某集团整体顾问项目建议书.ppt
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百年城集团战略和管理体系提升咨询项目建议书76页PPT
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
百年城集团战略和管理体系 提升咨询项目建议书
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术咨询
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
咨询项目建议书(PPT 67张)
业态组合分析的主要结果
分析结果 解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高， 但利润比较低 越早开的店盈利性越好
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较 贵，折扣比较大 新的门店概念实施效果不佳
2
2
3
亏损的店主要开在以下地点： – 大都市 – 工业城市 盈利的店主要开在以下地点： – 中等大小的城镇 – 农村和外围地区
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径
• 确定项目的明确分工和第一 段行动计划
• 确定项目负责人和项目组成 • 确定项目的时间进度安排
项 目 方 法
• 项目启动会 • 项目小组内部讨论
第一阶段
2
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Benetton
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
1
市场价 (2002)
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
•对个性化的强烈 兴趣，寻求独特 ，”只适合我“
•要求灵活性和多 样性 •最大程度的个人 介入 •反叛性、反传统 ，与众不同
分析结果 解释
1
靠近城市商业中心的门店销售收入比较高， 但利润比较低 越早开的店盈利性越好
1
在商业中心顾客光顾率比较高，但租金比较 贵，折扣比较大 新的门店概念实施效果不佳
2
2
3
亏损的店主要开在以下地点： – 大都市 – 工业城市 盈利的店主要开在以下地点： – 中等大小的城镇 – 农村和外围地区
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径
• 确定项目的明确分工和第一 段行动计划
• 确定项目负责人和项目组成 • 确定项目的时间进度安排
项 目 方 法
• 项目启动会 • 项目小组内部讨论
第一阶段
2
模块二对整个中国服装行业的现状和未来发展趋势进行分析
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Benetton
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
1
市场价 (2002)
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
•对个性化的强烈 兴趣，寻求独特 ，”只适合我“
•要求灵活性和多 样性 •最大程度的个人 介入 •反叛性、反传统 ，与众不同
项目建议书ppt
项目建议书ppt项目建议书ppt模板怎么写项目建议书【1】项目建议书(又称立项申请)是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
对于大中型项目，有的工艺技术复杂，涉及面广，协调量大的项目，还要编制可行性研究报告，作为项目建议书的主要附件之一。
项目建议书是项目发展周期的初始阶段，是国家选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。
方法/步骤一、项目建议书的主要内容应包括:(1)项目提出的必要性和依据;(2)产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想;(3)资源情况、建设条件、协作关系和设备技术引进国别、厂商的初步分析;(4)投资估算、资金筹措及还贷方案设想;(5)项目的进度安排;(6)经济效果和社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价;(7)环境影响的初步评价，包括治理“三废”措施、生态环境影响的分析;(8)结论;(9)附件。
项目建议书的编报程序是:项目建议书由政府部门、全国性专业公司以及现有企事业单位或新组成的项目法人提出。
