价值创造过程流程的识别与流程可视化管理
精益管理中五个基本原则中识别价值流的含义
精益管理中五个基本原则中识别价值流的含
义
在精益管理中，识别价值流是实现高效运作与增加价值的关键步骤之一。
价值流指的是产品或服务从开始到结束所经历的所有活动和流程，以及在这些活动和流程中创造的价值。
识别价值流的过程包括以下五个基本原则：
1. 明确价值：在识别价值流之前，首先需要确定产品或服务的真正价值。
价值是指客户愿意为其付费的特定特征或功能。
通过明确价值，可以在识别价值流的过程中专注于关键活动，减少浪费和无意义的工作。
2. 描绘当前状态：了解当前的业务流程和实践是识别价值流的关键。
这包括了解各个环节的活动、资源投入和产出、工作时间等信息。
通过描绘当前状态，可以识别出不必要的环节和步骤，为精益改善奠定基础。
3. 制定未来状态：基于当前状态的分析，制定一个理想的、流畅的工作流程。
未来状态应该是以价值为导向，尽可能消除或减少浪费并提高效率的目标。
4. 识别浪费：在价值流中，浪费是指任何无价值的活动、时间或资源的使用。
通过识别浪费，可以找出其中的低效环节并采取相应措施，以提高整体业务效率和质量。
5. 持续改进：精益管理是一个不断改进的过程，目标是通过消除浪费和不断提高价值流程来实现持续的改进。
识别价值流只是开始，持续改进需要建立一个有效的反馈机制和跟踪系统，以便持续监测和改进整个业务流程。
通过识别价值流，企业可以更好地了解和优化自己的业务流程，提高效率，降低成本，提供更好的价值给客户。
这一基本原则是精益管理的核心，通过有效的实施，企业可以实现持续改进和增长。
VSM价值流程图(详解)
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
企业成功推行精益生产四步曲
企业成功推行精益生产四步曲1. 精益生产简介精益生产，又称为精益制造或精益管理，是一种以优化价值流程为核心的生产管理方法。
该方法强调减少浪费、提高效率、提供高质量产品和服务。
通过精益生产，企业可以提高生产效率、降低成本、提升客户满意度，从而保持持续竞争优势。
2. 第一步：价值流程的识别和分析在推行精益生产之前，企业首先需要识别和分析自身的价值流程。
价值流程是指从原材料到最终产品或服务交付给客户的所有活动和过程。
通过识别和分析整个价值流程，企业可以识别不必要的步骤和浪费，并为改进提供基础。
2.1 识别价值流程企业需要明确自身的核心业务和价值创造点。
这些业务和创造点将构成企业的主要价值流程。
通过识别价值流程，企业可以更好地理解自身的核心竞争力和市场优势。
2.2 分析价值流程通过对识别的价值流程进行详细分析，企业可以找出其中存在的浪费和瓶颈。
常见的浪费包括过度生产、不必要的运输、库存过多、作业等待、不合理的工艺流程等。
通过分析价值流程中的浪费，企业可以确定改进的重点和目标。
3. 第二步：浪费的削减和流程优化在识别和分析了价值流程后，企业需要采取有效措施来削减浪费并优化流程。
以下是一些常见的方法和工具。
3.1 5S 方法5S 方法是一种用于组织和管理工作区域的基本方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤，旨在提高工作环境的效率和安全性。
3.2 拉动生产拉动生产是一种基于需求进行生产的方法。
与推动生产不同，拉动生产依据客户需求进行生产，以避免过度生产和库存积压。
3.3 连续流连续流是一种使价值流程能够持续流动的方法。
它关注消除所有不必要的等待和停顿，以实现流程的顺畅运作。
3.4 价值流图价值流图是一种用于可视化价值流程的工具。
通过绘制当前状态和未来状态的价值流图，企业可以更好地理解和分析整个流程，以及提出改进措施。
4. 第三步：员工培训和参与推行精益生产需要员工的积极参与和合作。
企业应提供培训和教育机会，以便员工了解精益生产的理念和方法，并积极参与改进活动。
以价值创造为导向的流程型组织
M A N A G E M E N T IN N O V A TIO N I管理创新以价值创造为导向的流程型组织文/航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司■关键词：成飞价值创造导向流裎型组织全业务域流程地图为顺应产品升级换代、业务复 杂程度增加等内外部环境变化，航 空工业成都飞机r业（集闭）有限 责任公司（简称成飞）基于组织与 发展战略匹配、与业务流程适配及 精干高效的设计原则，推进以价值 创造为导向的流程型组织建设，提 升企业整体运营管理效率和价值创 造能力。
