2.机制设计方法
2.2案例:秦一统六国
秦国铁军 天下闻 为奖励军功,商鞅规定,凡行伍中人,不论出身门第,一律按照其所立军功 的大小接受赏赐。即便是秦国的宗室也是这样。宗室未立军功者不得列入宗 族的簿籍,不得拥有爵位。 禁止私斗。商鞅认为,在战场上士兵 为国家而战奋勇杀敌,是应当的;乡里 打斗,为私而斗于国无力。禁止私斗,违反规定者将受到十分严厉的处罚。
第5页,共51页。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
2007年获得诺贝尔经济学奖 瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布,将2007年诺贝尔经济学奖授予: 美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨(Leonid Hurwicz)、 新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金(Eric S. Maskin)、 芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森(Roger B. Myerson), 以表彰他们为“机制设计理论(Mechanism Design Theory)奠定了基础”。
机制设计理论PPT课件
假设若betty 2021/3/12
是真正的母亲,则CB>CA>B
12
机制设计模型
自然
类型1
类型2
p A
1-p A
B
方案1 方案2
方案1 方案2
A 接受 不接受 接受不接受接受 不接受接受
不接受
2021/3/12
13
目标与约束条件
➢ 目标:没有私人信息的一方(B)利益最大化; ➢ 约束条件:
参与约束:有私人信息的一方至少有积极性接受一个 方案(包括不交易的方案);
➢ 买者不知道车的真实质量,如果两类车都进入市场,车的 平均质量Eθ=4000→买者愿出的最高价格P=4000。 →高质 量车的卖者将退出市场,只有低量车θ= 2000的卖者愿意出 售。
2021/3/12
2
➢ →买者知道高质量的车退出,市场上剩下的一定是低质 量的卖者。买者愿出的最高价格为P=2000
15
机制:第一年不赔偿
赔偿概率
投保金额
保费 预期收益
类型I
0.09
10
类型II 0.25
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平均
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自选择2021(/3/s12elf-seletion):类型I不参加保险,类型II参加保险 16
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2021/3/12
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问题:有时候,拥有私人信息的一方有积极性通 过一定的行动向另一方传递自己的私人信息,但 有时候他们没有积极性或没有有效的办法传递自 己的私人信息;
机制设计:没有私人信息的一方通过设计不同的 分配方案使得有私人信息的一方通过自我选择揭 示自己的私人信息.
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制度
以管理为主题,以人力资源为主要内容, 解决的是企业的能力和效力问题。
好的体制,确保好的战略决策; 好的机制,确保好的战略执行; 好的制度,确保战略执行到位。 三者有机互动,促进企业良性经营、持续发展。
2
设计方法
有目的进行,
传统经济学在研究方法把市场机制作为已知,研究它能导致什么样 的配置有所不同;
机制设计理论把社会目标作为已知,寻找实现既定社会目标的经济 机制。即通过设计博弈的具体形式,在满足参与者各自条件约束的 情况下,使参与者在自利行为下选择的策略的相互作用能够让配置 结果与预期目标相一致。
1.何为机制
1.2理论成长及认可
然而各个不同时段,不同类型的项目需求收集之后是否立即着手开始立项进行优化呢? 一方面,不同的需求有轻重缓急之分;另一方面企业自身也有资源和人员精力的限制, 不可能所有需求都立即转化为优化项目。 如此给**公司设计了流程优化需求管理表作为其流程项目池,各方面的流程优化需求 均纳入该项目池中。该项目池由流程管理部门进行统一管理,每年定期组织对其进行 盘点。组织流程管理部门人员、流程责任部门相关人员、流程客户代表、IT人员等开 展优化需求分析,明确项目优化的价值和优化级。在优化需求分析的基础上由流程主 管部门进行年度流程优化项目和预算规划,并报公司流程指导委员会审批。纳入流程 管理部门年度规划内的流程优化项目将按照流程优化项目管理的要求,统一进行质量 和进度管理。
企业运营机制设计
---有效管理
版本号:1.06版 -2016年7月
制作&主讲:李文军
关于此次课程...
一、目的: 1、学习如何进行机制设计; 2、利用机制设计优化管理; 3、解决目前不合理方式,提升控制能力。
二、创建一个学习与交流的环境 没有正确与错误的问题 没有正确与错误的回答
三、积极参与
四、学习的同时, 享受乐趣 ☺
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
长效设计关键点之二:流程/制度
②流程优化项目管理。 流程涉及到企业的方方面面,随着企业的发展,也会不断有问题暴漏出来。不能企图 通过一次项目把所有问题全部解决,从此便一劳永逸。 如何保证**公司的流程优化项目按质按量的完成?如何帮助企业将这一整套流程优化 体系真正沉淀为**公司自身管理能力的提升。
Байду номын сангаас
课程研讨-提纲
1
机制
以经营为主体, 解决动力和活力问题!