其中，跨地区、跨行业的建设项目以及对国计民生有重大影响的项目、国内合资建设项目，应由有关部门和地区联合提出;中外合资、合作经营项目，在中外投资者达成意向性协议书后，再根据国内有关投资政策、产业政策编制项目建议书;大中型和限额以上拟建项目上报项目建议书时，应附初步可行性研究报告。
初步可行性研究报告由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。
二、项目建议书的编报要求:根据现行规定，建设项目是指一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单位工程组成，经济上统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。
因此，凡在一个总体设计或初步设计范围内经济上统一核算的主体工程、配套工程及附属设施，应编制统一的项目建议书;在一个总体设计范围内，经济上独立核算的各工程项目，应分别编制项目建议书;在一个总体设计范围内的分期建设工程项目，也应分别编制项目建议书。
某公司管理咨询项目建议书
市场需求变化
可能因客户需求变化或竞争环境变化，导致 项目目标偏离市场需求。
技术更新迭代
技术快速发展可能导致项目采用的技术方案 过时，影响项目实施效果。
人力资源风险
关键人员流失或团队配合出现问题，可能对 项目进度和效果造成影响。
财务风险
资金链断裂或预算超支，可能导致项目无法 按计划推进。
风险应对措施
风险监控
建立风险监控机制，定期评估项目风险状况，及时发现和预警潜在 风险。
风险调整
根据风险评估结果，适时调整项目计划和资源分配，降低风险对项 目的影响。
应急预案
制定针对重大风险的应急预案，确保在风险发生时能够迅速应对，减 小损失。
THANKS
感谢您的观看
Hale Waihona Puke 战略规划与执行总结词
明确公司发展方向，提高战略执行力
详细描述
制定符合公司实际情况的战略规划，明确公司发展方向和目标，提供战略落地执 行方案，提高战略执行力。
流程优化与再造
总结词
简化流程，提高工作效率
详细描述
分析现有业务流程的瓶颈和问题，提出优化和再造方案，简化流程，提高工作效率。
企业文化建设
总结词
增强企业竞争力
1 2
创新产品和服务
加大研发投入，推出具有竞争力的新产品和增值 服务。
市场拓展与品牌建设
加强市场营销和品牌宣传，提高市场占有率和品 牌知名度。
3
建立战略合作伙伴关系
与上下游企业建立稳定的合作关系，共同应对市 场风险。
06
项目预算
咨询费用
咨询顾问费用
根据咨询顾问的经验、专业领域 和行业知识，制定合理的费用标
03
咨询内容
可能因客户需求变化或竞争环境变化，导致 项目目标偏离市场需求。
技术更新迭代
技术快速发展可能导致项目采用的技术方案 过时，影响项目实施效果。
人力资源风险
关键人员流失或团队配合出现问题，可能对 项目进度和效果造成影响。
财务风险
资金链断裂或预算超支，可能导致项目无法 按计划推进。
风险应对措施
风险监控
建立风险监控机制，定期评估项目风险状况，及时发现和预警潜在 风险。
风险调整
根据风险评估结果，适时调整项目计划和资源分配，降低风险对项 目的影响。
应急预案
制定针对重大风险的应急预案，确保在风险发生时能够迅速应对，减 小损失。
THANKS
感谢您的观看
Hale Waihona Puke 战略规划与执行总结词
明确公司发展方向，提高战略执行力
详细描述
制定符合公司实际情况的战略规划，明确公司发展方向和目标，提供战略落地执 行方案，提高战略执行力。
流程优化与再造
总结词
简化流程，提高工作效率
详细描述
分析现有业务流程的瓶颈和问题，提出优化和再造方案，简化流程，提高工作效率。
企业文化建设
总结词
增强企业竞争力
1 2
创新产品和服务
加大研发投入，推出具有竞争力的新产品和增值 服务。
市场拓展与品牌建设
加强市场营销和品牌宣传，提高市场占有率和品 牌知名度。
3
建立战略合作伙伴关系
与上下游企业建立稳定的合作关系，共同应对市 场风险。
06
项目预算
咨询费用
咨询顾问费用
根据咨询顾问的经验、专业领域 和行业知识，制定合理的费用标
03
咨询内容
川天哥集团CDRRW业务策略和管理咨询项目建议书普华永道文库ppt课件
ₕ支持管理团队的建设 管理团队结构建议 参与核心管理人员的招聘 ₕ制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 工资体系策略建议 考核激励机制
机密
© 2001 PricewaterhouseCoopers
9
咨询方法概述
我们的工作包括9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。 研讨会将介绍我 们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议 ，并听取客户的反馈意见
