华为能力素质模型
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
华为的素质模型--案例分析
要素
牵 引
价值评价
价值创造
依据 改进
回报 激 励
价值分配
人力资源管理 实践都建立在 人力资源管理 价值链的铁三 角上，形成了 一个成功的有 力量的人力资 源管理体系。
CONTENTS
华为素质模型在 体系中的定位
华为素质模型 的基本构架
华为素质模 型的运用
PART ONE
华为素质模型的 定位
素质模型构建于价值评价体系
要求：（1）最好由5—9项胜任素质组成，不能太多； （2）部分胜任素质还界定了所必须达到的等级； （3）每项胜任素质都有明确的界定； （4）每项胜任素质在整个模型中有一定的权重（重要性程度）。
华为公司成就
1987年成 立
世界500 强83位
18万名员 工
营业额 6036亿元
人民币
最大电信 网络提供
员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模 型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型， 都是作为华为的价值评价体系中的一个组成环节。
2.华为素质模型的构建过程有哪些值得借鉴的地方?
① 华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。 ② 华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先
招聘选拔 在招聘选拔中运用素质模型，既可以增 加招聘选拔的依据性、针对性与有效性， 又可以降低企业后续的培训成本。
任职资格管理 华为除了素质模型外，还有任职资格体 系。素质模型以能力为基础，而任职资 格则以职位为基础，但是两者也有交叉。
后备干部管理 在华为后备干部选拔标准中，素质是 一 项非常重要的参考条件，而这里的素质 一般直接依据该职位的素质模型来确定。
华为公司优秀研发员工的素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型华为公司是全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有一支优秀的研发团队，他们是公司成功的关键因素之一。
在华为公司，一个优秀的研发员工必须具备以下几个方面的素质。
首先，技术能力是成为优秀研发员工的基础。
华为公司作为一个科技公司，技术能力是研发员工最重要的素质之一。
他们需要具备扎实的专业知识，掌握当前最先进的技术，具备快速学习新技术的能力。
同时，研发员工还需要具备良好的问题解决能力，能够迅速分析问题，并提供创新的解决方案。
其次，团队合作能力是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
作为一个全球化的公司，华为强调团队合作和协作精神。
优秀的研发员工需要能够与团队成员密切合作，分享知识和经验，共同解决问题。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够有效地与不同背景和文化的团队成员进行合作。
第三，创新能力是区别华为公司的优秀研发员工的关键素质。
华为公司一直致力于技术创新。
优秀的研发员工应该具备创新思维，能够提出新的想法和解决方案。
他们应该对行业的最新趋势和发展方向保持敏感，并能够将这些创新思维转化为实际的产品和解决方案。
第四，责任感是华为公司优秀研发员工必备的素质之一。
研发员工在工作中需要具备高度的责任感，对自己的工作负责，对团队的结果负责。
他们应该能够按时交付高质量的工作成果，并对自己的工作结果负责。
同时，他们还应该具备团队责任感，能够与团队一起解决问题并取得良好的团队成果。
最后，个人素质也是华为公司优秀研发员工的重要素质之一。
优秀的研发员工应该具备良好的学习能力和自我驱动能力，能够不断提升自己的技能和知识。
他们还应该具备积极的工作态度和良好的职业道德，能够遵守公司的规章制度，尊重他人，关心他人，能够承受工作的压力。
综上所述，作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为公司对研发员工有着较高的要求。
一个优秀的研发员工必须具备技术能力、团队合作能力、创新能力、责任感和个人素质。
华为项目经理能力素质模型
华为项目经理能力素质模型一、引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，其项目经理在项目管理中起着至关重要的作用。
华为项目经理需要具备一系列的能力素质，以确保项目能够按时、按质、按量地完成。
本文将详细介绍华为项目经理的能力素质模型，以帮助项目经理们更好地理解并提升自己的能力。
二、华为项目经理能力素质模型1. 专业知识和技能华为项目经理首先需要具备扎实的专业知识和技能。
这包括项目管理理论、技术知识、行业知识等方面的知识。
项目经理需要了解项目管理的各个阶段和过程，熟悉项目管理工具和方法，能够有效地进行项目计划、控制和执行。
同时，项目经理还需要了解相关的技术知识，以便更好地与团队成员进行沟通和协作。
此外，对所在行业的了解也是项目经理必备的素质，这有助于项目经理更好地理解项目的背景和需求。
2. 沟通和协作能力华为项目经理需要具备出色的沟通和协作能力。
