项目团队核心管理研究
项目管理6个核心内容
项目管理6个核心内容项目管理是指通过科学的方法和技术在一定的约束条件下,以达到既定目标的管理过程。
在项目管理中,有6个核心内容是非常重要的,它们为成功实施项目提供了指导和支持。
本文将详细介绍这6个核心内容。
1. 项目目标和需求分析在项目管理的早期阶段,明确项目目标和需求是至关重要的。
项目目标是项目希望达到的长期期望结果,而需求则是项目所需要满足的功能和性能方面的具体要求。
通过对项目目标和需求进行详细的分析,可以确保项目的方向明确,避免在后续过程中出现误解和偏差。
2. 项目计划和进度管理项目计划是为实现项目目标和需求而制定的行动方案,它包括项目执行的各个阶段、活动、资源分配以及时间安排等内容。
通过合理的项目计划,可以提前识别和解决可能出现的问题,确保项目按照预期进展,并在规定的时间范围内完成。
进度管理是对项目计划的实施和进展进行全面监控和控制的过程。
通过及时收集、分析和汇报项目进展情况,可以有效地发现和解决可能影响项目进度的因素,保证项目按照计划的时间节点顺利进行。
3. 项目风险管理项目风险是指可能影响项目目标实现的不确定因素,包括技术风险、市场风险、财务风险等。
项目风险管理的目标是识别、评估和控制项目风险,以减少风险带来的不利影响。
通过制定风险管理计划、识别潜在风险、制定风险应对策略,并在项目执行过程中定期进行风险评估和监控,可以有效地降低项目风险,提高项目成功的概率。
4. 项目团队管理项目团队是项目执行的核心力量,良好的团队管理对于项目的成功至关重要。
项目团队管理包括团队组建、人员配备、团队协作、沟通和冲突管理等方面。
通过建立高效的沟通渠道、激励团队成员、培养团队合作精神,并及时解决团队中可能出现的冲突和问题,可以增强团队凝聚力,提高项目执行效率。
5. 项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的结果能够满足质量要求的一系列活动。
它包括制定质量管理计划、开展质量控制、进行质量评估和质量改进等方面。
项目管理的核心
项目管理的核心第一篇:项目管理的核心项目管理是一种在特定的时间、资源和质量要求下,通过协调各方面资源,达到既定目标的经验性、综合性的管理方法。
项目管理的核心是项目管理知识体系,它包括项目管理的五个基本过程,即启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程。
启动过程是项目管理的开始阶段,是为确立项目目标、确定项目关键点和限制因素的过程,其核心是项目授权。
规划过程是对项目范围、时间、资源和成本条件等进行深入分析和细化的过程,其核心是项目计划。
执行过程是项目实施阶段,是按照项目计划实施项目的一系列活动,其核心是项目执行和控制。
监控过程是对项目的监督和控制,确保项目按照计划实施,其核心是项目监督和控制。
收尾过程是项目结束阶段,是结束所有项目工作的过程,其核心是项目收尾和验收。
除了以上五个过程外,项目管理的核心还包括人员管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理、信息管理等方面。
这些方面是为确保项目成功完成而必须进行的关键管理方面,是保证项目管理效果的关键。
在实际项目管理中,必须根据项目的特点,结合当地实际情况和管理经验进行相应的管理。
同时,项目管理需要具备足够的经验和背景知识,才能够进行有效的管理和解决各种问题。
总之,项目管理的核心是五个过程,它们之间紧密相连,依次相互作用,是确保项目成功完成的关键。
除此之外,人员、风险、质量、采购、沟通和信息管理等方面也是项目管理的重要组成部分,需要在项目管理过程中得到充分的应用。
第二篇:项目管理中的重要角色在项目管理中,有许多不同的角色,每个角色都有其特定的职责和任务。
在项目的整个生命周期中,这些角色必须紧密协作,以确保项目成功交付。
项目经理是项目管理团队中的重要角色之一,负责协调所有项目管理活动,制定项目计划和目标,为实现项目目标而制定和掌控项目的时间、成本、质量和风险管理计划。
项目经理还需要确保项目进展情况的清晰记录和报告,应对和解决风险和问题,维护项目利益相关方之间的合作和关系。
项目团队核心管理研究——以W公司聊城市场开发项目为例
一
以 W 公 司 聊 城 市 场 开 发 项 目为 例
谭 勇 ( 海洋大学) 中国
摘要 : 当今世界瞬息万变, 团队, 这个概念 已经越来越被人重视。一支有 理设置往往可以带动整个项 目团队的健康形成与发展。由于项 目经 效 的团队 , 将直接决定工作 的成 败。 团队管理 的重 点在于用人 , 市场开发类型 理 的角 色 和 责任 非 常重 要 ,那 么 选 择 项 目经 理 就 应 该是 管理 层 的 职 的项 目 团 队亦 是 如 此 。 市 场 开 发 类项 目团 队 的管 理 思 想 , 言 之 即 是 在 市场 责 。 公 司 里 , 常 会 有 一个 委 员 会 对 项 目经 理 的人 选 进行 确 定 期 间 简 在 通 开 发类 型 项 目的 各 个 时 期 用 什 么样 的人 , 怎样 用 人 。 团 队 成 员 在 个人 能 力上 需要考虑背景和经验 、 导才能、 领 人际关系、 管理 才能等多个因素。 各 有 千 秋 ,如何 识 别他 们 的 能 力并 将 他 们 的 能 力 合 理 地 用在 适 当 的位 置上 , 另外需要提到 的一点是 , 目经理 的选择时机 也很重要。 目经 项 项 将 会是 这 个 思 想 的 关 键 。 本 文将 以 w 公 司 ( 资 担 保 公 司 ) 聊城 市 场 开发 投 的