一、推进A O S体系建设，奠定 流程型组织基础近年来，随着产品升级换代、业务复杂程度增加，成飞现行组织 机构与业务流程出现不匹配现象，运营管理部门职能定位、责权利划 分和业务流程不够明晰等问题不同 程度地影响了公司运行效率，建立 以价值为导向的流程型组织成为公 司改革发展的紧迫任务1.梳理业务模式，明晰业务运行逻辑根据中W航空工业集团AOS管 理体系推进要求，成飞构建了“架构一模型一流程一 IT _标准”为一体的运营管理体系流程架构作为其中的核心部分，纵向上承接企业战略，衍生1T执行系统，是战略、业务和IT实现一致性对准的关键；横向上集成质量、风险等各种管理要素，融合多种管理方法和工具，增强管理的协同性按照AOS全生命周期流程管理方法的指引，成飞将流程管理全过程划分为分析一设计一构建_部署/实施一运行/维护一持续改进6个阶段=■在详细消化、理解6个阶段全部37个具体步骤做法的基础上，对公司业务流程现状进行了全面诊断，并应用“九宫格”模型分析商业模式，呈现企业创造价值的核心业务；基于商业模式及核心业务，参考SCOK等最佳实践模型，梳理形成公司的主价值链，明晰公司未来几年的业务运行逻辑。
2.识别重点业务域，实现业务全覆盖借鉴业界标扦企业的架构模型，以聚焦核心业务、突出业务端到端价值创造为Ei标，在公司层面打通销售与客户关系、集成产品开发、集成供应链、技术服务4个业务域，厘清公司主价值流程与支撑类流程的高阶关系，设计形成基于价值目标的12大业务域，实现核心业务与战略目标对准；按照管理流程、核心流程、支持流程的三分法，明确各顶层业务域的价值定位，转变业务域责任单位原来过于强调职能管控的思想观念3.设计全业务域流程地图，实现层次全覆盖按照“战略驱动”“反映业务本质”“利于流程型组织建设”的设计原则，分别定义各业务域的流程目标，梳理各业务域的运行模式，细化高阶业务流程，识别与定义各层级流程的描述、目标、输入输出、起止条件及上下级流程关系等，设计全业务域流程地图。
企业如何通过价值流管理推进精益生产持续改善
企业如何通过价值流管理推进精益生产持续改善概述精益生产是一种通过最小化浪费和提高价值创造的方法，能够帮助企业提升生产效率和质量。
而价值流管理则是一种基于价值流分析和价值流映射的方法，可帮助企业识别和消除流程中的无效活动，从而推动精益生产的持续改善。
本文将详细介绍企业如何通过价值流管理来推进精益生产的持续改善，包括以下几个方面：1.价值流分析的基本概念和步骤2.如何制定价值流地图3.消除价值流中的浪费4.价值流管理的实施过程5.精益生产的持续改善策略1. 价值流分析的基本概念和步骤价值流分析是指对产品或服务从原料采购到最终交付给客户的整个价值流程进行分析和优化的过程。
通过价值流分析，企业能够清晰地了解整个价值流程中的瓶颈和浪费，并提出改进方案。
价值流分析的基本步骤包括： - 识别和选择价值流：选择一个明确的价值流进行分析，可以是某个产品的价值流或某个服务的价值流。
- 绘制当前状态地图：通过观察和数据收集，绘制出当前状态下的价值流地图，包括各个环节的活动和时间。
- 识别和分析浪费：根据当前状态地图，识别出价值流中的浪费和无效活动，如等待时间、超产、库存积压等。
- 制定未来状态地图：基于对浪费的分析，制定出一个更加高效和精益的未来状态地图，包括减少或消除浪费的具体措施。
- 制定改进计划：制定详细的改进计划，包括改进的时间表、责任人和资源需求等。
2. 如何制定价值流地图制定价值流地图是价值流管理的关键步骤之一，它是对整个价值流程进行可视化的过程，帮助企业清晰地了解每个环节的活动和关系。
制定价值流地图的步骤如下： - 选择正确的范围：确定需要绘制价值流地图的范围，包括开始和结束点，以及涉及的各个环节。
- 收集数据：收集相关的数据，包括各个环节的时间、工序和资源的使用情况等。
- 绘制价值流地图：使用流程图或其他图表工具，将各个环节按照流程顺序绘制出来，并标明时间和资源的使用情况。
- 标识价值和浪费：根据数据和分析结果，标识出每个环节的价值创造活动和浪费活动。
精益生产之目视化管理
精益生产之目视化管理引言在现代制造业中，精益生产是一种有效的管理方法，通过消除浪费和提高整体效率，使企业能够更好地满足客户需求。
目视化管理是精益生产中的重要环节，通过可视化的方式展示生产过程中的关键信息，帮助企业实现实时监控、及时反馈和持续改进。
本文将介绍精益生产中目视化管理的基本原则、实施步骤以及相关的工具和技术。
精益生产的基本原则精益生产的核心是通过减少浪费，提高价值流程效率，以便在生产过程中实现更高的质量和更快的交付速度。
下面是精益生产的基本原则：1.价值流程分析：通过对生产过程进行价值流程分析，了解价值流程中的价值创造和非价值添加部分，并针对非价值添加部分进行改进。
2.拉动生产：根据客户需求拉动生产，减少库存，降低生产成本。
3.一次正确流程：通过提高质量和精度保证，减少瑕疵品和返工。
4.经过持续改善：持续改进生产过程，减少浪费和非价值添加活动，实现效率的不断提高。
目视化管理的基本原则目视化管理是精益生产中的重要环节，通过可视化展示关键信息，可以帮助企业直观地了解生产过程，并及时做出调整和改进。
下面是目视化管理的基本原则：1.明确目标：明确管理的目标和关键指标，确定需要可视化的内容。
2.突出重点：将关键信息突出显示，以便工作人员可以迅速识别和解读。
3.统一标准：制定统一的标准和规范，使所有人都能理解并采用相同的信息展示方式。