项目经理需要与团队成员、客户、合作伙伴等各方进行有效的沟通，以确保项目目标的准确理解和顺利实施。
项目经理还需要具备良好的协调能力，能够协调各方的利益和需求，解决冲突，保持团队的凝聚力和合作性。
良好的沟通和协作能力有助于项目经理更好地领导团队，推动项目的顺利进行。
3. 领导和管理能力作为项目经理，领导和管理能力是必不可少的。
华为项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的积极性和创造力，提高团队的工作效率和质量。
项目经理还需要具备良好的管理能力，能够有效地分配资源、制定计划、控制进度和质量，以确保项目的成功实施。
此外，项目经理还需要具备决策能力和问题解决能力，能够在项目中迅速做出正确的决策，并解决各种问题和挑战。
4. 技术创新和学习能力华为作为技术创新的领军企业，项目经理需要具备技术创新和学习能力。
项目经理需要不断关注和学习最新的技术和行业动态，以及项目管理领域的最佳实践。
项目经理还需要具备创新能力，能够在项目中灵活运用新技术和方法，提出创新的解决方案，推动项目的持续改进和发展。
华为素质模型及其在招聘中的应用
华为素质模型及其在招聘中的应用华为素质模型是华为公司在人力资源管理中所建立的一套评价和选拔员工的标准体系。
它主要通过对员工的能力、潜力以及个人品质进行科学评估，以确保公司在招聘过程中能够选择到最适合企业需求的人才。
华为素质模型主要包括三个方面的内容：知识和技能、能力和素养、潜力和发展。
其中，知识和技能评估员工是否具备完成工作所需的基本专业知识和技能；能力和素养评估员工在工作中展现的领导力、创新能力、沟通能力以及团队合作能力等；而潜力和发展则是评估员工在未来工作中的可发展潜力以及成长空间。
华为素质模型在招聘过程中起到了重要的指导作用。
首先，在招聘需求分析阶段，通过对岗位所需素质的需求进行评估和分析，明确了岗位所需的主要能力和素养，有助于招聘团队更准确地定位候选人的人才需求。
其次，在面试和选拔阶段，素质模型可以为面试官提供明确的评估标准和指引，帮助面试官更加全面地评估候选人的能力和素质。
同时，华为还通过职业能力测验和行为面试等方式对候选人进行全面评估，以更好地匹配候选人和岗位要求。
最后，在招聘决策阶段，素质模型可以为招聘决策提供科学依据，帮助企业在不同候选人之间做出合理和正确的选择。
华为素质模型在招聘中的应用不仅提高了招聘的科学性和准确性，更重要的是为企业带来了许多实际利益。
首先，它帮助企业选择到了最适合的人才，提高了员工的整体素质和能力水平，有利于企业的战略发展。
其次，它帮助组织建立了一套完善的人才储备和绩效管理机制，在员工的连续成长和发展中提供了支持和指导，保障了企业的长期竞争力。
此外，在企业内部，素质模型成为了公司文化的一部分，激发了员工的积极性和创造力，提升了团队合作和沟通能力。
值得一提的是，华为素质模型并不仅仅局限于招聘过程中的应用，它还在员工发展和管理中起到了重要的作用。
在华为，员工的发展是企业发展的重要保证，华为通过定期的能力评估和培训计划，为员工提供了广阔的发展空间和机会。
同时，素质模型也是华为内部员工选拔和升职的重要参考标准，为员工的晋升提供了公正和客观的依据。
Huawei领导力素质模型
StrategicLeadershi p CompetencyModel DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February,2005Version1DRAFT HuaweiStrategicLeadershipModelCompetencies∙CustomerFocus关注客户 ...................................................................................................... ∙Partnering建立伙伴关系.......................................................................................................BuildingHuaweiCapabilityCluster构建华为能力素质群 ..................................∙InspiringLeadership鼓舞式领导........................................................................................... ∙BuildingOrganizationalCapability塑造组织能力 ............................................................... ∙Cross-functionalCollaboration跨部门合作.........................................................................BuildingIndividualCapabilityCluster构建个人能力素质群 ..............................