项 目为 例 , 阐述 如何 对项 目团 队进 行 核 心 管 理 。 关 键 词 : 目团 队 投 资 担保 生命 周期 始行使职权 ,项 目经理和他的 团队越早参与项 目计划 , 他们就越能积极负责地执行项 目。 但有些情 角 色 市 场 开发 况 下 , 到 项 目已经 获 得 批准 , 目经理 才确 定 下 来 。 公司 的该 项 直 项 W 0 引言 项 目管理 是 2 O世 纪 五 六 十 年 代 产 生 于 美 国 的 一 种 管 理 技 术 。 目团队就是这样。 由于项 目经理 A没有参 与项 目范围和定义阶段 , 这 将 导 致 一 系列 的严 重 问题 , 项 目进 度 过 紧 等。 那些 主 要 由财务 如 在 如今 , 目已经渗透到社会和经济生活 的各个层次、 项 各个方面。完成 项 个 高 质 量 的 项 目需 要优 良 的设 备 、 先进 的技 术 等 物质 条件 , 但最 重 代表和客户确定 的项 目常 常产生进度过紧 的问题 , 目经理 A也注 定 会 常 常 会 陷 人注 定 失 败 的境 地 。 因 此 , 了提 高项 目 的成 功率 , 为 项 要的还是人的因素 , 即离不开一支优 秀的、 高效率 的项 目团队。项 目 尽 团 队是 一 个 变 动 性 比较 大 的群 体 , 此 , 样 建 设 一支 高 质 量 的 项 目 目经理 的选择越早越好 , 可能保证项 目经理参与项 目计划。 因 怎 而 在 聊 城 市 场 开 发 项 目里 ,对 于 该 时 期 , 公 司存 在 的沟 通 问 W 团 队 , 使其 保 持 较 强 的活 力 和 较 高 的工 作 效 率 , 成 为项 目管 理 中 并 就 题 有如 下分 析 : 角 色 模 糊 。 项 目经理 A 没 有 制 定 公 布 完 整 的 项 目 ① 的一 个 重 要 内 容 。 计 划 之 前 , 目团队 成 员 往往 是 不清 楚 自 己所 扮演 的角 色 的 。 因 此 , 项 “ 如何 构 建有 效 的项 目团 队 ” 这 个 问题 ~ 旦 研 究 透 彻 , 且 将 其 , 并 需 要 项 目经 理 与 项 目团 队成 员进 行 多 次 沟 通 , 协调 , 安定 团 队 内部 不 基本思想应用于各行各业 , 将会为大到社会 、 经济 、 军事 , 小到人们的 消 使团队行 为制度化 , 流程化。 ②成 生活带来极高的效益与时间上 的节约。 + 安定 因素 , 除团队成员的恐惧感 , 员任务 的不确定 性。项 目经理 A此 时主要考察相 关岗位 的合适人 而 我 们 的研 究 是 以 W 投 资担 保 公 司 的 聊 城 市 场 开 发项 目为 例 由于成 员问相互缺乏沟通 了解 , 目经理往往很难一次就能正确 项 的 。投 资 担 保 公 司 , 常 意 义 上 是指 是 指 个 人 在 向银 行 贷 款 的 时候 , 选 , 通 选择合适的岗位人 员, 这就造成 了团队成员任务的不确定性。 ③缺乏 银 行 为 了降 低 风 险 , 直 接 放 款 给个 人 。需 要 贷 款 人 找 到第 三 方 , 不 为 信 任 感 。W 公 司 项 目团 队 由具 有 不 同文 化 程度 、 机 的人 们 组成 , 动 成 贷款 人 做 信 用 担 保 。 就 是 需 要 贷 款 人找 到担 保 公 司 为 其做 担 保 。 也 担 员间缺 乏有效的沟通, 加之团队还没有建立起规范 , 或者对规范没有 保公司会根据银行的的要求,让贷款人 出具相关的资质证 明进行审 这 一 核, 最后将审核好的资料交到银行 , 银行复核后 放款 , 担保 公司收取 形 成 一 致 的 看 法 , 时 团 队成 员 之 间 的不 信 任 感 是很 强 的 , 致 性 很 少, 目经理 A即使花费大量精力也可能产生不 了预期沟通效果。 项 相 应 的服 务 费 用 。 因此 我 们 要 采 取 一种 简 单 可 行 的 沟 通模 式 。 W 公 司 的聊 城 市 场 开 发 项 目团 队 中 ,共 有 各 层 次 人 员 8人 , 有 ① 价 值 优 先 原 则 。项 目成 员 每 天 都 要面 对 大量 市 场 和客 户 的 信 的人 可能 同时扮演两N- 个角 色。 - 正因为该 团队的成员人数比较少 , 息 , 中有 些 是 有 价 值 的 , 些 是没 有价 值 的 , 其 有 A和 B要 保 证 每 次 沟 所以我们要对每一位成 员进行性格分析 ,并且要有合适 的工具将他 通 的信 息 是 有 价值 的 , 有这 样 , 能 提 高 W 团 队 沟通 的质 量 , 止 只 才 防 们合理地安排在最适合 的岗位 , 到最好 的融合度。 达 信 息过 多造 成 的 沟 通 混 乱 与沟 通 不 畅 。 沟通 的信 息 要 多 , 即在 单 位 时 ①王 , 编号 A, 团队经理 。 特点是是沉着 、 值得信任 、 公正、 积极思 间 内传 递 的 有 用信 息 要 多 ; 息传 递 的速 度 要 快 , 最短 的 时 间 内 向 信 在 考、 自我约束和 自信0 致力于与人打交道 , 也能专心倾听他 人的意见 , 项 目成员传递有价值信 息,保持信息的真 实性。② 重要信息优先原 但也能坚决地回绝。 且每周都会为鼓励 团队做一些实际性 的演说 , 富 则 。项 目经理 A 以及 团 队要 对 影 响项 目 目标 的 重要 信 息 给 与 足够 充 有幽默感 , 向于保持积极的团队精神 。因此他是整个团队的“ 倾 协凋 分 的重 视 , 于 这 些 信 息 要 有 完全 正 确 的理 解 , 对 这对 提 升 团 队工 作 效 者 ” 团队合作者” 同时, 和“ 。 毋庸置疑的, 他也是监督者和专家。 ②华 , 率是十分必要的。 沟通反馈原则 。 ③ 信息反馈是项 目沟通中的重要环 编号 B 业务主管 。 , 精力充沛 , 时常怀有极高 的成就动机 , 力于 目标 致 节 , 时 的 反馈 能够 使 沟 通 双 方 明确 自己信 息 的 接 受程 度 , 及 纠正 信 息 的 实现 和 任 务 的 完成 , 实 现 目标 会 想办 法说 服 并 改 变他 人 。 进 行 为 在 理 解 错 误 , 善 沟 通 的过 程 。 一 般 来 说 , 论 什 么信 息 , 加 工 处 理 完 无 在 业 务 的过 程 中 , 会 挑 战 、 论 、 同 意他 人 的 观 点 , 现 出攻 击 性 。 她 争 不 表 后 , 需做 出 反馈 , 都 但是 反馈 的方 式 不 是 固 定 的 。有 实 际价 值 的信 息 不过她公正、 严谨 、 睿智、 成就需要较低 , 在关键的决策时刻往往能做 可 以进 行 决 策 , 取 行 动 , 有 实际 价 值 或 者 暂 时用 不 上 的信 息 必 须 采 没 出突 出贡 献 。 给 人 的感 觉 过 于 死板 , 人 厌 烦 , 不 善 于 鼓 舞他 人 。 但 让 也 及 时答 复 , 以反 馈 。 加 尤其 关 注 细 节 , 调 任 务 的 时 间 性并 注 重 任 务 的完 成 。 强 因此 她 是 整 个 项 目沟 通 计 划 的确 定 : 市 场 开 发 项 目的 沟 通计 划 要与 项 目计 W 团队的“ 塑造 者 ” “ 督者 ” 同 时也 是 “ 成 者 ” ,监 , 完 。 划 密 切相 关 , 即必 须 与市 场开 发 这 个项 目有 关 。项 目沟通 计 划 的最 终 1 W 公司聊城 市场开发项 目团队各时期的成员管理 任 务 是使 项 目团 队 明确 团 队期 望和 团队 愿景 , 制定 团 队 明确 的 方 向和 项目 5 处 项目 筑 团 l 阶段 所 团 项目 状况 工 目标 , 提供 项 目团队成 员所需要 的资讯 , 帮助成 员们 C H彼此了解。 — 形 期 成 角 湖偿 暑 定 贱0 刨葵 , 不 谢 段 建立 原 碗毫 划, 计 建 非 标 准 12 风 暴 期 在 聊 城 市 场 开 发 项 目里 ,这 个 时 期 必 须 处 理 好 权 . 风 期 暴 关 构 完善 通 执 整 段 执 计 , ,睨题, 队 系 建, 沟 行调 阶 行 划强 镟 发 卢 铷 规 期 范 工 积极, 高 作 运行 效 规范 作 段 计 施 监 力 团 问 反 力 、 则 等 问 题 , 做 到 这 一 点 , 队成 员 必 须 多 沟 通 、 与他 人 协 运 阶 划实 和 控I强 队 题 馈 口 原 要 团 多 e期 果 感 啄 结 收 阶 束与 尾 段 控 调垫 5 制, 作 、 提 建 �
创新项目团队的管理
创新项目团队的管理创新项目团队(或项目团队)的管理可概括为四个方面:一是人的问题;二是技术(或工作)问题;三是领导和管理问题;四是环境因素。
在技术问题方面,主要涉及的是各种组织和团队特征如何影响开发活动的进行及结果的客观测量,如商业成功、客户满意,以及满足项目计划和预算等。
提高创新绩效,需要努力提高项目管理水平。
这方面主要包括:有效的项目计划、功能支持系统、项目路线、项目评价和跨功能(或部门)的支持等,都是与所期望的R&D结果密切关联的因素。
然而,创新活动是由研究开发人员进行的,项目团队管理的根本任务还是如何发挥研究开发人员的积极性和创造力。
因此,对项目团队中的一些与人有关的因素(如人的问题、领导和管理问题、环境因素)给予关注,并藉此而改善项目团队的管理,有着十分重要的意义。
(一)企业和团队领导的作用和要求从管理层次上看,企业领导者和团队管理者对项目团队的运作负有主要的责任,其对团队创新绩效的影响也是最重要的。
总的来看,他们的作用有共同之处。
他们首先是各自管理层次上的推进器。
对创新企业的领导者而言,他应在整个企业创造一种共同的观念或意识(共享理解),即管理层要理解推动创新绩效的因素并创造一种有助于这样一种行为的工作环境。
就团队管理者而言,他应该能够激励他的成员,使每个成员因为作为企业和创新过程的一个部分而自豪。
他们是各自管理层次的引导者。
目标清晰和个人与组织目标的结合是组织和团队运作的必要保证;激励、个人承认以及对客户及企业价值贡献的明确可见性,则有助于增强和维持组织和团队的责任感。
所有这些,都有助于增强创新项目团队作为整个企业及其使命的一个组成部分的凝聚力。
因此,对企业及团队的领导者而言,关键是要确定正确的目标,并将其与个人的目标相结合。
他们是企业创新的实践者。
领导也意味着个人的参与,有效的管理是行动导向的,能够提供团队运作所需要的资源及正确的计划和方向,以便顺利实现项目计划的目标。
并且必须经常关注来自他们项目环境的反馈,以有助于尽早识别和解决他们的问题。
什么是研发管理制度的核心
什么是研发管理制度的核心一、研发管理制度的核心内容1. 研发组织架构:研发管理制度首先应当明确研发组织的架构和职责分工。
这涉及到研发团队的组成、人员配备、岗位设置等方面的管理规定,需要明确各职能部门或团队的职责和工作流程,使得整个研发组织能够有条不紊地开展工作。
2. 项目管理规定:研发项目的管理规定是研发管理制度的核心内容之一。
这包括项目立项、任务分配、进度管控、成果验收等方面的管理办法,需要设计相应的流程和制度来确保项目实施的顺利进行,同时也要确保项目的执行效率和质量。
3. 知识产权管理:知识产权是企业最重要的财产之一,研发管理制度应当包括知识产权的保护和管理规定,明确研发人员在研发活动中产生的知识产权归属、保护措施、权益分配等方面的规定,防范知识产权的侵权和泄露,保护企业的创新成果。
4. 资源管理:研发活动需要各种资源的支持,包括人力、物力、资金等方面的支持。
因此,研发管理制度需要包括对资源的需求和分配规定,以及资源利用效率和成本控制等方面的管理措施,确保研发活动的顺利开展。
5. 绩效考核与激励机制:研发管理制度应当建立有效的绩效考核和激励机制,激发研发人员的创新热情和工作动力。
通过绩效考核,对研发人员的工作成果和贡献进行评价,并根据评价结果进行激励,激发研发人员的工作热情和创新能力。
以上是研发管理制度的核心内容之一,同时也是研发工作中最为重要的方面。
建立和完善这些核心内容的规定,可以规范研发活动,提高研发效率和成果质量,增强企业的竞争力。
二、研发管理制度的建立过程1. 理论研究:研发管理制度的建立需要充分的理论研究基础。
企业需要对研发活动的管理模式、方法和规律进行深入研究和探讨,了解研发管理的本质和特点,明确研发管理制度的目标和原则。
2. 调研分析:在建立研发管理制度之前,企业需要对研发活动的现状和问题进行调研分析。
了解研发团队的组成、工作流程、管理模式等方面的情况,分析存在的问题和矛盾,为制定研发管理制度提供依据和指导。
浅谈综合项目部管理中的团队建设5篇
浅谈综合项目部管理中的团队建设5篇第一篇:浅谈综合项目部管理中的团队建设浅谈综合项目部管理中的团队建设随着公司和项目的发展,我项目部逐渐形成为稍有规模的综合项目部。
由于由原来的小项目逐渐形成的,在成为综合项目后面对工地分散,人员不集中,事务繁杂,故不可避免的在团队管理与建设上出现问题。
团队组织是指在工作中紧密协作并相互负责的一群人,他们拥有共同的目的、绩效目标,且以此自我约束。
而项目团队是为适应工程项目的有效实施而建立的团队。
项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短因项目而异。
“组织是目标能否实现的决定性因素”,所以说一个工程项目部特别是综合项目部其团队组织的建设是十分重要的。
由一般项目部逐渐发展壮大成综合项目部后,项目管理情况发生了变化,特别是在同一时段内综合项目可能同时存在几个分别在不同地点的施工项目工地,使得项目的人员分散化,技术力量不均衡化,管理分散。
长期的项目人员分散会造成原有项目团队凝聚力,相互工作协同力和技术战斗力的下降,我觉得可以从几个方面对综合项目部管理中的团队建设加以改进。
一、提高团队凝聚力:1、设置合理的综合项目部组织构架针对于综合项目部同时施工几个施工项目的情况应提前对项目部的组织构架根据各施工项目的具体情况进行调整。
2、树立共同的目标:每个组织都有自己的目标,正是在这一目标的感召下,项目团队成员凝聚在一起,并为之共同努力。