4.及时反馈：将实时数据及时反馈给相关人员，以便他们能够及时采取措施并做出决策。
5.持续改进：根据可视化信息的反馈和结果，持续改进生产过程和管理方式。
目视化管理的实施步骤实施目视化管理需要经过一系列的步骤，下面是目视化管理的实施步骤：1.分析流程：分析生产流程，确定关键节点和关键信息。
2.设计和安装可视化工具：根据生产流程和关键信息，设计并安装可视化工具，如看板、指示灯等。
3.收集和整理数据：收集生产过程中的关键数据，并进行整理和归类。
4.设定目标和指标：根据管理的目标，设定关键指标，并确定目标值和标准。
精益生产常用工具
精益生产常用工具精益生产是一种管理方法，旨在通过提高生产效率、减少浪费和提高产品质量来提高企业的竞争力。
在实施精益生产的过程中，有许多常用工具可用来帮助企业识别问题，改进流程，并挖掘潜在的改善机会。
以下是一些常用的精益生产工具：1. 价值流图：价值流图是一种用来可视化整个生产过程或价值流的工具。
通过绘制整个价值流，企业可以识别出价值和非价值增加的环节，并找到改进的机会。
2. 5S：5S是一种组织和部署工作场所的方法，包括整理、整顿、清扫、标准化和纪律。
通过实施5S，企业可以创造一个整洁、有序和高效的工作环境，从而减少浪费和提高工作效率。
3. 标准化工作：标准化工作是指为每个工作任务制定标准化的工作程序和工作说明书。
通过制定和遵守标准化工作，可以确保每个工作任务都能按照相同的方式进行，从而提高质量和效率。
4. 拉动生产：拉动生产是一种以顾客需求为导向的生产方式，通过减少库存和按需生产来降低成本和提高交付速度。
通过实施拉动生产，企业可以减少库存积压和过度生产导致的浪费。
5. 价值流分析：价值流分析是一种用来识别和消除价值流中的浪费和非价值增加活动的方法。
通过对整个价值流进行分析，企业可以找到改进的机会，并制定相应的行动计划。
6. 周期时间分析：周期时间分析是一种用来测量和分析整个生产过程或价值流的时间的方法。
通过测量各个环节的时间，并分析其比例和关系，企业可以找到时间浪费和瓶颈，并采取相应的改进措施。
7. 柔性生产：柔性生产是一种以快速响应市场需求为导向的生产方式，通过灵活地调整生产线和生产能力，以适应需求的变化。
通过实施柔性生产，企业可以降低库存、提高交付速度和灵活性。
8. 产能平衡：产能平衡是指在不同工序间平衡产能，以避免过剩和瓶颈的发生，从而提高效率和质量。
通过进行产能平衡，企业可以合理安排生产能力，以满足顾客需求并避免资源浪费。
综上所述，以上提到的工具是精益生产中常用的工具，通过使用这些工具，企业可以识别问题，改进流程，并发现潜在的改善机会，从而提高生产效率和产品质量，降低成本，提高竞争力。
价值流程图介绍ppt课件
分析资源消耗对流程成本 的影响
优化资源利用，降低流程 成本
03
价值流程图的绘制方法
确定目标与范围
明确价值流程图的目标
确定要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低成 本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间等。
收集数据与资料
收集业务流程相关数据
包括流程中的时间、成本、质量等方面的数据。
制定战略目标
通过平衡计分卡明确企业的战略 目标，将目标分解为可操作的价
值流程图指标。
绩效评估与改进
结合平衡计分卡的绩效评估结果， 对价值流程图进行持续改进和优
化。
员工激励与培训
将平衡计分卡的绩效目标与员工 激励和培训相结合，提高员工对 价值流程图的认同度和执行力。
06
价值流程图实施过程中的挑战与 对策
目标不一致
各部门目标可能存在差异，难以形成统一的价值 观和行动准则。
资源分配不均
资源在各部门间的分配可能不均衡，影响跨部门 协作的效果。
员工培训与技能提升问题
培训内容与需求不匹配
培训内容可能过于理论化或与员工实际需求不符，导致培训效果 不佳。
培训方式单一
传统的培训方式可能缺乏互动性和趣味性，使员工失去学习兴趣。
01
02
03
完善流程图细节
对流程图中的各个环节进 行细化，添加必要的说明 和注释，使流程图更加清 晰易懂。
优化流程图结构
对流程图中的不合理之处 进行优化，如合并重复环 节、简化流程等，以提高 流程效率。
验证流程图准确性
与相关人员进行沟通，验 证流程图的准确性，确保 流程图与实际业务流程相 符。
j精益管理 极简落地工作笔记
精益管理，即精益生产管理，是一种源自于丰田生产系统的管理理念，专注于通过最大化价值、减少浪费、提高效率和质量来实现持续改进的目标。
精益管理的核心思想是精简流程，降低成本，提高生产效率，最终实现持续改善。
在工作中，我们可以运用精益管理的原则来提高工作效率和质量。
下面是一份极简落地的精益管理工作笔记，希望能帮助大家更好地理解和应用精益管理。
一、价值流分析1.1 确定价值流：首先需要明确工作流程和价值流，了解价值流中的价值活动和非价值活动，找出存在的浪费和瓶颈，从而制定改进计划。