四川天歌科技集团股份有限公司
-CD-R/RW业务策略和管理咨询项目建议书
2001年6月19，成都
机密
2
内容
பைடு நூலகம்
页数 1. 我们天歌集团需求的理解 2. 预期成果 3. 项目组织、进度和咨询费用预算 3 项目内容、实施方法和 7 25 4. 公司 附录- 咨询小组主要人员简历 为什么应选择普华永道 32 38
机密
© 2001 PricewaterhouseCoopers
1
我们对天歌集团需求的理解
机密
4
天歌科技CD-R/RW的目标是创建 一个全新一流的IT企业
发展战略
组织结构设计
过渡性计划
公司战略
业务计划
组织结构
激励机制
绩效评估
流程管理
IT系统范围
CD-R/RW公司
机密
© 2001 PricewaterhouseCoopers
ₕ确定公司管理模式 ₕ组织结构设计 ₕ主要管理流程设计 ₕ确定ERP技术解决方案
ₕ支持管理团队建设 ₕ制定公司人力资源管理 策略
提 供 结 果
ₕ确定公司管理模式 ₕ组织结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标 ₕ 制定主要管理流程 业务规划 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 ₕ制定ERP技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划
《项目建议书》课件
项目实施方案
实施步骤
确定项目目 标：明确项 目的目的和 预期成果
制定项目计 划：包括时 间表、任务 分配、资源 分配等
实施项目： 按照计划执 行项目，确 保项目进度 和质量
监控项目： 定期检查项 目进度和质 量，及时调 整计划和资 源分配
评估项目： 项目完成后， 对项目成果 进行评估， 总结经验教 训，为后续 项目提供参 考
成果价值：分析 预期成果的价值 ，包括经济效益 、社会效益等
成果应用：介绍 预期成果的应用 领域和场景，如 行业、企业、个 人等
预期成果具体内容
项目完成时间：明确项目预计完 成时间
经济效益：预测项目完成后的经 济效益，如销售额、利润等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
项目成果：描述项目完成后的具 体成果，如产品、服务、技术等
项目目标：介绍 项目建议书的编 写方法和技巧
项目内容：包括 项目背景、项目 目的、项目需求、 项目方案、项目 预算等
项目意义：提高 项目建议书的编 写质量和效率， 为项目决策提供 有力支持
项目提出原因
技术发展：利用新技术，提 高产品质量和生产效率
市场需求：满足客户需求， 提高市场竞争力
政策支持：政府鼓励和支持 相关产业的发展
社会效益：预测项目完成后的社 会效益，如就业机会、环保贡献 等
预期成果可行性分析
项目目标：明确项目预期成果， 确保项目成功实施
技术可行性：评估技术可行性， 确保项目成果能够实现
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
市场需求：分析市场需求，确保 项目成果有市场前景
经济可行性：分析经济可行性， 确保项目成果能够盈利
风险控制与预防
某公司咨询项目建议书
专注于XXX行业，提供XXX等 服务。
公司业绩
在业内拥有良好的口碑，曾获 得过XXX奖项。
业务现状与挑战
业务发展状况
目前公司业务发展稳定 ，但面临竞争激烈的市
场环境。
客户需求变化
客户对服务品质和响应 速度的要求不断提高。
技术更新换代
行业内新技术不断涌现 ，需要跟上技术发展趋
势。
人力资源问题
人员流动性较高，对业 务稳定产生一定影响。
04
项目实施计划
实施时间表
阶段一
需求调研与方案设计（2个月）
阶段三
项目测试与验收（1个月）
阶段二
项目实施与开发（4个月）
阶段四
项目上线与维护（1个月）
关键里程碑
里程碑一
完成需求调研，确定项目目标和范围 （第1个月末）
里程碑二
完成方案设计，通过内部评审（第2 个月末）
里程碑三
完成项目开发，通过测试验收（第5 个月末）
THANKS
感谢观看
增强销售能力
通过培训销售团队，提高 销售业绩和市场占有率。
降低成本
通过优化采购和生产流程 ，降低运营成本。
中期目标
拓展市场份额
通过市场推广和品牌建设 ，扩大市场份额和影响力 。
提高产品质量
通过改进生产工艺和加强 质量管理体系，提高产品 质量和客户满意度。
增强创新能力
通过研发和技术创新，推 出新产品和服务，满足客 户需求。
里程碑四
项目上线运行，开始维护服务（第6 个月末）
资源需求
人力
项目经理1名，开发人员2名，测试人员1名
物力
服务器2台，测试工具1套
资金
项目预算200万元人民币