对于一个项目,为使项目团队工作有成效,就必须明确目的和目标,并且对于要实现的项目目标,每个团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。
项目经理应该对分散在各工程项目的成员在各个工作阶段的心理状态有所了解,并定期与成员进行单独沟通,了解项目成员对自己工作和个人职业发展的一些真实想法,项目的发展和个人的发展是个有机的整体,两者相互促进,需要让项目成员感受到在做项目过程中个人技能的提高和个人成就感的增加。
工程项目管理中的质量控制与质量管理体系研究
工程项目管理中的质量控制与质量管理体系研究摘要:本文主要研究工程项目管理中的质量控制与质量管理体系。
首先,介绍了质量控制和质量管理的基本概念和重要性,并分析了质量问题对工程项目管理的影响。
其次,阐述了质量控制和质量管理的具体内容和实施方法,包括计划设计、过程控制、检验测试、纠正预防等环节。
关键词:工程项目管理;质量控制;质量管理在工程项目管理中,质量控制和质量管理是非常重要的环节。
质量控制是指在生产过程中对产品或服务进行检测和监控,以确保符合要求的标准和规范;而质量管理则是一个系统化的过程,旨在通过规定流程和程序来提高产品或服务的质量和可靠性。
质量问题不仅会导致产品或服务质量下降,还会给企业带来巨大的经济和声誉损失。
一、质量控制和质量管理的重要性质量控制和质量管理是工程项目管理中极为重要的概念。
质量控制是指通过采取各种措施来确保产品或服务符合既定的质量标准和要求。
而质量管理则是在整个项目周期中,通过有效的策略和方法来管理和提升产品或服务的质量。
质量控制和质量管理对工程项目管理的影响不可忽视。
首先,质量控制可以帮助项目管理团队识别和解决潜在的质量问题。
通过制定严格的质量标准和检查流程,可以及时发现和纠正产品或服务中存在的缺陷或不符合要求的地方,从而避免质量问题进一步扩大。
这对于保证项目的顺利进行以及提升客户满意度至关重要。
质量管理可以提升工程项目的整体质量水平。
通过制定完善的质量管理计划和流程,项目管理团队可以实时监控和评估产品或服务的质量状况,并采取相应的改进和优化措施。
这不仅可以提升产品或服务的质量,还可以提高整个项目团队的工作效率和绩效,从而实现项目目标。
质量问题对工程项目管理的影响是多方面的。
首先,质量问题可能导致项目进度延误。
如果产品或服务存在质量问题,项目管理团队需要及时处理和解决,这可能会导致项目延期。
其次,质量问题可能给项目带来额外的成本。
修复质量问题需要投入额外的资源和人力,这将增加项目的成本。
项目技术团队管理的核心要点
项目技术团队管理的核心要点1.明确项目目标与方向:在项目启动阶段,团队应该明确项目的目标和方向,清楚地了解项目的背景和要求。
团队成员需要理解项目的愿景和战略,并明确自己的角色和职责。
2.建立团队沟通和协作机制:有效的沟通和良好的协作是团队管理的核心要点。
团队领导应该建立一个开放的沟通环境,鼓励成员之间的交流和合作。
定期召开团队会议、使用团队协作工具和建立适当的沟通渠道都是有效的方法。
3.设定明确的角色和责任:团队成员应该清楚自己的角色和责任,并明确团队成员之间的配合方式。
团队领导应该明确地分配任务和责任,并及时调整和协调团队成员之间的工作。
4.培养团队成员的技术能力:团队领导应该关注团队成员的技术能力和素质,并提供相应的培训和指导。
鼓励团队成员学习新的技术和工具,提高自身的专业能力。
5.激励团队成员的积极性:团队领导应该激励团队成员的积极性和创造力,鼓励他们提出新的想法和解决方案。
合理的奖励机制和良好的工作氛围可以提高团队成员的工作动力。
6.监控项目进度和质量:团队领导应该密切关注项目的进度和质量,及时发现和解决问题。
建立相应的项目管理工具和流程,确保项目能够按时交付,并符合质量要求。
7.与其他部门和团队的协调:项目技术团队通常需要与其他部门和团队进行合作。
团队领导应该积极主动地与其他团队进行沟通和协调,确保各方的需求得到满足,并促进项目的顺利进行。
8.持续改善和学习:团队领导应该鼓励团队成员进行持续改善和学习,不断提高团队的绩效和能力。
定期进行项目回顾和总结,并根据反馈意见进行调整和改进。
9.解决团队内部冲突:在项目技术团队中,可能会出现各种冲突和摩擦。
团队领导应该及时发现和解决团队内部的冲突,维护团队的稳定和和谐。
10.关注团队成员的工作生活平衡:团队领导应该关注团队成员的工作生活平衡,合理安排工作,提供必要的支持和帮助,减少团队成员的工作压力。
建筑咨询企业项目管理体系与项目团队关系的研究
度 的浪费。同时 .建筑咨询企业相对其他生产企业的显著特
点在于 :建筑工程 的区域分散性 、团队成 员的不稳定性、外 部环境 的复杂性等。这些特点 以及发展需要 .迫切要求建筑
外 ,项 目团队也应该按照一定的原则配置 ,必须包括核心人 员、辅助人员两大类 。核心人员必须读懂 、领会并掌握项 目 管理手册 的 目标 、精神 ,并 贯彻到具体 的管理和操 作过程
摘 要 :作为一 家建筑咨询企业 ,项 目管理体 系的建立主要 包括 项 目管理手册 、项 目管理信 息平 台和项 目管理工具三个部 分。其好坏 决定 了项 目团队建设 方 向和 实施 效果。 而一个项 目团队的建设 和 实施 能力,反 过来又 决定了整个 项 目管理体 系是否有真 正意义上 的指 导作 用 ,同时也 能通过 团队的实际操 作 ,不断地完善项 目管理体 系。在这样 互补互助 、相 互影响 的背景 下 ,如 何 处理两者之 间的微妙 关 系,做到 双赢 ,是每一 家建筑咨询企 业需要 思考
理手册 .对企业的运筹管理思想的贯彻尤为重要。 项 目管理手册的编制要具备全员参与性、系统性 标准 性和动态性的特点。 全 员参 与性是指 ,建筑 咨询企业尽 可能让 所有员 工参 与项 目管理手册 的编制或提供素材 、建议等 ,并必须保证其
通俗易懂 ,从而使项 目团队成员在使用过程 中.充分理解项
员反映项 目管理手册中的制度 、规范等的操作可行性和操作
难度。在项 目实施过程中 项 目团队除了努力完成项 目任务 之外 .还应该召开项 目团队专题会议 :根据项 目实际情况 ,
依据项 目管理手册 ,编制或 建立 具有 本项 目特 色的管理 规
简述项目管理的核心内容
简述项目管理的核心内容
项目管理的核心内容
一、范围管理
范围管理是项目成功的关键,它涉及到项目计划的制定,任务的拆分,相关信息的收集,任务和责任的分配等。
范围管理的过程分为三个步骤:1.定义项目范围;2.创建范围说明书;3.实施和控制范围。
二、进度管理
进度管理是项目管理的重要环节,它是确定项目是否按照计划进行,以及项目是否会按时完成的依据。
进度管理分为三个步骤:1.