∙DriveforResults结果导向 ...................................................................................................... ∙CommitmenttoHuawei献身华为.......................................................................................... ∙StrategyThinking战略思维 .................................................................................................... ∙UnderstandingOthers理解他人............................................................................................BaselineCompetencies基本素质......................................................................∙AnalyticalThinking分析思考................................................................................................. ∙ImpactandInfluence施加影响............................................................................................... ∙InformationSeeking信息搜集 ............................................................................................... ∙Initiative积极主动...................................................................................................................BuildingCustomerCapabilityCluster构建客户能力的素质群CustomerFocus关注客户Definition:定义Thepassiontounderstandandservethecustomer,meetingtheirneeds increativeandinnovativeways.“Customer”referst ocurrent,potentialandinternalcustomers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
华为能力素质模型
团队合作的含义
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10%至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。
这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。
此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。
01
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
02
建立素质模型的目的
1
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外的工作业绩。
2
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。
3
McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。
古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过程一致。
美国社会的成就动机意向与其发明创造活动(专利指数)具有高度一致性。
成就动机：追求卓越的动力
安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。
01
努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。
02
想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
华为研发人员培养的“五力模型”
这套华为研发人员培养“五力模型”，让8万多名研发人员奋斗成长本期分享的华为精选资料为《华为研发人员培养的“五力模型”》，加入「华为管理研习社」，即可获取赠送的本文完整版资料。
2019年5月17日，一封华为海思总裁的信件燃爆全网，网友直呼华为“牛逼”！“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，华为仍将持续为客户服务。