公司业绩
在业内拥有良好的口碑，曾获 得过XXX奖项。
业务现状与挑战
业务发展状况
目前公司业务发展稳定 ，但面临竞争激烈的市
场环境。
客户需求变化
客户对服务品质和响应 速度的要求不断提高。
技术更新换代
行业内新技术不断涌现 ，需要跟上技术发展趋
势。
人力资源问题
人员流动性较高，对业 务稳定产生一定影响。
04
项目实施计划
实施时间表
阶段一
需求调研与方案设计（2个月）
阶段三
项目测试与验收（1个月）
阶段二
项目实施与开发（4个月）
阶段四
项目上线与维护（1个月）
关键里程碑
里程碑一
完成需求调研，确定项目目标和范围 （第1个月末）
里程碑二
完成方案设计，通过内部评审（第2 个月末）
里程碑三
完成项目开发，通过测试验收（第5 个月末）
THANKS
感谢观看
增强销售能力
通过培训销售团队，提高 销售业绩和市场占有率。
降低成本
通过优化采购和生产流程 ，降低运营成本。
中期目标
拓展市场份额
通过市场推广和品牌建设 ，扩大市场份额和影响力 。
提高产品质量
通过改进生产工艺和加强 质量管理体系，提高产品 质量和客户满意度。
增强创新能力
通过研发和技术创新，推 出新产品和服务，满足客 户需求。
里程碑四
项目上线运行，开始维护服务（第6 个月末）
资源需求
人力
项目经理1名，开发人员2名，测试人员1名
物力
服务器2台，测试工具1套
资金
项目预算200万元人民币
集团总部管理提升咨询项目建议书
我们的工作包括9个细分的工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有x集团参与的研讨会.研 讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议,并听取x管理层的反馈意见
1
项目 启动前
2 战略评估
集团定位和 管理模式
Step 2A 组织现状分析 集团总部定位分 析和确定
3
集团总部组织 结构设计
Step 3A 组织变革原则 分析;组织变革 框架设计
研究发展部 审计法律部
x股 份
x酒 店集 团
x贸 易
资产管理部
资料来源: x集团; yC 分析
6
x集团的企业发展方向
战略和方向的几个组成部分
集团整体定位
具体体现
目前跨多行业的大型国有的独资集团公司 发展目标 具有较强市场开拓能力和专业化运做能力, 主业突出, 效益良好, 具备较强国际竞争力和 品牌知名度的金融控股集团公司
8
x集团管理层当前关注焦点和需求
x集团当前需求的重点是如何走好集团层面的第一步, 即集团管理定位、管理模式、组织结构和 核心管理流程，包括明确集团与业务板块的管理关系...
x集团管理层需要解决和明确….
根据集团新的战略规划,需要明确集 团管理的目标是什么? 即管理的定位 是什么?我们不可能什么都追求,x集 团的定位是什么? 实施二次创业的集团管理模式: 下属 主营业务间相关性较差,而且各核心 业务处于不同发展阶段的现实,集团 如何对下属企业实施高质量和高效率 的管理? 根据集团新的战略、管理定位和管理 模式, 设计集团新的组织结构. 在新组织结构的基础上,集团核心管 理流程是什么, 应该如何开展集团的 核心工作?
信息 化管 理层 面
目标: 通过管理信息系统强化管理能力和手段,使得组织机体高效运作 集团的信息技术规划和实施先进管理信息系统,如ERP系统 核心业务板块的信息技术规划和实施 建立集团系统和核心业务板块系统间的高效 IT连接
1
项目 启动前
2 战略评估
集团定位和 管理模式
Step 2A 组织现状分析 集团总部定位分 析和确定
3
集团总部组织 结构设计
Step 3A 组织变革原则 分析;组织变革 框架设计
研究发展部 审计法律部
x股 份
x酒 店集 团
x贸 易
资产管理部
资料来源: x集团; yC 分析
6
x集团的企业发展方向
战略和方向的几个组成部分
集团整体定位
具体体现
目前跨多行业的大型国有的独资集团公司 发展目标 具有较强市场开拓能力和专业化运做能力, 主业突出, 效益良好, 具备较强国际竞争力和 品牌知名度的金融控股集团公司
8
x集团管理层当前关注焦点和需求
x集团当前需求的重点是如何走好集团层面的第一步, 即集团管理定位、管理模式、组织结构和 核心管理流程，包括明确集团与业务板块的管理关系...
x集团管理层需要解决和明确….
根据集团新的战略规划,需要明确集 团管理的目标是什么? 即管理的定位 是什么?我们不可能什么都追求,x集 团的定位是什么? 实施二次创业的集团管理模式: 下属 主营业务间相关性较差,而且各核心 业务处于不同发展阶段的现实,集团 如何对下属企业实施高质量和高效率 的管理? 根据集团新的战略、管理定位和管理 模式, 设计集团新的组织结构. 在新组织结构的基础上,集团核心管 理流程是什么, 应该如何开展集团的 核心工作?