建立项目进度计划;2.实施和控制进度;3.检查项目进展。
三、成本管理
成本管理是一个十分重要的环节,它可以帮助组织确定并规划项目预算,以便保证项目的有效实施和有效控制。
成本管理的主要环节包括:1.建立项目预算;2.实施和控制成本;3.审查项目预算。
四、质量管理
质量管理是为了保证产品或服务符合期望和要求的高度追求,而设计、开发和实施的一系列活动。
它的目的是为了提供正确、完整、可靠的产品或服务。
质量管理的主要环节包括:1.质量计划;2.质量控制;3.质量审查。
五、人力资源管理
人力资源管理是指为了确保项目得以合理地分配,并实施有效的控制而应用的一系列活动。
人力资源管理的主要环节包括:1.组建
项目团队;2.指派职责和分配职责;3.激励、培训和评估项目成员。
六、风险管理
风险管理是为了识别、分析、跟踪和控制项目中所有可能的风险,以确保该项目安全,顺利实施而开展的一系列活动。
风险管理的主要环节包括:1.风险识别;2.风险分析;3.风险跟踪和控制。
项目管理中的团队动态管理
项目管理中的团队动态管理在项目管理中,团队动态管理是非常重要的一环。
一个高效的团队可以事半功倍,而团队动态的管理则可以使团队更加协调,团结,和谐地完成项目。
首先,团队领导者需要具备一定的人际关系和沟通能力。
领导者应该建立积极向上的氛围,提高团队成员之间的信任和沟通。
在项目启动阶段,领导者可以组织团队建设活动,让团队成员之间更好地了解彼此,增进团队凝聚力。
其次,团队动态管理需要重视团队成员的参与度。
领导者应该给予团队成员相应的权利和责任,充分发挥每个团队成员的潜力。
通过分配任务和项目的责任可以激发团队成员的积极性,让每个成员都能够感受到自己的价值和贡献。
另外,要保持透明的沟通机制也是团队动态管理中的关键。
领导者需要及时向团队成员传达项目的进展情况,分享项目目标和计划。
团队成员之间也应该相互沟通,交流自己的想法和困难,及时解决问题,避免出现误解和冲突。
此外,在团队动态管理中,领导者需要注意团队的激励机制。
团队成员在项目中付出了时间和精力,应该得到相应的奖励和认可。
领导者可以设置明确的绩效考核标准,激励团队成员积极投入工作,并在项目完成后表达感谢和赞赏。
最后,要做好团队动态管理,领导者需要不断进行团队评估和调整。
领导者应该定期评估团队的工作情况和团队成员的表现,找出问题所在,及时调整团队的工作方式和人员配置,保持团队的高效运转。
总而言之,团队动态管理是项目管理中不可或缺的一部分。
通过建立良好的沟通机制,关注团队成员的参与度和激励机制,团队可以更加协调,高效地完成项目,取得成功。
领导者应该注重团队建设,培养团队的凝聚力和执行力,使团队工作更顺利,目标更容易实现。
项目团队绩效管理研究
工程项目管理研究的前沿(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展,工程项目管理作为支撑国家基础设施建设、产业升级和城镇化进程的重要环节,越来越受到广泛关注。
工程项目管理研究的前沿问题关系到工程项目的成功实施和经济效益的最大化。
本文将从工程项目管理研究的前沿问题出发,探讨工程项目管理领域的最新发展趋势和挑战。
一、工程项目管理研究的前沿问题1. 项目风险管理工程项目风险贯穿于项目全生命周期,如何有效识别、评估和应对风险,是工程项目管理研究的重要课题。
当前,项目风险管理的研究前沿主要集中在以下几个方面:(1)风险识别与评估方法创新:运用大数据、人工智能等技术,提高风险识别和评估的准确性和效率。
(2)风险应对策略优化:结合项目特点,制定有针对性的风险应对策略,降低风险发生概率和影响程度。
(3)风险管理与项目其他方面的协同:将风险管理融入项目进度、成本、质量等管理环节,实现项目全生命周期风险管理。
2. 项目成本管理工程项目成本管理是项目成功的关键因素之一。
当前,项目成本管理的研究前沿主要体现在以下几个方面:(1)成本预测与控制方法创新:采用动态成本预测模型,提高成本预测的准确性和实时性。
(2)成本优化与资源配置:通过优化资源配置和成本结构,提高项目经济效益。
(3)成本管理与项目其他方面的协同:将成本管理融入项目进度、质量、风险管理等环节,实现项目全生命周期成本管理。
3. 项目进度管理工程项目进度管理是确保项目按期完成的关键。
当前,项目进度管理的研究前沿主要集中在以下几个方面:(1)进度计划编制与优化:采用网络图、关键路径法等工具,提高进度计划的科学性和合理性。
(2)进度监控与调整:运用项目管理软件,实现进度实时监控和动态调整。
(3)进度管理与项目其他方面的协同:将进度管理融入项目成本、质量、风险管理等环节,实现项目全生命周期进度管理。
4. 项目质量管理工程项目质量管理关系到项目交付产品的质量,是工程项目管理的重要环节。
当前,项目质量管理的研究前沿主要集中在以下几个方面:(1)质量管理体系构建:结合项目特点,构建符合国家、行业和项目要求的质量管理体系。
科研团队的角色与任务分工
科研团队的角色与任务分工科研团队在科学研究中起着至关重要的作用。
团队的成员通过各自的角色和任务分工协同合作,推动科研项目的顺利进行。
下面将介绍科研团队中常见的角色及其任务分工。
1. 主要研究人员主要研究人员是科研团队中的核心成员,他们通常承担着项目的主要研究任务。
他们的主要职责包括:- 设计研究方案和实验设计- 进行实验和数据采集- 分析实验结果和数据- 撰写研究报告和论文主要研究人员需要具备深厚的学术背景和专业知识,以及扎实的实验操作和数据分析能力。
2. 辅助研究人员辅助研究人员在科研团队中起到了重要的支持作用。
他们的职责通常包括:- 协助主要研究人员进行实验和数据采集- 整理和管理实验数据- 协助分析实验结果- 协助撰写研究报告和论文辅助研究人员需要具备实验操作和数据处理的基本技能,能够有效地支持主要研究人员的工作。
3. 文献研究人员文献研究人员负责收集、整理和分析与研究项目相关的文献资料。
他们的职责包括:- 查找和收集与研究项目相关的文献资料- 阅读和筛选文献,提供给研究人员参考- 分析和总结文献中的研究进展和成果- 撰写文献综述和参考文献文献研究人员需要具备良好的文献检索和阅读能力,能够为研究人员提供准确、全面的文献支持。
4. 实验技术人员实验技术人员负责科研项目中的实验操作和仪器设备的维护。
他们的职责包括:- 准备实验所需的试剂、材料和设备- 进行实验操作和数据采集- 维护实验仪器设备的正常运行- 协助研究人员解决实验中的技术问题实验技术人员需要具备扎实的实验操作技能和仪器设备维护能力,能够确保实验的顺利进行。
5. 项目管理人员项目管理人员负责协调和管理科研项目的各项工作。
他们的职责包括:- 制定项目计划和进度安排- 协调团队成员的工作任务和资源分配- 监督项目进展和质量控制- 沟通和协调与外部合作伙伴的合作关系项目管理人员需要具备良好的组织和沟通能力,能够有效地管理和推进科研项目的进行。
高效项目管理团队建设研究(1)
高效项目管理团队建设研究作者:王萃萃杨帆来源:《城市建设理论研究》2013年第34期摘要:项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织,一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标的持续不断的过程。