为了这个以为永远不会发生的假设，数千海思儿女，走上了科技史上最为悲壮的长征，为公司的生存打造‘备胎’。
”至暗时刻，“备胎”浮出，正是华为创始人任正非为应对挑战早早定下的策略。
更令人惊讶的是，华为海思总裁何庭波在文中表示：“今天是历史的选择，所有我们曾经打造的备胎，一夜之间全部‘转正’。
”为什么美国佬白宫下达对华为“封杀令”、谷歌停止与华为合作等诸多事件密集浮现后，华为能迅速作出“牛逼”的反应？这不仅得益于任总的高瞻远瞩，更为重要的是华为多年在研发领域的持续巨额投入，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发。
华为并为此培养和打造了一支全球化、竞争优势超群的庞大的研发技术队伍。
这为华为持续保持全球通讯领域的核心竞争优势，在残酷市场竞争中保持相对优势提供了强大的源动力。
纵观华为研发人员的管理模式，一流的的组织结构模式打造了一流的研发人才培养平台，研发人员的胜任素质模型为其甄选了优秀的研发人才。
完善的任职资格体系疏通了研发人员的职业发展之路，科学合理的考核方法保证了研发队伍中既团结又竞争的公平评价，高效的激励政策保持了研发人员不断创新的斗志。
我们深入研究华为研发人员培养的体系，提炼出研发人员培养的“五力模型”。
它是研发人员培养过程中的五种决定性因素，分别为：学习力、激励力、发展力、资格力和胜任力。
以下将结合华为研发人员培养案例，分别论阐述研发人员培养的学习力、激励力、发展力、资格力和胜任力。
一、华为研发人才学习力华为在研发人员内部推行职业训练与职业牵引，使得研发人员能迅速成长起来。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，以其卓越的能力和创新性而闻名。
作为一个多元化的组织，华为高度重视员工的能力素质，并倡导建立一套完整的能力素质模型，以培养员工的综合能力。
本文将深入探讨华为能力素质模型，并分析其在员工发展和组织成功方面的作用。
一、华为能力素质模型的框架华为能力素质模型是根据公司战略定位和业务需求而设计的。
该模型包括三个主要维度：专业能力、实践能力和领导力。
这些维度是相互关联且相互促进的，共同构成了员工能力的全面体系。
1. 专业能力专业能力是指员工在特定领域内所具备的知识和技能。
华为鼓励员工不断提升自己的专业素养，通过知识分享和培训课程等方式来加强员工的专业能力。
华为的专业能力要求既包括技术方面的知识和技能，也包括行业洞察力和商业敏感度。
通过提升专业能力，员工能够更好地应对市场变化和技术挑战，为公司创造更大的价值。
2. 实践能力实践能力是指员工在实际工作中所展现出的能力和表现。
华为强调员工的实践能力，鼓励他们积极主动地解决问题、学习与成长。
实践能力包括解决问题的能力、团队协作的能力、创新思维和执行力等。
通过实际工作的积累和项目经验的积累，员工可以提升自己的实践能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3. 领导力领导力是指员工在工作中展现的领导才能和能力。
华为认为每个人都可以成为一名领导者，无论是团队领导还是个人领导。
华为鼓励员工培养自己的领导力，通过内外部的培训和指导来提升员工的领导素质。
领导力包括团队管理能力、决策能力、人际沟通和影响力等。
领导力的发展不仅可以提升个人的职业发展，还可以帮助华为构建一个高效的团队和组织。
二、华为能力素质模型的应用华为能力素质模型在员工发展和组织成功方面发挥着重要的作用。
以下是一些具体应用场景：1. 员工招聘与选拔华为能力素质模型为招聘和选拔员工提供了明确的评判标准。
公司可以根据岗位要求和组织需求来评估候选人在专业能力、实践能力和领导力方面的表现，并选择最合适的人选加入华为。
华为简易胜任力素质模型图表
。 掌握并运用有效沟通的基本原则和技 巧，如事前知会，事中沟通、协调， 事后汇报，使得工作在团队或跨团队 中协调进行，达成共同目标。 能够善于因人而异，采取针对性沟通 方式方法。经常能够通过有效沟通和 协调解决别人感到难以解决的问题，
•提交过往1年中主导的复杂项目 任务，并举证其中采取的沟通 策略、执行方法及有效解决的 主要矛盾和问题、对目标达成 的影响和贡献 •提交相关业务部门负责人的评 价
•提交过往一年中组织的跨部 门沟通协调会议纪要及后期 的目标达成情况报告
总能准确无误、逻辑清晰、简练 的表达自己的观点，准确的领悟 对方观点，并能引导对方沿着自 己的思路展开交流，挖掘客户的 显性和隐性需求； 当工作出现问题，总能积极的想 方设法去寻求帮助，协调工作群 体中的其他成员共同解决问题，
•提交过往1年中组织的跨 BU沟通协调的会议纪要， 解决的主要矛盾和冲突， 最终的结果报告 •总结并提交在组织跨BU合 作过程中使用的方法、技 巧及取得的效果等
提供合格的渠道服务
伙伴引导的工作成果证明 资源
领导力
领导能力
项目管理
熟悉项目管理基础知识和 和核心管理控制点。能够 进行简单项目的计划跟踪 和监控
•列举并提交已完成的项目的 计划和过程跟踪纪要
带人的能力/知 能够指导级别较低的同事 •列举并提交被辅导人员的任
识传递 完成工作任务
务完成情况或成长证明资料
•列举并提交过往1年中完成的 具体策划设计案的文档和研发 结果证明
•熟悉某个专业领域的产品 设计方法和技巧，能更好的 理解和结合产品整体设计思 想，独立高效的完成相关的 策划设计任务，并能形成自 己的经验积累