1.2 制定价值流图：绘制工作价值流图，清晰展示价值活动和非价值活动的流程，帮助大家更好地理解工作流程和存在的问题。
1.3 识别浪费：对于非价值活动和浪费的部分进行识别和分析，包括不必要的等待时间、重复的步骤、不必要的运输和库存等。
二、精益生产2.1 精益生产原则：学习和应用精益生产原则，包括“价值”、“流程”、“拉动”、“完美”、“持续改进”等，通过贴近实际的方法和工具来持续改进流程，提高效率和质量。
2.2 5S整理：通过5S整理方法，即整顺、整理、清扫、标准化、维持的方式，规范工作环境和管理，创造一个整洁、高效的工作环境。
2.3 单项流生产：采用单项流生产方式，尽量避免过多的库存和等待时间，根据需求进行生产，提高生产效率和及时交付。
三、质量管理3.1 连续改进：推崇持续改进的理念，通过PDCA循环（计划、执行、检查、改进）不断地找出问题、制定改进计划、实施改进和持续跟踪，确保工作质量的持续提高。
3.2 错误防治：遵循“零缺陷”和“错误防治”的原则，通过标准化工作流程、培训和教育、自动化设备和设施等手段降低错误率，提高工作质量。
3.3 可视化管理：采用可视化管理的方式，将工作流程、生产状况、问题和改进措施等信息通过图表、看板等形式直观展示，帮助大家更好地了解工作情况和及时发现问题。
四、团队协作4.1 人员培训：注重对团队成员的技能培训和知识共享，提高团队整体素质和能力，保障工作质量和效率。
管理学精益思想名词解释总结
管理学精益思想名词解释总结精益思想（Lean Thinking）是一种管理理念，由美国麻省理工学院（MIT）所创立，旨在通过消除浪费、提高价值流、追求持续改进来提高组织的效率和竞争力。
下面是对精益思想中常用的名词进行解释和总结。
1. 浪费（Waste）：指在生产过程中没有为客户创造价值的活动。
精益思想将浪费分为七大类：运输、库存、动作、等待、过处理、缺陷和不必要运动。
通过消除这些浪费，组织可以提高效率和质量。
2. 价值流（Value Stream）：指为了满足客户需求而进行的一系列活动和流程。
精益思想通过对价值流的分析和改进，来优化整个价值创造过程，以减少浪费并提供更高价值的产品或服务。
3. 一体化价值流（Integrated Value Stream）：指将供应链中的所有活动和流程整合起来，以实现物质、信息和价值的无缝流动。
精益思想提倡统一敏捷的交付，避免传统的功能分工导致的各种障碍。
4. 短交付周期（Short Lead Time）：指从客户下订单到产品交付的时间。
精益思想认为，缩短交付周期可以提高客户满意度、降低库存和降低成本。
5. 好品质（Good Quality）：指产品或服务符合客户要求的程度。
精益思想强调通过消除缺陷和提高质量控制来改进品质，并将质量问题视为机会来改进过程。
6. 拉动生产（Pull Production）：指根据客户需求来触发生产。
精益思想反对推动生产，即根据预测的需求来生产，而主张建立一个基于实际需求的生产系统。
7. 单件流（One-Piece Flow）：指将单个产品从一个工序流到另一个工序，以实现流程的平稳和快速运行。
精益思想认为单件流比批量生产更加高效和质量稳定。
8. 持续改进（Continuous Improvement）：指通过不断地寻找问题、分析原因，并采取措施进行改进，来提高组织的效率和质量。
精益思想强调每个员工都应参与到持续改进中，并鼓励工作团队进行反思和学习。
价值创造过程--流程的识别与流程可视化管理ppt课件
差
距
期
望
的
高
现
度
状
转变，假设不能从如今开场， 我们永远处于如今的程度。
转变，假设不能被坚持，最 后仍将恢复原状。
开场： 客户要求填写图纸修
改恳求表。
问： 开场点和终了点之间能够 的工序是什么？
终了： CAD文件交付给客户。
记录过程步骤
开场： 客户要求填写图纸修正恳求表。
下一步： 画出改动的图纸； 评价改动效果； 决议需求修正哪些图纸； 修正相关图纸
终了： CAD文件交付给客户。
步骤3：初次实地验证和访谈
流程图例如1
需求做什么
做什么
做什么
做什么
交付什么
做什么
N
Y
断定
练习1—流程图(15分钟)
请以您任务中的事件为例子，绘制流程图
阐明： 1、可以组成小组 2、15分钟后以小组为单位发表 3、请与大家分享小组在流程图绘制过程中遇
到的问题或心得
5、流程识别的方法
在一个企业建立的初期， 实践的流程往往都不是我们想要的流程，发
制定文件包
呈交客户
Yes
客户收到 CAD文件
步骤8：“现状〞流程图
何时搜集数据
绘制流程图期间， 识别数据搜集点， 但不要搜集数据；
“现状〞图建立 以后，谋划少数 重要输出的数据 搜集。
留意
●绘制规程图期间搜集 数据往往导致搜集的 错误数据。
●数据搜集必需有方案 和聚焦客户关键的高 优先权工程。
流程图分析
7.注释贴上添加检查、返 工、修缮和报废步骤；
8.“现状〞流程图获得一 致意见
坚持简单化！
