中国兵器工业某研究所组织结构设计报告方案

新组织需要适应现有业务的特点
业务特点
军品科研是205所的主业，但军品生 产是205所的主要收入来源； 军品在承包制的影响下，所里总体 调控制能力过弱； 目前需要成为205所的发展的是核心 技术。 属于军品相关业务，存在与军品争 夺资源的现象； 处于相对弱势； 面临着主辅分离，应当在分离之前， 做大做强，同时为分离做好准备。 已经开始剥离，作为205所的子公司 存在； 属于205所主业无关业务，在资源的 使用上相对独立。
– 精简机构，合并相近职责；
– 重新定义新结构下各部门职责；
– 岗位设置人为影响较大；
– 岗位设置遵照满负荷原则，一专 多能；
– 公司内部沟通协调机制薄弱；
– 明确各部门职权协作关系，设计 规范的报告、会议制度；
– 规章制度执行中存在偏差。
– 规范制度，提高制度执行的严肃 性，同时加强对结果的考核。
内部能力
– 经过多年的运作，205所在稳瞄和火控
总体技术上形成了相对优势，成为未来
竞争的核心能力； – 微光专业作为关键专业投入产出比例低， 组织管理能力需要提高；
内部条件
– 光纤等关键专业的科研能力不足； – 小批生产能力较强，但生产工艺管理薄 弱； – 整体的营销意识较弱，目前的军品科研 项目争取能力较弱； – 民品市场、开发、管理上不成体系； – 内部管理能力整体上较弱。
•要实现战略目标，当前仍然需要关注收入的 主要来源——生产活动； •逐步改善人力资源、 财务等职能，给予战 略实施足够的支持。 灵捷制造 计划管理 规范体系
根据组织规模及发展阶段，新组 织强调指导和规范
当组织在规范化和制度化时，可以进 行适当的放权；但当组织未形成规范 化和制度化时，引起发展阶段的反复。
– 加强所里的总体调配职能，弱化 项目组的权力；
– 对民品松散管理，使得民品管理职 能发挥不力；
– 加强对民品业务的控制机制的同 时，进行放权；
– 职能专业化分工不够，部门职能重 叠；
– 进行职能重新划分，合并重叠职 能；
现有组织诊断结果简述（2/2）
问题 建议
– 部门设置臃肿、办事效率低；
– 部门职责界定不够明确；
技术环境
新组织需要强化战略要求的核心 能力
经营目标 核心能力战略 人才发展战略
•优化人才结构； •人力资源管理的系统化； •建立有效的人员流动、任用、 激励机制。
2005年，实现总产值3.5-4亿元，职工年 人均收入3.5万元，其中科技骨干10万元。 2010年，实现总产值6亿元，职工年人均 收入5万元，其中科技骨干15万元。
中国兵器工业第二零五研究所
组织结构设计报告
（讨论稿）
导读
前言 组织结构 部门及岗位职责
关键业务活动说明
实施计划 附录：研究院所组织模式借鉴
新组织需要适应外部环境的竞争 性
市场环境
– 军品市场客户具有单一性，属于买方垄断； – 军方采购面向全军品系统，205所原在系统 内的专业垄断地位受到挑战； – 军品需求的不稳定性始终存在； – 光电民品市场广阔，但开发、 生产对资金等投入要求高。 – 社会开放程度增加； – 就业观念正在改变，人才 流动日益增加； – 非军工企业、非国有企业对人才的吸引力增 加。
•
形成组织制度化与规范化
建立相关制度，进行制度培训


规范工作流程
根据流程要求调整组织结构
新组织结构需要结合自身条件
内部资源
– 财务资源：收入主要来自军品生产，成 本压缩空间大； – 人力资源：人员专业结构不尽合理，现 有人力资源有很大的可挖掘潜力； – 设备资源：浪费严重，可以被更为有效 的利用； – 隐形资源：利用度小。
行业环境
– 军工行业指令性计划下达的科研、生产逐 渐减少，系统内竞争日益激烈； – 国家要求军工企业进行主辅分离； – 兵器集团科研院所现在 可以进行小批生产，但 将逐渐减少。 －军用武器装备对技术要求 越来越高，研究所引导客 户需求相对容易； －产品生命周期变短，技术更新速度加快。
Байду номын сангаас
环境竞争性增加
社会环境
综上所述，新组织应遵循一定的 原则
新组织设计原则 使组织能够支撑三层面业务的发展 发展方向
突出核心业务，形成核心能力 价 值 第三层面业务 第二层面业务
开创未来业务机 会，埋下业务种子
职能专业化； 运行规范化、制度化
第一层面业务
合理的集分权体系
拓展并确保核心业 务的运作，产生稳 定的现金流和利润 •军品科研和生产 业务
对组织设计的影响
军品业务与民品业务适应计划经济与市 场经济两套不同的运行规律，在同一 组 织中的融合性较小；
军 品 业 务
基于军品业务的特点，以直线职能制的 组织模式发展军品业务，加强科研职能， 同时完善生产职能； 基于民品业务特点以及军民品融合性小 的特点，以事业部制组织模式发展民品业 务。
民 品 业 务 三 产 业 务
科技创新战略
•实施16588战略，加强观瞄、稳 瞄、微光、光纤和计量的研究、 设计和试验； •巩固和扩大技术优势，重点发 展关键支撑技术； •技改和条件保障建设。
管理效能战略
•主辅分离； •机构变革； •完善管理机制。
战略要求
•强化总体技术科研职能，发展关键支撑技术； 技术专业化
•主辅分离；机构精简；
充分授权由其独立运作，以子公司管理 模式对其进行控制。
现有组织诊断结果简述（1/2）
问题 建议 – 关键职能缺失或发挥不力的现象普 遍存在，如战略规划、科研管理、 财务管理、人力资源管理等； – 通过完善管理制度、建立科学的 考核激励机制等手段强化职能；
– 承包制式的项目运作方式，导致资 源的浪费；
大
组 织 规 模 自主权危机： 需要放权 领导危机： 需要领导
硬化危机： 需要变革 控制性危机： 需要加强控制
平稳发 展期
变革 时期
靠指导成长 靠分权/协调成长 靠团队成长 变革再发展
小
靠创造力成长
创业
集体化
规范化
组织发展阶段
成熟
•
成熟后
指明方向
• • 战略规划，明确组织目标 资源统一调配
•205所在发展过程中，在集体化与规范化阶段 发生了反复：充分授权的规范化阶段前提是组 织的规范化和制度化，但205所在缺乏组织的 规范化和制度化时，在承包制的管理模式影响 下对研究室、项目组进行了授权，引起了危机。 •现阶段205所的成长有赖于组织中领导提出明 确的方向，逐步建立组织的规范化和制度化。