本文就项目管理团队建设五要素入手,对项目管理团队的建设进行研究。
关键词:团队成员、团队目标、管理制度、激励机制、沟通体系中图分类号:TU71文献标识码: A正文:项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来,协调一致,以实现预期项目目标的持续不断的过程。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责,团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛,使全体团队成员有统一感和使命感。
实践证明,团队成员的社会化将会促进团队建设,而且团队成员之间相互了解越深入,团队建设就越出色。
项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通,并为促进团队成员间的社会化创造条件。
团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
一、团队成员项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个高素质的项目团队。
而在这个项目团队中,有各种不同的人员,他们具有不同的知识,不同的特长,也具有不同的性格特征。
而要把这些人集合在一起,共同去完成一个目标,这便是一个问题。
何况各自有着自己的学习、事情等去做。
像这样一个团队,如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致,便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。
因此项目经理必须要管理好这个团队,建立一个高素质的项目团队。
我认为一个高素质的团队必须具备以下特征:1、项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。
只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标,团队成员具有平等的关系,积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作,承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。
产学研合作项目团队管理研究
1产学研合作背景介绍
产 学 研 合 作 是 指 企 业 、科 研 院 所 和 高 等 学 校之 间的合 作 ,通常 指以 企业 为技 术需 求方 ,与以科 研 院所 或高 等学 校为 技 术供 给 方之 间 的合作 ,其 实 质是 促进 技术 创新 所 需 各 种 生 产要 素 的有 效组 合 … 。 党的 十八 大报 告 中指 出 “ 深 化 科技 体制 改革 ,推 动 科技 和 经济 紧密 结 合 ,加 快 建设 国家 创新 体 系 ,着 力构 建 以企 业为 主体 、市 场 为导 向 、产学研 相结 合 的技 术创新 体 系 ” 。产 学研 合 作作 为 新 的 推进 技术 创新 和 经济 发展 的重 要手 段越 来越 受到 政 府 、高校 、科 研院 所和 企 业的 关 注和 重视 。 产 学 研 合 作 是 在 各 方 的 技 术 、资 本 、 智力、 人 力资 源 共享 基础 上形 成的 战略 协 同 , 较 易达 到资 源的 合理 有效 配 置 。高校 、科 研 院所 具有 雄 厚的技 术 研究 基础 和智 力 资源 , 但其 远 离市场 ,不能 有效 把握 市场 需 求 ,影 响其 服务 社 会功 能 的有效 发挥 。企 业 直接 面 临市 场 ,能够 快速 感 知市 场 的需求 和 变化 , 且拥 有 一定 量 的资金 基础 ,但 是其 技 术研 发
能 力相对 较 弱 ,尤其 是大 量 的 中小 企 业 。 产 学 研 合作 使得 各 方 的 资 源优 势得 到 了 充分利 用 和发 挥 ,从 整体上 降低 了技术 研 发成 本 ,提 高 了利 润 空 间 。产 学研 合 作把 从 技 术 开发 到生 产 销售 等 几个环 节有 机地 联 系 到一 起 ,从 整体 上 降低 了研发 风 险 。产学 研 合作 研发 的产 品一般 具有 较高 的技 术 水平 , 能够 满 足市场 需 求企 业能 够对 市场 环境 的 变 化做 出有 效 快速 反应 。高 校 、科研 院 所雄 厚 的智 力 资源 投入 到企 业 的研发 项 目当中 ,不 仅 利 于企 业迅 速 产生 效益 ,提 升企 业 的核 心 竞争 力 ,而 且大 大提 高 了高校 科技 人 员的 科 研 实 力 ,一 方面 带动 高校 本 身人才 培 养水 平 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的提 升 ,另一方 面也 促进 了产业和 经 济的 发
工作总结研发项目管理与创新经验探索
工作总结研发项目管理与创新经验探索近期,我参与了一个研发项目的管理工作,并积累了一些管理与创新经验。
在这个项目中,我扮演了项目经理的角色,负责协调和管理项目的各个方面。
通过这个项目,我学到了很多与团队管理、沟通合作以及创新实践相关的知识和经验,下面我将就此进行总结和分享。
一、团队管理方面在团队管理方面,我对团队成员的合理分工和任务分配给予了特别注意。
首先,我充分了解每位成员的专业背景和技能,根据实际需要合理调配任务,既能发挥员工的专业优势,又能提高各个环节协作效率。
其次,我注重与团队成员的有效沟通,及时解决各种疑虑和问题,确保项目进展顺利。
此外,我还引入了一些团队建设和激励机制,如定期的团队分享会和员工的晋升机制等,以提高团队士气和凝聚力。
二、沟通合作方面在沟通合作方面,我注重团队内部的信息共享和项目进展的及时沟通。
为此,我建立了一个高效的沟通渠道,包括定期的项目进展汇报会、团队内部的沟通平台以及个别与团队成员的一对一会议。
通过这些沟通方式,我保持了与团队成员之间的紧密联系,及时了解项目中的问题和困难,并为他们提供支持和协助。
此外,我还注重团队与外部的沟通合作,积极与其他部门或外部供应商沟通协调,以确保项目各项资源的及时供应和紧密配合。
三、创新实践方面在创新实践方面,我鼓励团队成员提出和实施创新的想法和方法。
首先,我提供了一个开放的工作环境,鼓励成员们主动思考和尝试新的方法和技术。
其次,我组织了一系列的创新实践活动,如头脑风暴会议、创意实验室等,以鼓励团队成员共享和交流创新的思想和经验。
此外,我还充分利用了外部资源,邀请专家学者参与项目的研究与讨论,为项目的创新提供有益的建议和指导。
通过这个项目的管理与创新实践,我得到了一些宝贵的经验和教训。
首先,作为项目经理,要充分了解团队成员的特长与能力,并合理分配任务,以提高整个团队的工作效率和成果质量。
其次,要注重团队的沟通合作,建立有效的沟通渠道,及时解决问题,以确保项目的顺利进行。
项目管理6个核心内容
项目管理核心内容在项目管理中,有着一些关键的内容需要认真考虑和实施,这些内容将直接影响项目的成功与否。
在本文中,我们将探讨项目管理中的六个核心内容,这些内容是项目成功的关键因素。