在此阶段“现状〞流程图应是“高层简单图〞，但应 包括一切为改善活动提供资料的根本步骤； 理想地，显示5到10个步骤； 以后添加更详细解释。
价值链管理：优化价值链流程的关键步骤
价值链管理：优化价值链流程的关键步骤自从企业管理领域中涌现出“价值链”这一概念以来，它已经成为了优化企业流程的关键工具之一。
价值链管理旨在通过分析和优化企业内外部的活动，提高产品或服务的附加值，并最终帮助企业实现竞争优势和利润最大化。
本文将介绍价值链管理的概念，讨论优化价值链流程的关键步骤，并提供一些建议以帮助企业实施这些步骤。
什么是价值链管理？价值链是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特在1985年提出的一个概念。
它是指企业内外部活动的总和，这些活动在产品或服务的生命周期中创造了价值。
价值链包括原材料采购、生产、营销、销售和售后服务等环节。
价值链管理是指对这些活动进行全面分析和优化，以便最大限度地提高产品或服务的附加值，实现成本效益并增强企业的竞争力。
通过精确地了解和控制企业的价值链，企业可以有效地管理供应链、提高产品质量、缩短交付周期，并实现更高的客户满意度。
价值链管理的关键步骤要优化价值链流程并实现最佳结果，企业需要采取一系列关键步骤。
以下是价值链管理的关键步骤：步骤一：定义和识别价值链首先，企业需要定义并识别其价值链的各个环节。
这可以通过对企业内外部活动的深入分析和评估来实现。
企业可以通过画出一个流程图或利用软件工具来可视化其价值链。
步骤二：划定关键活动在识别出价值链的各个环节后，企业需要划定关键活动。
关键活动是指对产品或服务的附加值最大的活动，也是企业的核心竞争力所在。
企业应该将更多的资源和精力投入到这些关键活动上，以提高产品或服务的质量和价值。
步骤三：评估成本和附加值企业需要对其价值链中的每个环节评估成本和附加值。
这可以通过成本会计和绩效评估等工具来实现。
企业应该深入研究每个环节的成本结构、资源使用情况和附加值创造情况，以便发现存在的问题和改进的潜力。
步骤四：优化供应链供应链是价值链中至关重要的一环，直接影响企业的产品质量和交货周期。
企业应该与供应商建立紧密的合作关系，并关注供应链中的每个环节，从原材料采购到产品交付。
价值流程图培训精品PPT课件
目 录
• 价值流程图概述 • 价值流程图核心要素 • 价值流程图绘制方法与技巧 • 价值流程图在企业管理中应用 • 价值流程图在项目管理中应用 • 价值流程图在数字化转型中应用 • 价值流程图培训总结与展望
01
价值流程图概述
价值流程图定义与作用
定义
价值流程图是一种可视化工具， 用于描述产品或服务从原始状态 到最终状态的整个价值创造过程 。
价值流程图绘制方法与 技巧
明确目标与范围
确定价值流程图的目标
明确要解决的问题或改进的方向，例如提高生产效率、降低 成本等。
确定价值流程图的范围
明确要分析的业务流程范围，包括涉及的部门、岗位、时间 等。
收集数据和信息
收集业务流程数据
收集与业务流程相关的数据，如 生产数据、销售数据、库存数据
等。
收集相关人员意见
组织架构调整
01
优化组织结构
价值流程图可以揭示企业内部运作的实际情况，为组织结构的优化提供
依据和支持。
02
提高跨部门协作效率
通过价值流程图分析跨部门协作的关键环节和障碍，推动部门间的协同
合作，提高工作效率。
03
实现企业战略转型
价值流程图有助于企业在战略转型过程中识别关键流程和资源，为企业
战略调整提供有力支撑。
作用
通过价值流程图，企业可以清晰 地了解产品或服务的价值创造过 程，识别浪费和瓶颈，优化流程 ，提高效率和质量。
价值流程图应用领域
01
02
03
制造业
用于优化生产流程，减少 浪费，提高生产效率和质 量。
服务业
用于改进服务流程，提高 服务效率和质量，提升客 户满意度。
价值流图分析
04 价值流图在流程优化中的应用
CHAPTER
识别浪费环节
识别非增值活动
通过价值流图分析，可以清晰地 识别出生产流程中的非增值活动 ，如等待、运输、库存等。
量化浪费程度
价值流图可以量化每个环节的浪 费程度，如时间、人力、物力等 资源的消耗，为后续优化提供依 据。
确定改进方向
通过对比行业最佳实践和内部标 杆，确定浪费环节的改进方向和 优先级。
02
在价值流图中标注出存在浪费的环节，如过多的库存、不必要
的运输、重复加工等。
对浪费环节进行深入分析，找出根本原因，为后续的优化提供
03
依据。
优化供应链流程
01
根据价值流图的分析结果，针 对浪费环节制定相应的优化措 施，如减少库存、优化运输路 线、提高生产效率等。
02
对供应链流程进行重新设计， 消除浪费环节，实现流程的优 化和再造。
价值流图分析
汇报人：XX
2024-01-23
目录
CONTENTS
• 价值流图概述 • 价值流图的核心概念 • 价值流图分析步骤 • 价值流图在流程优化中的应用 • 价值流图在供应链管理中的应用 • 价值流图在持续改进中的应用 • 总结与展望
