绩效管理咨询实施方案

XX市烟草专卖局（公司）

基于绩效和对标的目标管理咨询项目实施方案

受XX市烟草专卖局（公司）（以下简称“XX烟草”）委托，北京XX咨询公司XX烟草项目组（以下简称“项目组”）开展基于绩效和对标的目标管理咨询项目（以下简称“项目”）。项目组自5月19日进驻XX烟草现场展开调研，通过资料查阅、现场观测、访谈、座谈等方式，掌握了大量信息（见附件一：调研情况汇总），并进行了综合、深入分析，现就项目实施进行如下策划。

一、实施目的

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代企业管理方法。绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，通过学习他人的先进经验改善自身的不足，从而达成目标，提高绩效。

本项目将目标管理与绩效、对标等先进管理方法有机结合，以绩效、对标为基础，将对标数据有效、合理地嵌入绩效目标中，并通过有效的手段，在实现目标的同时，最大限度提升员工、组织的绩效水平，从而实现目标管理的最佳效果。

二、实施原则

为了确保有效提升XX烟草目标管理水平，本项目在实施过程中将遵循以下原则：

a）尊重XX烟草现有目标绩效文化的原则。XX烟草在全省商业烟草系统内较早地推行了绩效考核制度，并在实践中逐步与质量目标、对标相结合，取得了一定成绩，目

前已经形成了一套比较适合自身实际情况的目标绩效文化。在本项目实施过程中，

咨询组将特别尊重该文化基因，稳步推动对标、绩效、目标管理三者有机结合推进。

b）与上级管理无缝对接的原则。国家烟草专卖局（公司）（以下简称“国家局”）、XX 省烟草专卖局（公司）（以下简称“省局”）等上级机构均十分重视对标管理、绩效

管理、目标管理等管理工作。（见附件二：上级管理思路汇总）在本项目实施过程

中，咨询组将以上级管理思路为本，将上级相关管理思想逐一落实到XX烟草对标、

绩效、目标管理中。

c）与战略发展相契合的原则。XX烟草领导班子从公司战略发展的角度对对标、绩效、目标管理等工作提出了相应的要求。如2014年工作会议上，王辉局长做出了“发

挥对标的引领作用”、“继续强化绩效考核”、“要发挥绩效管理激励导向作用，实行

“三考两评”考核方式”等指示。在贯彻落实省局系列会议精神工作会议上，刘书

廷经理也强调，要“探索建立与业务流程相匹配的考核体系”、“改革考核重点等方

式”、“要发挥对标的引领作用，从对标数据中找差距、找短板”。在本项目实施过

程中，咨询组将对标、绩效、目标管理工作与XX烟草战略发展结合，将战略目标

落实到各个管理环节中。

d）相互融合的原则。绩效管理、对标管理、目标管理均有着各自的优势，也有着各自的缺陷，只有将三者有机融合为一体，以绩效管理为根，对标管理为干，最终在实

现目标的同时，提升组织及员工绩效水平。

三、对目标管理现状的认识

通过前期调研工作，项目组对XX烟草基于绩效和对标的目标管理现状达成一定认知，并梳理出优点和不足之处如下：

（一）优点

1.绩效管理持续深入开展。XX烟草早在2002年开始实施绩效考核，在XX省烟草商

业系统内属较早开展绩效管理的单位之一，并且十多年来取得了一定成绩，员工心

中有了一定的绩效意识。比如咨询组在访谈过程中，广大员工对现有绩效考核基本

持认可的态度。

2.对标工作取得一定成就。自国家局倡导对标管理以来，XX烟草积极响应，确定标

杆单位，划定标杆值，明确责任部门，按季度及时通报。

3.目标管理严谨有序。XX烟草从目标设定到目标监控，再到目标修订，最后与绩效

考核相结合，形成一套较为完整、严密的体系，在运行过程中也较为顺畅，得到上

级和员工的认可。

（二）不足

1.绩效、对标、目标管理三者未能有机融为一体。虽然目标管理结果反映到绩效考核

中，但未能将对标管理融入其中，同时仅是就考核谈目标，未能够深入到提升绩效

水平的层面上。

2.在绩效、对标、目标管理中，虽然都至少做到了落实责任部门，甚至还落实到岗位。

但是，企业的工作往往需要多个部门进行配合，并非追踪、考核责任部门或责任人

就可以促进绩效提升，还需分清主要责任、次要责任、参与责任等。

3.在调研过程中，很多员工都提出对机关的绩效考核流于形式。造成这种认识，一是

本身对机关部门、员工的考核存在一定难度，有的部门工作不易量化，二是长期以

来积累的文化氛围，员工之间一团和气，对工作开展、业绩提升有利有弊。四、实施内容及方式

本项目内容主要包括“标杆目标指标库”、“绩效管理办法”、“项目QC报告”，以及相关管理培训。

（一）标杆目标指标库的建立

标杆目标指标库是指以标杆管理为基础的各层次目标绩效指标，包括目标名称、标杆对象、标杆值、绩效标准、考核方式等内容。

1.标杆确定

标杆目标指标的建立，首要任务是选择合适的标杆对象、标杆值。本项目的标杆确定分为以下几个步骤：

（1）以国家局颁布的《烟草商业企业对标指标》（见附件三）为基础，结合省局相关对标管理要求，以及XX烟草历年来对标情况，设定对标对象、对标指标。

（2）根据XX烟草各部门职能划分，将XX烟草各项对标指标分解至各部门，并与相关部门沟通，确定主要责任部门、次要责任部门、参与责任部门等。

（3）各部门自行组织，将分解到本部门的对标指标责任到人，即明确相关岗位在对标管理中的位置。

2.指标库建立

在标杆确定并层层分解的基础上，建立标杆目标指标库。标杆目标指标库分为如下几个步骤：

（1）在标杆基础上，深入研究XX烟草岗位说明书。据前期调研了解，XX烟草岗位说明书确定于2009年，至今已经近6年时间，期间行业、市场、企业发生了较大的变

化，岗位说明书中的部分内容可能已不适用。因此，在标杆指标库建立前，咨询组

将先与综合计划科、人事劳资科等相关部门沟通，深入研究岗位说明书的内容，确

定相应内容，提出修订建议。

（2）按照确定的标杆相关内容、岗位说明书内容，咨询组与各部门沟通，逐个落实每个岗位的绩效指标，形成部门标杆目标指标库。

（3）按照确定的标杆相关内容，选择有代表性的下属县局（营销部）为例，咨询组与其