1.何为机制
1.1理论来源
机制设计理论起源于1960-1972年;
所讨论的一般问题是:对于任意给定的一个经济或社会目标,在自 由选择、自愿交换、信息不完全等分散化决策条件下,能否设计以 及怎样设计出一个经济机制,使经济活动参与者的个人利益和设计 者既定的目标一致。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
为此,给**公司设计了两个层级的流程管理组织结构,见下图。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
长效设计关键点之二:流程/制度
①流程优化需求管理。 流程优化常态化的前提是流程优化需求常态化,那么优化需求从哪里来?如何管理? 这些需求如何转化为可操作的流程优化项目呢? 结合**公司的实际情况,为**公司的流程优化需求设计了四个方面的来源:年度流程优 化需求调研、年度流程优化项目申报、季度流程研讨会和日常的需求信息收集。从制 度和程序上保证了流程优化需求来源的稳定性。
1.何为机制
1.3定义
机制设计: 是在自由选择、自愿交换、信息不完全及决 策分散化的条件下,设计一套机制(规则或 制度)来达到既定目标。
1.何为机制
1.4有效机制的好处 执行者
管理者
自动自觉实现任务 轻松达成目的
1.何为机制
1.5常见词区别
体制
机制
以产权为主题,以治理结构为主要内容, 解决的是企业的利益格局问题。
2007年获得诺贝尔经济学奖
瑞典皇家科学院10月15日在斯德哥尔摩宣布,将2007年诺贝尔经济 学奖授予: 美国明尼苏达大学经济学教授利奥·赫尔维茨(Leonid Hurwicz)、 新泽西普林斯顿高等研究院教授埃瑞克·马斯金(Eric S. Maskin)、 芝加哥大学经济学教授罗格·迈尔森(Roger B. Myerson), 以表彰他们为“机制设计理论(Mechanism Design Theory)奠定 了基础”。
③文件管理 所有的流程优化工作,最终需要通过文件制度进行发布。文件制度管理的混乱也常常 造成企业流程运行不畅。 在**公司就发现,其文件体系的构建十分混乱,文件多而杂,且多有重叠。除了对标 的文件有统一部门进行管理之外,其余的文件没有统一的更新发布程序,更没有统一 的更新发布平台。几乎没人能说清楚到底公司各领域都有哪些文件,文件的最新版本 在哪里。导致文件更改随意,要么在没有经过相关部门的确认和认同下就进行更改, 最后文件得不到执行;或者不同的文件之间存在相互的交叉重叠,其中一份文件更改 了,相关的文件并没有及时进行更新,导致文件的内容相互矛盾;又或者同一份文件 有多个版本存在于不同的平台不同人的电脑,但谁都无法确认哪个渠道的文件是权威 的是最新的版本;也存在对同一份文件大家相互间的理解不一致,最终各自按照各自 的理解去执行。如此,不仅严重影响了文件的权威性,更对企业的管理和执行造成混 乱。
用有效的途径、步骤、手段!
2.机制设计方法
2.1机制分类
机制设计分为: 长效机制和临时(应急)机制 长效机制一般指应用时间超过1年以上,长 效是相对长效没有绝对长效; 临时(应急)机制:不违反原则性立场,可 加大力度的方式。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
目的:为了更好的促进流程文化在**公司传播,便于企业在之后的流程管 理过程中更好的达成共识。 总设计图:
将本次流程优化过程中所使用的方法、工具、经验进行了复盘、沉淀和优化,整理总 结为流程优化项目管理方法。 从流程优化项目筛选、到流程优化项目立项、团队成员的组建、问题诊断到最后的优 化方案设计开发,正式上线推行全过程中需注意的事项、运用的工具方法。
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
长效设计关键点之二:流程/制度
2.机制设计方法
2.1案例:流程长效机制
长效设计关键点之一:组织
组织的问题解决:流程管理各部门和参与者的定位和职责分工的问题。 流程本质上是公司的流程,是业务的流程,不是流程管理者的流程。 问题描述: 在**公司发现虽然建立了流程主管部门,并拥有专职的流程管理人员, 然而流程管理人员更多扮演的是警察的角色,并没有真正去帮助业务部 门发现流程运行中存在的问题并及时进行改善。 而业务部门则更认为流程主管部门是监督者,认为流程只是流程管理人 员的流程,相互之间没有形成良性的互动与合作。 同时在流程管理部门内部,体系文件和流程归不同的科室主管,导致流 程和文件体系成为两张皮,甚至还相互打架。