01 价值流图概述
CHAPTER
定义与背景
价值流图（Value Stream Mapping ，VSM）是一种可视化的工具，用于 分析和优化产品或服务的整个价值流 。
促进跨部门协作
价值流图分析需要跨部门、跨职能的合作，有助于打破部门壁垒，加强内部沟通与合作 ，形成协同效应。
未来发展趋势和研究方向
数字化与智能化
随着信息技术的发展，未来价值流图分析将更加 注重数字化与智能化的应用，如利用大数据、人 工智能等技术提高分析的准确性和效率。
解释价值流图及价值流分析课件(PPT 34张)
公司精益化培训计划
6月15日完成参加学习：全体成员。
6月30日完成走访标杆公司C：鲍伯、胡安、朱迪（团队 推进员）、汤姆（团队负责人）、特莱西（记录员）。
7月15日完成参加研讨班：鲍伯、罗伯、丽塔。 7月30 日完成报告并由团队负责人阅读。
第四步：
绘制出#4和#6冷凝管主要生产过程的示意图
机加工
部件 机加工 去毛刺 弯曲
焊接
检查
打标记
20160 #4 10080 #6 4360 #8 3200 #10
第三步：
工作团队制定了一个培训计划，并在6个星期的 时间内学习了有关精益化生产所使用的工具和方法。 6月25日，团队全体成员参加了本公司的精益 化生产方式综述内容的学习，为期4天；6月30日， 5名队员走访一家精益化生产成功的标杆企业；7月 30日完成报告。
孤立地运行绘图是远远不够的，如果不能很 好地理解精益生产的原则，那么绘制图形不会比 早期和中期那些改进的工作车间更接近使浪费最 小化并取得极好效果的目标。
目前趋势
价值流管理 绘制价值流图形 改善工作车间 精益化思想传播
1980年
1990年
2000年
2010年
4、重要的精益化原则
在精益生产系统中…… 要求工人达到 的工作速度 物资在生产过程中 流动的速度
2、价值流图的用途
价值流图有助于全面观察和理解产品 通过价值流过程时的物料流动和信息流动， 以及其中的增值
和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善 的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定 下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业 的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可 以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤 立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图 并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的 改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的 利益。
最新烟草公司精益管理工作汇报：夯实基础,转变思维,努力打造价值持续提升的管理升级版
烟草公司精益管理工作汇报：夯实基础，转变思维，努力打造价值持续提升的管理升级版ⅩⅩ自年成立以来，在国家局的正确领导下，积极推进体制改革，成功完成全省卷烟工业联合重组，整合省内品牌和深圳好日子，并与上海红双喜实现了合作发展。
十年来，双喜产销规模由年的39万箱发展到ⅩⅩ年的319万箱，双喜•红双喜规模达到417万箱，成为行业产销规模最大的卷烟品牌。
在此过程中，企业管理工作在整合优化资源配置、理顺管理机制、促进企业实现精准管控上发挥了重要作用。
ⅩⅩ企业管理工作历经了四个阶段。
一是整合阶段。
通过抓住国家局工商分离改革机遇，开创了行业法人治理结构改革的先例，有效构建了一个法人下多点生产的经营管控和体系运行基本模式。
二是规范阶段。
不断引入先进管理手段，通过质量管理体系建设和全面贯标，相继导入OHSAS18000以及ISO10012、TnPM等先进管理体系，实现了企业在质量、安全、设备等方面的规范管理。
三是提效阶段。
全面推进信息化建设，完善ERP、MES和战略决策支持系统，增强了企业业务流程的标准化管理，实现企业规范经营和效率提升。
四是变革阶段。
以行业“管理创一流”为契机，进一步夯实管理基础，提升管理效率，针对多个体系并行的状况，初步引入精益思维，打通体系接口，努力搭建起高效顺畅的标准平台，实现一体化管理。
经过十年发展，ⅩⅩ实现了以标准化为基础的规范管理模式，但随着双喜品牌规模持续做大，企业发展遭遇瓶颈问题，成本费用居高不下，部门壁垒使业务效率降低，大企业病苗头出现，品牌运行面临着规模增长和结构提升的双重压力。
同时，随着社会经济的发展，企业已经不能再单纯依靠加大规模来提高效益。
ⅩⅩ突破瓶颈的需求十分迫切，管理模式必须从标准控制为主转变为以标准控制为基础、全员追求价值创造。
国家局在推动“卷烟上水平”战略中，始终将管理提升作为一项重要任务。