知识技能
深刻理解运营数据及指标的
了解运营涉及的核心数据
华为二维四象限九素质模型
华为二维四象限九素质模型
华为干部素质与绩效二维四象限：
第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范
我们要选拔那些品德好，责任结果好的，有领袖风范的干部，担任各级一把手。
第二类：责任结果不好，素质也不高
我们要清退那些责任结果不好的，素质也不高的干部。
第三类：素质高、责任结果不好
我们注意也不能选拔那些业务素质非常好的，但责任结果不好的人，担任管理干部。
他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。
他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。
第四类：责任结果好，但没有领袖风范
公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人。
这些人可能是华为的英雄模范人物。
他们要转为管理者，我们要从二个方向来解决。
本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。
不满足自己的现状，严格要求自己。
实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。
同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。
符合公司未来战略的华为领导力九素质模型
建立客户能力方面：关注客户、建立伙伴关系；
建立华为公司能力方面：团队领导、塑造组织能力、跨部门合作；建立个人能力方面：成就导向、组织承诺、战略思维、理解他人。
华为能力素质模型
华为能力素质模型华为能力素质模型是华为公司为了提高员工职业能力和适应公司发展而制定的一种员工能力评价体系，其目的是为了更好地促进员工职业发展，提升企业核心竞争力。
该模型包括三个层次，分别为基层员工、中层管理人员和高层管理人员。
下面将介绍华为能力素质模型的具体内容。
一、基层员工能力素质基层员工能力素质包括三个方面，分别为专业技能、基本素质和个人素质。
其中，专业技能是指员工具有相关的专业技能和知识，能够熟练掌握自己岗位的职责和工作流程，具有较强的执行力和实际操作能力。
基本素质则包括英语能力、应变能力、团队合作能力和学习能力等。
个人素质则包括自我管理、沟通能力、创新意识和责任感等方面。
二、中层管理人员能力素质中层管理人员的能力素质要求高于基层员工，主要包括战略管理能力、创新管理能力和团队领导能力三个方面。
战略管理能力包括市场规划、产品拓展、营销策略等方面的能力，能够根据市场需求和公司发展战略进行合理规划和决策。
创新管理能力则包括产品设计、研发和创新管理等方面的能力，能够通过创新的方式提升产品质量和公司竞争力。
团队领导能力则包括领导决策、团队建设和人员管理等方面的能力，能够有效带领团队完成公司业务目标。
三、高层管理人员能力素质高层管理人员需要具备领导战略能力、业务战略能力和跨部门协同能力三方面的管理能力。
领导战略能力包括公司使命和愿景的设定、战略制定和高层管理决策等方面的能力，能够为公司未来的发展提供明确的方向。
业务战略能力包括公司业务模式、价值链设计、业务转型等方面的能力，能够在市场变化和企业发展的变革中及时做出决策。
跨部门协同能力则包括跨部门沟通、资源整合和协作管理等方面的能力，能够促进不同部门之间的联动合作，使公司各项业务发展更加协调顺畅。
华为能力素质模型是一种针对企业内部员工能力评价体系，它能够帮助企业优化员工职业发展，提高员工的工作质量和业务绩效，更好地为公司的长远发展提供有力支撑。
同时，它还能够帮助企业优化组织结构和管理机制，提升公司的管理效率和运营能力，使企业更好地适应市场变化和行业发展趋势。
华为的素质模型
华为人力资源管理体系说明
华为的人力资源管理体系的搭建始于 《华为基本法》 职位描述 基本法确立了三大体系 三大体系构成华为的人力资源管理价 招聘选拔 值链 Product A 三大体系是华为的人力资源管理体系 任职资格管 能量来源 理
华为人力资源管理价值链
价值创造
要素 牵 引
归纳 思维
成就 意识 团队 精神 关系 建立 演绎 思维
信息 搜集
通用素质 模型
素质模型的构成b
领导 者 管理者 研发 族 营销族 操作族 专业族
基于职位 的素质 模型
2、素质模型的构成
在词典中, 明确的定义 是对模型中所 有素质的总括
素质 词典 素质 定义
每个等级 对素质定义都有 应对的描述
分级 标准 标准 描述
价值评价
回报 激 进
价值分配
Product A
任职资格管 理
华为的人力资源管理体系
1
华为素质模型在人力资源管理体系中的定位
2
华为素质模型的基本构架
3
华为素质模型的运用
一、华为素质模型在人力资源管理体系中的定位
铁三角构成的价值评价体系
以企业目标和使命为导向的绩效管理体系 以职位、流程以及组织为基础的评价体系 以任职资格、素质模型为核心的评价体系
Thank you !
对素质模型 进行评价
三、华为素质模型的运用
职位 描述 素质模 型的运用
招聘 职位描述 选拔
招聘选拔
培训
任职资 格管理 任职资格管
理
Product A
报酬
后备干 部管理
华为素质模型对其他企业的启示?