目标和范围管理项目的目标和范围是项目成功的基石。
在项目启动阶段,明确规定项目的目标和范围至关重要。
项目管理团队必须清晰地定义项目的目标,明确项目的范围和交付物。
同时,要进行范围的管控,避免范围蔓延,确保项目按时交付。
时间和进度管理时间和进度管理是项目管理中至关重要的一环。
项目计划要合理安排项目活动的时间顺序和持续时间,确保项目能按时完成。
项目管理团队需要制定详细的进度计划,监控项目进度,及时调整计划,保证项目按计划进行。
成本和预算管理在项目管理中,成本和预算的有效管理至关重要。
项目管理团队需要制定详细的预算和成本计划,监控项目的成本,避免超支情况发生。
同时,要在成本和质量之间取得平衡,确保项目的成本控制在可接受范围内。
质量管理项目的质量直接关系到项目的成败。
项目管理团队需要制定严格的质量管理计划,确保项目交付物符合质量标准。
要进行质量的监控和评估,及时发现和解决质量问题,提高项目的质量水平。
沟通管理良好的沟通是项目成功的关键。
项目管理团队需要建立有效的沟通机制,确保团队成员之间的信息传递畅通,有效沟通团队的期望和需求。
要及时发布项目更新和进展,保持所有利益相关方的知情权。
风险管理项目管理团队需要制定全面的风险管理计划,识别和评估项目可能面临的风险,采取预防和应对措施。
要建立风险监控机制,及时处理风险事件,确保项目进展受到最小的干扰。
在项目管理中,以上六个核心内容是项目成功的关键。
项目管理团队必须充分重视并有效管理这些内容,才能确保项目的顺利进行和圆满交付。
通过良好的目标和范围管理、时间和进度管理、成本和预算管理、质量管理、沟通管理以及风险管理,项目管理团队可以提高项目的成功率,实现项目目标和客户期望。
基于弱矩阵的汽车企业跨部门项目团队管理研究
款的工作。相对于时间上的密集、数量上 的增加,车企利润空间的压缩导致新项目 上能获得的资源不增反减,这对项目团队 而言无疑是更大的考验。
本文提出的“团队领袖”式管理模式, 是一种准弱矩阵的管理模式。与弱矩阵相比, 在这种模式中,项目经理通过绩效反馈、项 目管理履历跟踪以及晋升推荐等方式,更能 激励职能部门员工的工作积极性;而与强矩 阵及平衡矩阵相比,依然能保证职能部门员 工工作的独立性和专业性。
2 “团队领袖”的产生方式
“团队领袖”式管理模式中的“团队领 袖”,并不是职能部门经理或项目经理,是 团队中普通的一员,可以是一名普通工程师、 技术员、协调员等,比如汽车企业中专业的 研发人员、质保工程师或者物流规划师等。 他们的业务能力相对较强,在专业岗位上有 丰富的工作经验,有着更强的团队合作意愿 和责任心。如图 2 所示,通过自荐和推荐的 方式,担任跨部门小组的“领袖”,使这些 以往在小领域内兢兢业业工作的员工站到项 目管理的平台上,承担更多责任,发挥更大 价值,帮助推动项目运行。同时,在这种模 式下,职能部门可结合自身的战略计划,让 更多优秀人才得到更有效的职业素养培养和 提升,有更广阔的全局视角,储备人才以应 对未来更大的挑战。
汽车企业中的项目管理是典型弱矩阵跨 部门项目管理,弱矩阵管理模式的组织结构 如图 1 所示,部门间的沟通主要着眼于任务 协调、问题解决及信息分享三个方面 [3]。在这 种模式中,项目管理团队往往只起到协调监 督和组织推动的作用,各成员仍受各职能部 门管理,这能维持业务板块划分的清晰性和 独立性,保证其中人员专业能力充分发挥 [4]。
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项目团队核心管理研究当今世界瞬息万变,团队,这个概念已经越来越被人重视。
一支有效的团队,将直接决定工作的成败。
团队管理的重点在于用人,市场开发类型的项目团队亦是如此。
市场开发类项目团队的管理思想,简言之即是在市场开发类型项目的各个时期用什么样的人,怎样用人。
团队成员在个人能力上各有千秋,如何识别他们的能力并将他们的能力合理地用在适当的位置上,将会是这个思想的关键。
本文将以W公司(投资担保公司)的聊城市场开发项目为例,阐述如何对项目团队进行核心管理。
标签:项目团队投资担保生命周期協同角色市场开发0 引言项目管理是20世纪五六十年代产生于美国的一种管理技术。
如今,项目已经渗透到社会和经济生活的各个层次、各个方面。
完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件,但最重要的还是人的因素,即离不开一支优秀的、高效率的项目团队。
项目团队是一个变动性比较大的群体,因此,怎样建设一支高质量的项目团队,并使其保持较强的活力和较高的工作效率,就成为项目管理中的一个重要内容。
“如何构建有效的项目团队”,这个问题一旦研究透彻,并且将其基本思想应用于各行各业,将会为大到社会、经济、军事,小到人们的生活带来极高的效益与时间上的节约。
而我们的研究是以W投资担保公司的聊城市场开发项目为例的。
投资担保公司,通常意义上是指是指个人在向银行贷款的时候,银行为了降低风险,不直接放款给个人。
需要贷款人找到第三方,为贷款人做信用担保。
也就是需要贷款人找到担保公司为其做担保。
担保公司会根据银行的的要求,让贷款人出具相关的资质证明进行审核,最后将审核好的资料交到银行,银行复核后放款,担保公司收取相应的服务费用。
W公司的聊城市场开发项目团队中,共有各层次人员8人,有的人可能同时扮演两到三个角色。
正因为该团队的成员人数比较少,所以我们要对每一位成员进行性格分析,并且要有合适的工具将他们合理地安排在最适合的岗位,达到最好的融合度。
①王,编号A,团队经理。
特点是是沉着、值得信任、公正、积极思考、自我约束和自信。
致力于与人打交道,也能专心倾听他人的意见,但也能坚决地回绝。
且每周都会为鼓励团队做一些实际性的演说,富有幽默感,倾向于保持积极的团队精神。
因此他是整个团队的“协凋者”和“团队合作者”。
同时,毋庸置疑的,他也是监督者和专家。
②华,编号B,业务主管。
精力充沛,时常怀有极高的成就动机,致力于目标的实现和任务的完成,为实现目标会想办法说服并改变他人。
在进行业务的过程中,她会挑战、争论、不同意他人的观点,表现出攻击性。
不过她公正、严谨、睿智、成就需要较低,在关键的决策时刻往往能做出突出贡献。
但给人的感觉过于死板,让人厌烦,也不善于鼓舞他人。
尤其关注细节,强调任务的时间性并注重任务的完成。
因此她是整个团队的“塑造者”,“监督者”,同时也是“完成者”。
1 W公司聊城市场开发项目团队各时期的成员管理1.1 形成期在聊城市场开发项目里,在这个时期使项目组成员思维协同是十分重要的,因此,专家和监督者将扮演重要角色。
因为他们善于分析问题、定义概念。
凭理性分析能力,他们能够使项目组成员领会到项目的真正目的,使大家看到齐心协力的好处,以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法,从而达到思维协同。
在这里也有一个关键的问题,那就是项目经理的选择,因为这个人既是专家又是监督者。
在聊城市场开发项目里,一个准确的项目经理设置往往可以带动整个项目团队的健康形成与发展。
由于项目经理的角色和责任非常重要,那么选择项目经理就应该是管理层的职责。