今年，对全面推进精益管理作出了重要部署，为我们的企业管理实践指明了方向和目标。
精益管理的五个基本原则识别价值流的含义
精益管理的五个基本原则识别价值流的含义
精益管理的五个基本原则指的是价值、价值流、流动、拉动和迭代。
其中，识别价值流的含义是指通过对组织内部的工作流程进行分析和优化，识别出能够为客户创造价值的核心活动流程。
具体来说，识别价值流包括以下几个步骤：
1. 确定顾客需求：通过与顾客沟通，了解他们的需求和期望，从而明确什么样的活动对顾客来说是有价值的。
2. 绘制当前价值流图：绘制出目前组织内部的工作流程图，标明各个环节和流程之间的关系，包括价值增加环节和非价值增加环节。
3. 鉴别价值和浪费：通过对当前价值流图的分析，鉴别出哪些环节和流程是为顾客创造价值的活动，哪些是浪费的活动，进一步查找和分析浪费的原因。
4. 制定未来价值流图：在鉴别出的价值流基础上，进一步优化和改进工作流程，消除或减少浪费环节和活动，形成未来的价值流图，以实现对顾客更大价值的创造。
5. 持续改进：精益管理是一个迭代的过程，需要不断持续改进。
通过设立指标和进行监控，评估和反馈，及时纠正和调整工作流程，保持持续改进的动力和势头。
总的来说，识别价值流的含义就是通过对工作流程的分析和优化，找出为顾客创造价值的核心活动流程，并通过持续改进实现对顾客价值的最大化。
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•步骤5：讨论、回顾、修改
右边显示的流程图 哪些步骤可能是重 要的？
•制作草图
•小组会议
•确定规格 •定位CAD、 •修改图纸 •文件
•印制副本 •制定文件包
•评估效果
•呈交客户
•步骤6：第2次实地验证和访谈
再次验证过程； 查找遗漏的步骤和角色； 查找检查、返工、修理和报废； 做笔记。
•步骤7：增加改变项
行政服务类流程比制造业务性流程更隐蔽（如后勤食堂）； 流程图把“隐蔽”工序转化为“可视”的 工序；
•流程图工具
纸张、笔和标记； 注释贴； 软件应用程序。
•流程图步骤
作业小组
•1.确定过程开始和结束点；
•2.头脑风暴法列出工序清 • 单；
•3.实地验证和访谈；
•4.注释贴上列出关键工序；
•5.讨论、回顾和修改；
•IT •资源
•顾客 •人/岗位
•流程
•制度
•信息
•6、以流程为基础建立管理规范
•1.清晰列出我们要执行的流程图 •2.制定流程过程中的管理要求 •3.制定流程过程中需要使用到的各种表格（数据采集重点） •4.将以上步骤形成标准的文件或制度
•5.对流程涉及到的角色进行规范培训 •6.做好实施前的准备工作 •7.从一个开始点启动，观察执行的过程， •检测结束点，对执行过程中出现的偏差予以适时纠正
•6.再次实地验证和访谈；
•7.注释贴上添加检查、返 • 工、修理和报废步骤；
•8.“现状”流程图获得一 • 致意见
•保持简单化！
在此阶段“现状”流程图应是“高层简略图”，但应 包括所有为改善活动提供资料的基本步骤； 理想地，显示5到10个步骤； 以后增加更详细解释。
•步骤1：开始和结束点
回顾问题陈述； 描述过程引起的问题； 讨论可测量的开始和结束点； 达成共识并记录。
为便于快速理解的 不要太详细。
•客户要 •求修改
•制作草图
•通知销售
•No
•Yes
•评估效果
•效果确认
•修改图纸 •No
•图纸确认
•制定文件包
•呈交客户
•Yes
•客户收到 •CAD文件
•步骤8：“现状”流程图
何时收集数据
绘制流程图期间， 识别数据收集点， 但不要收集数据；
“现状”图建立 以后，策划少数 重要输出的数据 收集。
问题描述：“客户为图纸修改要等太长时间” 过程：图纸修订过程。
•问：
•1）开始点可能是什么？ •2）结束点可能是什么？
•1）开始：客户要求填写图纸修改 • 申请表 •2）结束：CAD文件交付给客户。
•步骤2：头脑风暴过程步骤
写下并展示开始点和结 束点；
小组头脑风暴讨论与开 始点和结束点之间的过 程步骤。
•步骤3：首次实地验证和访谈
小组实地验证现有过程； 观察怎样完成工作； 同大家沟通（访谈）； 做笔记； 着眼于过程步骤。
•步骤4：注释贴
将过程步骤写在注释贴上；
在墙上陈列注释贴；
现在挂上所有的注释贴
尽可能列出过程中涉及 的角色
•制作草图
•小组会议
•确定规格
•定位CAD、 •修改图纸 •文件
•流程图示例1
•需要做什 么
•做什么
•做什么
•做什么
•交付什么
•做什么
•N
•Y
•判定
•练习1—流程图(15分钟)
•请以您工作中的事件为例子，绘制流程图
•说明： •1、可以组成小组 •2、15分钟后以小组为单位发表 •3、请与大家分享小组在流程图绘制过程中遇 • 到的问题或心得
• 5、流程识别的方法
•做流程图注意点
❖ 发挥项目团队力量（头脑风暴） ❖ 通过实现验证、访谈和评审现有流程图和标准 ❖ 越早运用流程图越好 ❖阐明小组应关注的区域 ❖ 防止小组活动超出项目范围 ❖ 开始和结束必须可测量 ❖ 如果可能让相关的作业人员随时看到流程图 ❖ 欢迎提出修改、建议和措施