华为将员工培训作为员工福利来看待，公司认为 对员工的培训，就是对员工素质能力的提升，在 华为能力素质的提升，就意味着职位/待遇的提 升。 华为基于素质模型有着严格的绩效考核体系，半 年进行一次考核。 华为在人力资源上的运用在于任正非的重视，在 中国其他企业，人力资源不是那么被重视。
华为面试培训素质模型BEI超详细
华为面试培训 - 素质模型 BEI一、思想能力思想能力包含剖析推理和概括思想双方面。
剖析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的局部，经过一步一步的切合逻辑的演绎，清除不有关的资料，找失事物发生的前因结果。
剖析推理也被称作演绎推理；概括思想就是将分别的信息综合在一同，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐蔽的问题或存在的模式，。
思想能力最常有的行为指标包含：D、不可以正确而周祥地考虑事物发生的原由，或许不可以依据已有的经验或知识对当前所面对的问题作出正确的判断。
C、将一个复杂的问题分解成不一样的局部，使之更简单掌握；依据经验和知识快速发现问题的实质。
B、发现事件的多种可能的原由和行为的不一样结果，或找出复琐事物之间的联系。
A、适合地运用已有的看法、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。
★思想能力的判断能够经过应聘者对详细的问题如何进行剖析和思虑来进行判断。
也能够经过智力测试来判断。
二、成就导向成就导向是指个人拥有成功达成任务或在工作中追求优异的梦想。
拥有高成就导向的人希望优异地达成他人部署的任务，在工作中全力抵达某种标准，愿意担当重要的且拥有挑战性的任务。
D、安于现状，不追求个人技术或专业涵养方面的进步；或在产品开发中不全力抵达优良标准。
C、努力将工作做得更好，或抵达某个优异的标准( 能抵达 ) 。
B、想法想法提升产品性能或工作效率；为自己建立富裕挑战性的目标，并为抵达这些目标而付诸行动。
A、在认真衡量代价和利益、利与弊的根基上作出某种决议，为了使企业获取较大利益，宁愿冒险。
参照题：★在进行构造化设计时，必定要记着：STAR原那么1、请您讲一件事说明你在工作中千锤百炼的？当时是如何的状况？ ----------------------------------------- S你当时要达成的任务是什么？-----------------------------T你要抵达的正常标准是什么？-----------------------------求更高标准你达成的任务抵达什么水平？---------------------------R 您当时是如何达成该工作的？---------------------------A 你这样作是出于什么想法呢？---------------------------你常常以这类方式工作吗？------------------------------确认他能否在追观察成就动机能否为惯例行为★因为我们希望应聘者给出的案例拥有惯例性，这样以便我们判断他到企业的真切表现。
Huawei领导力素质模型
Huawei领导力素质模型1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，良好的领导力对于一个组织的成功至关重要。
作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，华为一直以来都以其卓越的领导力在行业中脱颖而出。
本文将介绍华为的领导力素质模型，探讨其在组织中的应用和价值。
2. Huawei领导力素质模型概述华为领导力素质模型是华为公司为了培养和发展其员工的领导力而制定的一套标准。
该模型基于华为多年来积累的领导力经验和最佳实践，旨在帮助员工提升自己的领导力水平，并在组织中发挥更大的作用。
华为领导力素质模型包含以下几个关键方面：2.1 指导思想华为领导力素质模型的指导思想是“敢于创新、追求卓越、勇于担当、共同成长”。
这个指导思想反映了华为一贯的价值观和文化，鼓励员工具有积极的创新精神、追求卓越的态度、承担责任的勇气，以及促进个人和组织共同成长的意识。
2.2 核心素质华为领导力素质模型将领导力分为三个核心素质：专业素养、领导素养和执行力。
2.2.1 专业素养专业素养是指在特定领域具有卓越的知识和技能。
华为鼓励员工通过不断学习和专业发展来提高自己的专业素养。
这种素养对于在技术领域中独当一面以及推动创新至关重要。
2.2.2 领导素养领导素养是指具备有效的领导能力和影响力。
华为鼓励员工发展自己的领导素养，包括沟通能力、团队合作能力、决策能力等。
这种素养对于在团队中发挥重要作用和激励他人至关重要。
2.2.3 执行力执行力是指落实和执行策略的能力。
华为强调员工能够有效地落实公司战略、完成任务和达成目标的能力。
执行力对于在竞争激烈的市场中保持竞争优势至关重要。
2.3 具体要求华为领导力素质模型还定义了每个核心素质的具体要求，以帮助员工明确发展目标和行动计划。
这些要求包括但不限于：•专业素养要求员工具备广泛的知识和技能，能够在自己的领域中成为专家。
•领导素养要求员工具备良好的沟通和人际关系建立能力，能够在团队中发挥积极的影响力。
•执行力要求员工具备条理性和高效性，能够按时完成任务并具备解决问题的能力。
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相关的研究发现
Robert Kelley和Janet Caplan对贝尔实验室中最杰出的10% 至15%的研究人员的特征进行研究。
这些人在IQ和性格特征上与其他研究者没有显著不同。 这些人会多花时间与在关键时刻可能有帮助的人建立关系。 此外，这些人善于人力的组织和协调、能领导众人达成共识、
了解专业上的最新发展和动向，并能够意识到到这些最新的方 法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影 响。
也可称为好奇心、求知欲和钻研精神等。
学习能力的表现
0、在专业上停滞不前，不更新自己的知识结构；不注意向 其他人学习。
1、愿意并善于向其他同事学习。 2、能够钻研资料，获得必备的知识或技能，从而尽快适应
了获得较大利益敢于冒险。
与成就导向关系密切的素质
主动性 学习能力 思维能力(创造性思维)
团队合作
团队合作的含义