在公司里,通常会有一个委员会对项目经理的人选进行确定期间需要考虑背景和经验、领导才能、人际关系、管理才能等多个因素。
另外需要提到的一点是,项目经理的选择时机也很重要。
项目经理应该在项目刚刚起步的情况下就开始行使职权,项目经理和他的团队越早参与项目计划,他们就越能积极负责地执行项目。
但有些情况下,直到项目已经获得批准,项目经理才确定下来。
W公司的该项目团队就是这样。
由于项目经理A没有参与项目范围和定义阶段,这将导致一系列的严重问题,如项目进度过紧等。
在那些主要由财务代表和客户确定的项目常常产生进度过紧的问题,项目经理A也注定会常常会陷人注定失败的境地。
因此,为了提高项目的成功率,项目经理的选择越早越好,尽可能保证项目经理参与项目计划。
而在聊城市场开发项目里,对于该时期,W公司存在的沟通问题有如下分析:①角色模糊。
项目经理A没有制定公布完整的项目计划之前,项目团队成员往往是不清楚自己所扮演的角色的。
因此,需要项目经理与项目团队成员进行多次沟通,协调,安定团队内部不安定因素,消除团队成员的恐惧感,使团队行为制度化,流程化。
②成员任务的不确定性。
项目经理A此时主要考察相关岗位的合适人选,由于成员间相互缺乏沟通了解,项目经理往往很难一次就能正确选择合适的岗位人员,这就造成了团队成员任务的不确定性。
③缺乏信任感。
W公司项目团队由具有不同文化程度、动机的人们组成,成员间缺乏有效的沟通,加之团队还没有建立起规范,或者对规范没有形成一致的看法,这时团队成员之间的不信任感是很强的,一致性很少,项目经理A即使花费大量精力也可能产生不了预期沟通效果。
因此我们要采取一种简单可行的沟通模式。
①价值优先原则。
项目成员每天都要面对大量市场和客户的信息,其中有些是有价值的,有些是没有价值的,A和B要保证每次沟通的信息是有价值的,只有这样,才能提高W团队沟通的质量,防止信息过多造成的沟通混乱与沟通不畅。
沟通的信息要多,即在单位时间内传递的有用信息要多;信息传递的速度要快,在最短的时间内向项目成员传递有价值信息,保持信息的真实性。
②重要信息优先原则。
项目经理A以及团队要对影响项目目标的重要信息给与足够充分的重视,对于这些信息要有完全正确的理解,这对提升团队工作效率是十分必要的。
③沟通反馈原则。
信息反馈是项目沟通中的重要环节,及时的反馈能够使沟通双方明确自己信息的接受程度,纠正信息理解错误,完善沟通的过程。
一般来说,无论什么信息,在加工处理后,都需做出反馈,但是反馈的方式不是固定的。
有实际价值的信息可以进行决策,采取行动,没有实际价值或者暂时用不上的信息必须及时答复,加以反馈。
项目沟通计划的确定:W市场开发项目的沟通计划要与项目计划密切相关,即必须与市场开发这个项目有关。
项目沟通计划的最终任务是使项目团队明确团队期望和团队愿景,制定团队明确的方向和目标,提供项目团队成员所需要的资讯,帮助成员们C-H彼此了解。
1.2 风暴期在聊城市场开发项目里,这个时期必须处理好权力、原则等问题,要做到这一点,团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性意见和建议,否则就能够人心涣散。
因此,塑造者、团队合作者这两类人应发挥其重要作用。
他们能够鼓励其他团队成员项目沟通想法和感情,从而促使他们对团队工作给予更多的关注,帮助他们树立团队意识和体会到团队的温暖。
也就是说,项目经理A的关键作用在这个时期依旧需要得到体现,而业务主管B在这个时期则也要发挥她的作用。
两人对项目团队控制团队规模有一定的积极意义,但是B的存在也会给项目经理带来一系列问题。
因为业务主管往往只是在项目需要他们的特定技术的一段时间内才会从总部被邀请加入该项目团队,这就需要加以协调,保证其与相关活动的进度一致;同时项目经理还需要加强她的责任心以保证市场开发活动的工作质量。
因此,最初项目团队选择业务主管时,必须考虑以下标准:①他所拥有的技术是否是项目所需要的特定技术;②他是否有足够的时间参与项目;③他的责任心是否强,能否按照项目团队的要求完成所分配的工作,这一方面可根据以往本组织或其他组织的雇佣情况确定。
由于立场、观念、方法、行为等方面的差异,三两成员容易形成派系,使人际关系陷入紧张局面,甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者A或B挑战的情形。
隐藏的问题逐渐暴露,项目成员相互问产生相互猜疑、对峙和不满等冲突。
对于该问题我们做如下分析:①团队关系处于构建期。
成员们明确了项目团队的工作以及各自的职责,开始执行分配到的任務。
由于工作规范没有建立或成员之间存在观念上的差异等原因,团队成员将注意力和焦点更多地放在人际关系上,在反复的成员接触以及沟通之后成员间从不了解逐渐走向了解,但是前期隐藏的问题也将暴露出来。
②沟通趋于完善化。
成员之间存在观念上的差异,成员之间对工作目标、分工理解不同。
即使因为一些琐碎问题等原因,都可能会导致团队冲突增加。
这时每经过一次冲突,项目团队的沟通方式就会被要求做一些调整或改变,直至项目沟通变得顺畅。
项目风暴期段的主要工作是加强团队成员之间的有效沟通,沟通后进行反馈,发现沟通中存在的问题,进而调整与完善沟通,使之符合项目以及项目成员的特点,提高工作效率。
因此W公司在这个时期采用如下沟通模式:①启动会议。
项目经理A应着手项目的初步计划并适时召开项目启动会议。
项目启动会议是项目经理启动项目团队工作、统一团队目标、获得团队成员对项目承诺的最好机会。
在启动会议中,项目经理A首先进行自我介绍和团队成员的相互介绍,简要的介绍他们在本项目中将要担任的角色。
其次,介绍项目,说明项目的定义、目的、期望的目标和最终交付成果;对项目的初步计划逐项过一遍,指出每项任务的决定因素;明确下一步要作的重要事情是完善项目计划使之成为以后项目沟通的基准平台等。
②工作例会。
又可称为情况评审与工作布置会,W项目团队由于人员少,业务更新快,采用一天一次的模式。
工作例会的目的是通报项目情况和存在问题,总结上一次工作例会后取得的成绩和进展。
③通气会。
会议时间可长可短,对当天工作出现的问题进行分析和解决,对次日的工作重点和难点进行强调和提醒。
④专题评审会。
这个会议主要是聘请总部人员来聊城,对W市场开发项目的方案确定与调整,技术方案等工作进行认证评佶论证,提出参考意见,作为决策依据。
⑤团队建设会议。
团队建设会议的目的是通过团队成员间的沟通与交流,增进团结,相互学习,取长补短,形成合力,提高工作热情和工作水平。
1.3 规范期在聊城市场开发项目里,在这个时期里,协调者悄悄成为举足轻重的人,因为他们擅长包容不同的观点并能够将人们个性上的差异和观念上的分歧转化为工作的合力。
同时这个时候因为每个员工都已经对各自的业务驾轻就熟,因此他们有些人会成为项目团队的核心成员。
核心项目团队成员的选择一般由项目经理负责,但是这种选择是很困难的。
由于核心团队成员可能在多个业务中交叉分配,因此项目经理不可能把最出色的成员都挑选在自己的核心团队里。
因此,项目经理在选择核心团队成员并直接领导时,必须把团队的任务和活动进行适当分类,对于那些关键活动、高风险活动要选择高技术或高水平的业务员来负责,对于非关键的活动和项目可以由相比之下经验和能力稍微欠缺的成员负责,而对于那些非核心的活动和项目则尽量考虑外包,由临时加入者(比如实习生H)来完成。