信息 化管 理层 面
目标: 通过管理信息系统强化管理能力和手段,使得组织机体高效运作 集团的信息技术规划和实施先进管理信息系统,如ERP系统 核心业务板块的信息技术规划和实施 建立集团系统和核心业务板块系统间的高效 IT连接
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
部分客户会对达实 失去信心，并影响 客户满意度。
建议
应尽可能详细地建 立相关业务流程体 系，并找出需要改 善的瓶颈问题。
加强对公司各项业 务环节、关键控制 点以及文档流转等 的管理。
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8
三、对达实的初步了解及建议－业绩评估/人力资源
企业发展方向不明。
－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向， 目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品 供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取 舍。
欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作 出评估及安排。
管理层与员工可能无法 将战略演绎成为可执行 的具体行为，导致目标 最终未能达成。
为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月 8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。
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4
三、对达实的初步了解及建议－经营战略
现状
主要潜在风险和影响
达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依 据。
－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为： “公司目 前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司 将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领 其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商 “。
权数 25% 25% 15% 15% 15%
5%
*投资收益率指息税前利润除以净资产
*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，
介于35%至60％为中，60％以上为高 *每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指 标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。 高 = 1.0 中 = 0.5 低 = 0.0
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3
二、项目背景
达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现 场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动 化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。
为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构 、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期 效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知 名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。
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7
三、对达实的初步了解及建议－业务流程
现状
主要潜在风险和影响
公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文 档。
-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要 流程，诸如销售、预算、项目管理等。
-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部 分，无法构成完整的业务流程操作手册。
© 2000 安达信公司版权所有
2
一、知识产权条款
本项目建议书宜严格保密。
它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基 于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示 、阅读或传递。
本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议 以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第 三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务 公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证 。
© 2000 安达信公司版权所有
6
三、对达实的初步了解及建议－经营战略
－分析框架
业务组合评估模式
行业吸引力
评估指标
权数
行业增长率
25%
平均投资收益率*
15%
与业务组合的配合程度 15%
长期增长能力
15%
行业集中程度*
10%
客户影响力
5%
供应商影响力
5%
替代产品的威胁
5%
政策法规限制
5%
竞争地位
评估指标 市场份额 投资收益率 品牌知晓度 价格竞争力 员工素质 专利数
竞争地位 维持或建立竞争地位
行
业
吸 引
中
力
中等吸引力 维持或重组
低吸引力 收割或撤资
低
*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比 较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争 地位。 高 = 1.0 中 = 0.5 低 = 0.0
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5
三、对达实的初步了解及建议－经营战略
高
业务绩效考虑因素
－利润率 －投资回报率
产品
－等等
业
务
对公司的战略重要性考虑因素 绩
－公司愿景与目标
效
集成
代理
－核心能力
－对公司成长的价值
－等等
低
对公司战略的重要性
高
达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：
－研发的投入
－品牌的建立
Business Consulting
安达信整体顾问项目建议书
2000年12月18日
目录
一、知识产权条款 二、项目背景 三、对达实的初步了解及建议 四、项目目标和范围 五、安达信企业变革的整体框架 六、项目实施计划 七、项目组织 八、时间安排与费用 九、主要假设 十、达实与安达信成功合作的关键因素 附录、主要工作步骤
目标的制定未必与市场 状况吻合，令所制定的 目标的可达性存疑。
领导层可能无法检讨每 阶段的目标完成进度， 因而不能作出适当的战 略性决策。
一些相对营运效益低的 业务，会消耗公司资产 ，对公司整体发展有所 阻碍。
建议
了解自身能力并仔细 分析达实公司旗下各 主要业务的优势、弱 势和前景，制定企业 战略，确定公司核心 业务，剥离其中非核 心、非战略性或效益 存疑的业务。 仔细审视行业发展的 方向，并对市场与竞 争者的信息作系统化 的了解。 重新订立公司的愿景 ，细化目标、相应的 战略以及关键绩效指 标，确保各者之间紧 密联系。 制定分段目标及持续 性的战略实施进度评 估机制，以确保公司 朝着目标进发。 制定具操作性的战略 实施计划及作出相应 的资源评估和分配。
销售、采购与生产等环节未能好好协调， 从而造成对客户的承诺未能实现。
-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的 采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同， 造成了客户的不满。