个人愿意与群体中的其他人共同协作完成任务，而不是单独 地或采取竞争的方式从事工作。
团队是指为了实现某个或某些目标而共同工作的群体，它可 以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满 足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。
华为能力素质模型
研究与开发人员的素质及其评估
建立素质模型的背景
• 建立素质模型的目的 • 素质模型建立的过程 • 华为优秀研发员工的素质模型
建立素质模型的目的
找出保证华为公司从事研和开发的员工出色胜任工作 或取得较好工作业绩的素质。
为公司的人员招聘和员工培训提供指导和参照。
采用行为访谈技术的缘由
华为优秀研发员工的主要素质
思维能力(TA)：60 成就导向(ACH)：37 团队合作(TW)：36 学习能力(LA)：35 坚韧性(TNC)：32 主动性(INT)：20 指导性(DIR)：10 寻求信息(INF)：10 组织承诺(OC)：10 正直(ING)：10 自信(SCF)：9 灵活性(FLX)：8
优秀研发人员的素质表现
• 思维能力 • 成就导向 • 团队合作 • 学习能力 • 坚韧性 • 主动性
图一 素质与工作业绩
动
力 性 素
成就导向 主动性
质
认
知 思维能力
性 素
学习能力
质
支持性素质
团队合作 坚韧性
结果
完成任务 工作业绩
思维能力
思维能力的含义
个人对问题进行分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动。它 包括分析推理和综合思维两方面。
新的工作要求。 3、深入了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在
产业界的应用。
与学习能力关系密切的素质
主动性 思维能力 顾客服务导向 人际理解 团队合作
坚韧性
坚韧性的含义
能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完 成所从事的任务。
具有强坚韧性的人受到挫折时能控制自己的不良情绪，克制自己的 消极行为；面对他人的敌意时保持情绪的冷静和稳定；能够忍受艰 苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和 个人消极情绪的干扰。
思维能力的表现
0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已 有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握； 根据经验和常识迅速发现问题的实质。
2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复 杂事物之间的联系。
3、恰当地运用已有的概念、理论、方法或技术等找出最有效 的解决复杂问题的方法。
间的合作或提高群体的合作气氛。
与团队合作关系密切的素质
人际理解 自信 发展他人 影响力
学习能力
学习能力的含义
积极获取相关信息和知识，并对其进行加工和理解，从而不断 更新知识结构、提高工作技能。
学习能力强的人具有较强的好奇心，希望比较深入地了解事物 ，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。
能参考别人的观点、具有说服力、能促进合作和避免冲突。
团队合作的表现
0、在工作中单独作业，不与他人沟通，甚至与他人发生矛盾。 1、与群体中的其他人合作、交流、分享信息和知识。 2、帮助其他成员解决问题；无保留地将自己的技能传授给他人。 3、积极寻求并尊重他人的观点；鼓励其他成员，促进群体成员之
传统的符号操作式智力测验不能预测学习成绩之外 的工作业绩。
标准化人格特质测验在工业情境中的有效性不好。 McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出
与工作有关的知识、能力、技巧及其它素质。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其
它工作情境中。
素质模型建立的过程
利用行为访问技术访问优秀研发员工。 将访问录音逐字逐句地转写成文字。 从中文本找出可供分析的资料。 对可分析的资料编码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将频率最高的几种素质分级，并给每个级别提供行为动(专利指数)具
有高度一致性。
成就导向的表现
0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或 在产品开发中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑
战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为
分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过符合逻 辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析 推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。
综合思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推断理。这种思 考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的 联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式。综合思维也称作 概念思维、模式认知、悟性、批判性思维等。
与思维能力关系密切的素质
学习能力 主动性 影响力 成就导向
成就导向
成就导向的含义
迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有地表现自己能力的强
烈愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。
成就动机：追求卓越的动力
整个社会的成就动机与该社会的进步和生产力呈正相关。 古代希腊社会的成就动机水平的变化与希腊文明的兴衰过