•行政服务流程图
•流程图对行政服务类流程特别有用，因为：
•流程图示例1
角色
流程过程
内/外部顾客 部门/角色 部门/角色 部门/角色 部门/角色
•需要做什 么
•做什么
•做什么
•做什么
•交付什么
•做什么
•N
•Y
部门/角色 时间周期
•判定
------2小时-----|---------1天-----------|-----------3天-------|-------1小时----|-----1天-----|
•流程图分析
•客户要 •求修改
•制作草图
•通知销售
•No
•Yes
•评估效果
•效果确认
•修改图纸 •No
•图纸确认
•制定文件包
•呈交客户
•Yes
•客户收到 •CAD文件
•目标：
•每一步骤必须增加 •价值。
•通过删除不增值步 •骤简化过程=减少 •工作劳力，缩短周 •期，和减少缺陷发 •生和返工机会。
•“理想”流程图
•最终目标是完全没有非增值工序
•Vision
•练习2--流程图+流程分析(30分钟)
•1.参照“8个步骤” ； •2.分成小组； •3.以从起床到上班为过程作出流程图，您的目的 • 是不能迟到，最好不要因早到浪费时间；或者 •自己再找一个企业实际的例子. •4.绘制流程图。
•6、以流程为基础建立管理规范
•1.产品价值是如何创造并得以实现的
•是什么为顾客创造了价值？
•部门
•￥
•厂房
•资金
•人员
•流
•信息
程
•设备
• 产品如何生产，产品价值如何实现
•更多的money
•动
•物 料
•原材料、设备、 厂房、职员
•价
•money
•值
•流
•产品
• 2.个体如何发挥作用，并体现个体价值
• 找到自己在价值链中的位置（岗位） • 定义自己在位置上的作用（岗位职责与权限） • 衡量自己在位置上的能动性（能力与主动性） • 判断行动的结果对价值实现的影响（绩效）
•印制副本 •制定文件包
•评估效果 •呈交客户
•步骤5：讨论、回顾、修改
讨论、回顾和修改注释贴的流程图； 对过程步骤取得一致意见； 对修改步骤取得一致意见； 仅保留重要过程步骤
•步骤5：讨论、回顾、修改
重要的过程步骤 为改善提供足够信息； 有可测量的输出； 可能产生的缺陷； 有明确的开始和结束。
•7、持续改善流程使企业竞争力不断提升
•P
1. 做出改善计划
2. 做好流程切换准备
•D 1. 培训新规范要求 2. 切换流程 3. 执行新流程
•持续改善 1. 分析问题的原因
2. 审视流程环节增值性 3. 针对缺陷设计新的流程
•A
•C
1. 检测执行情况 2. 查找存在的问题 3. 衡量流程结果
•差距=
•返工 •No •合格？ •Yes•结束
•分支机构 关闭
•流程图符号
•流
符号
含义
•程
过程开始或结束
•图
活动或工序
•符
判定或检验点
•号
连接点
流程图方向
•流程图绘制步骤
•流程图步骤
• 1. 设立目标，选择图的类型。 • 2. 确认过程的界限、客户、角色、供应商、输入和输出（流程要素）。 • 3. 收集有关过程的信息。 • 4. 制作流程图。 • 5. 确认流程图。
•期望•- •现状
•差
距
•期
望
的
高
•现
度
状
• 转变，如果不能从现在开始， 我们永远处于现在的水平。
• 转变，如果不能被坚持，最 后仍将恢复原状。
•反 思
•我们有多少时间在关注整个价值链效率
•我们工作中的冲突有多少是服务于整体价值 •价值实现和增值是否成为我们的行为准则？•我们的工作目标在哪里？
•思考1
•一个职业经理人存在的价值在哪里？ （个体存在的依据）
•思考2
•一个企业存在的价值在哪里？ •（竞争中生存的依据）
•关注：竞争优势体现在企业整体流程的竞争力
•在一个企业建立的初期， •实际的流程往往都不是我们想要的流程，发
现他，并纠正他
• 体系流程的三种情景
•应该过程
•你认为它是…
•实际过程
•它实际是…
•理想过程
•你想要的是……
•流程识别的工具——流程图
•为什么需要流程图
•详细的流程图有助于：
✓将连续的过程清晰化 ✓找到企业内部的联系与岗位存在的依据 ✓过程的输入和输出； ✓对行为进行规范，借以提升整体（系统）能力； ✓去除的非增值环节； ✓ 返工和修理显而易见； ✓ 绩效数据采集的依据；（以流程来衡量绩效） ✓揭示“隐蔽工厂”
•制作草图
•通知销售
•No •Yes •评估效果 •效果确认
•修改图纸
•图纸确认
•No
•Yes
•它是过程的基线条 •件；
•它是你改善的开始；
•制定文件包 •呈交客户
•客户收到 •CAD文件
•“应该”流程图
•在改善阶段，一旦解决方案已经确定…… • ※建立新的流程图
•新的流程图显示改善的工作流程是…… • ※更精简的步骤； • ※更少非增值活动。
增加注释贴； 增加检查； 增加返工和修理；
•客户要 •求修改
•制作草图
•通知销售
•No
•Yes
•评估效果
•效果确认
增加报废；
•修改图纸
•图纸确认
陈列所有的注释贴。
•No
•制定文件包