流程不明确、缺乏 相关文档容易使相 关人员在实际操作 中没有可靠根据， 仅凭经验行事。如 相关人员离职，其 后续人员很难在短 时间内完全胜任该 岗位。
建议
应尽可能详细地建 立相关业务流程体 系，并找出需要改 善的瓶颈问题。
加强对公司各项业 务环节、关键控制 点以及文档流转等 的管理。
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三、对达实的初步了解及建议－业绩评估/人力资源
企业发展方向不明。
－公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向， 目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品 供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取 舍。
欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作 出评估及安排。
管理层与员工可能无法 将战略演绎成为可执行 的具体行为，导致目标 最终未能达成。
为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12月 8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。
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三、对达实的初步了解及建议－经营战略
现状
主要潜在风险和影响
达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依 据。
－在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为： “公司目 前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司 将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领 其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商 “。
权数 25% 25% 15% 15% 15%
5%
*投资收益率指息税前利润除以净资产
*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，
介于35%至60％为中，60％以上为高 *每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指 标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。 高 = 1.0 中 = 0.5 低 = 0.0
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二、项目背景
达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现 场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动 化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。
为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构 、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期 效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知 名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。
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三、对达实的初步了解及建议－业务流程
现状
主要潜在风险和影响
公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文 档。
-在达实提供的“工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要 流程，诸如销售、预算、项目管理等。
-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部 分，无法构成完整的业务流程操作手册。
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一、知识产权条款
本项目建议书宜严格保密。
它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实”）是基 于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示 、阅读或传递。
本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议 以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第 三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务 公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证 。
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三、对达实的初步了解及建议－经营战略
－分析框架
业务组合评估模式
行业吸引力
评估指标
权数
行业增长率
25%
平均投资收益率*
15%
与业务组合的配合程度 15%
长期增长能力
15%
行业集中程度*
10%
客户影响力
5%
供应商影响力
5%
替代产品的威胁
5%
政策法规限制
5%
竞争地位
评估指标 市场份额 投资收益率 品牌知晓度 价格竞争力 员工素质 专利数
竞争地位 维持或建立竞争地位
行
业
吸 引
中
力
中等吸引力 维持或重组
低吸引力 收割或撤资
低
*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比 较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争 地位。 高 = 1.0 中 = 0.5 低 = 0.0
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三、对达实的初步了解及建议－经营战略
高
业务绩效考虑因素
－利润率 －投资回报率
产品
－等等
业
务
对公司的战略重要性考虑因素 绩
－公司愿景与目标
效
集成
代理
－核心能力
－对公司成长的价值
－等等
低
对公司战略的重要性
高
达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：
－研发的投入
－品牌的建立
Business Consulting
安达信整体顾问项目建议书
2000年12月18日
目录
一、知识产权条款 二、项目背景 三、对达实的初步了解及建议 四、项目目标和范围 五、安达信企业变革的整体框架 六、项目实施计划 七、项目组织 八、时间安排与费用 九、主要假设 十、达实与安达信成功合作的关键因素 附录、主要工作步骤
目标的制定未必与市场 状况吻合，令所制定的 目标的可达性存疑。
领导层可能无法检讨每 阶段的目标完成进度， 因而不能作出适当的战 略性决策。
一些相对营运效益低的 业务，会消耗公司资产 ，对公司整体发展有所 阻碍。
建议
了解自身能力并仔细 分析达实公司旗下各 主要业务的优势、弱 势和前景，制定企业 战略，确定公司核心 业务，剥离其中非核 心、非战略性或效益 存疑的业务。 仔细审视行业发展的 方向，并对市场与竞 争者的信息作系统化 的了解。 重新订立公司的愿景 ，细化目标、相应的 战略以及关键绩效指 标，确保各者之间紧 密联系。 制定分段目标及持续 性的战略实施进度评 估机制，以确保公司 朝着目标进发。 制定具操作性的战略 实施计划及作出相应 的资源评估和分配。
销售、采购与生产等环节未能好好协调， 从而造成对客户的承诺未能实现。
-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的 采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同， 造成了客户的不满。
流程不明确、缺乏 相关文档容易使相 关人员在实际操作 中没有可靠根据， 仅凭经验行事。如 相关人员离职，其 后续人员很难在短 时间内完全胜任该 岗位。