战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
管理经济学分析
半期大作业汪鑫，学号1144024162选题：寻找一个你们身边的案例(现象)，用供求、弹性、生产、成本等相关理论加以详细阐释。
案例：新希望乳业牛奶的发展方向当今社会，食品安全问题日益突出，与此同时人们对生活质量的追求也逐步提高，所以牛奶这类既营养又实惠的消费品便成为人们关注的热点。
而其中地处成都的新希望乳业引起了我的关注。
新希望乳业控股有限公司是新希望集团旗下的集团化乳业企业，在全国7个省市投资控股了10家乳品企业，参股重庆天友乳业，完成了新希望乳业面向全国发展的阶段性战略布局，形成了净资产约7亿元、总资产16亿元的乳业企业联合体。
在新希望乳业控股公司旗下的这些企业中，有农业部认定的国家农业产业化重点龙头企业4家，其余为省级农业产业化龙头企业。
且新希望乳业控股有限公司各企业引进具有国际水准的生产加工线，年加工能力约70万吨；新希望乳业在全国拥有11个奶源基地，10个直属牛场、通过自有牧场和公司+基地+农户的模式发展奶业，年收奶量近30万吨，液奶销量达到35万吨。
新希望乳业控股公司所属企业拥有美国、德国、法国、荷兰、丹麦等发达国家20多条世界先进水平的乳制品生产线和完善的检测设备，加工技术先进，质量管理体系完备。
公司技术力量雄厚，现拥有博士学位及高级职称的研究技术人员9名，国家级乳品专家2人。
控股公司下设技术中心配备了国际先进的实验、分析仪器和设备，主要开展乳品微生物技术研究、乳品生物化学与营养研究、乳品工艺、新产品等研究。
完善的技术手段和技术队伍为企业产品创新，技术升级和质量管理提供了有力的支撑。
供求：因为现今中国乳制品行业竞争十分激烈，对应的消费者方面前景也十分广阔，供求属于基本平衡状态，所以新希望乳业现在正将眼光放在扩大市场占有率上，并且逐步扩大自己的影响力。
之前的新希望牛奶只是在四川及其周边地区或产品产地影响较大，近几年公司加强了宣传力度，产品广告打入央视，逐步扩大自己的影响力，这对增加其需求量产生了一定的作用。
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析摘要:目前，企业越来越重视本钱操纵和本钱管理，其已逐渐成为企业生存的关键。
然而，大多数中小企业仍然把关注点放在传统的本钱管理模式上，这种传统模式曾经在降低企业本钱方面发挥了重要作用，但已经不适应当今企业的开展要求。
本文采取个案分析方法，对A企业近五年的收入情况进行了比较分析，深入分析了A企业的本钱管理现状以及战略本钱管理中存在的主要问题，在此根底上，提出相应的战略本钱管理方案和措施，最终创造更高的价值，使企业立于不败之地。
关键词:价值链;战略本钱管理;本钱动因一、相关概念及理论根底（一）战略本钱管理的定义。
战略本钱管理是一种着眼于企业的长期开展战略并随时进行动态调整的本钱管理模式，在这过程中，企业可以掌握产品整个制造过程的本钱信息，将企业决策与本钱信息相结合，并进行实时监控和管理，保持长期的低本钱优势，增强整个企业核心竞争力。
（二）企业战略本钱管理特点。
第一，可持续性，战略本钱管理则更侧重于企业的可持续健康开展，不会因为眼前的巨大利益而选择不恰当的管理手段。
第二，全面性，这里的全面性指的是在整体战略的指导下，企业的本钱管理摆脱了生产经营销售等根底环节的桎梏，企业从长期开展的战略目标动身，结合企业的内部管理框架和外部环境的各个方面分析影响企业本钱的因素并进行计算和管理，使企业的本钱管理更具有全面性。
第三，前瞻性，企业的前瞻性呈现在企业的超前目光，在制定适合自身企业开展的战略的根底上保持自然资源及其所提供服务的质量，最大限度地增加经济开展的净效益。
二、A公司战略本钱管理存在的问题（一）产量下降。
产品的产量与企业的营收利润息息相关，近五年来，A 公司的总体产量整体呈下降趋势。
在2016年至2018年营业收入实现大幅上涨，按理来说，营业本钱也呈涨势，但这三年的营业本钱却是一年比一年低，2016年营业本钱占营业总本钱的比例为64%，2017年营业本钱占营业总本钱的比例为57%，2018年营业本钱占营业总本钱的比例仅为42%。
公司价值管理案例
1996年3月，新希望集团成立。
希望集团除坚持原有的集中战略外，也进行了横向一体化 战略。在1992至1995年通过一系列资本运作，投资办新 厂的同时，兼并了大量亏损的国营或私营的饲加工厂。
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2.3第二次战略转型
刘永好以新希望集团为平台，实行第三了次 一系列对饲料、金融 投资、地产、乳业等行业的整合，目的是既要做出公司在 涉及行业的领先优势，又要发挥集团的协同效应，并做大 集团的规模，所以公司在相关行业和不相关行业进行了以 产业和资本为纽带的快速扩张。
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2.3第二次战略转型
希望集团立足发展大农业产业链。集团在产业链条上 不断向上下游延伸，向上涉足与种植业密切相关的化 肥行业,向下进军与畜牧养殖业相关的乳制品行业。 所以集团在对乳业企业进行兼并时虽然有很高的整合 风险，出现了亏损， 但从集团长期的发展战略来看， 把乳业做大做强的整体方向是对的。
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公司所属化工企业通过优化工艺流程、降低原材料成本、 调整产品结构等措施，提高了化工产品的竞争力。与IFC 联合组建的中外合资化工生产联营体——成都华融化工有 限公司，承受了PVC和KOH产品价格大幅下调的冲击，开 展全面预算管理，加强内部控制，不断降低原材料成本和 各项费用，较好地抵消了价格下跌的影响。
饲料 乳业 化工 金融投资
公司参股的民生银行在2005年进行了股权分置改 革，在保持其434 551 830股股份数不变的情况 下，持有民生银行的股份比例由股改前的 6.985%下降为5.987%，仍系民生银行的第一 大股东；公司持有民生保险7.234%的股份，为 其发起人股东。
2005年度内，公司来自金融投资的收益共为11 549.31万元，同比增加1 497.88万元，增长 14.90%。
新希望集团案例研究——禽业龙头进军生猪,农牧食品巨头启航
新希望集团案例研究——禽业龙头进军生猪，农牧食品巨头启航全产业链布局，纵向贯通农牧食品1、禽链绝对龙头，终端优势明显新希望六和的鸭类养殖居世界第一，鸡类养殖为中国第一。
除了规模优势外，公司还具有完善的终端和渠道布局。
通过屠宰及肉制品业务的产能优化，加大食品深加工业务的比重，推动产品升级；推行“冻转鲜、生转熟、贸易转终端”的战略转型，改变依赖批发市场的传统贸易模式，通过多种渠道加强与销售终端的对接。
公司在销售终端具有以下五项优势：（1）渠道布局完善在中国分为批发、商超、餐饮和团购，新希望六和在对渠道的分布和掌控方面拥有多年的积累，尤其是餐饮和团购方面。
2015 年之前公司的渠道90%以上都是批发，但是随后进行了大刀阔斧的改革，目前批发的占比已经低于60%，增加了更多高附加值的“餐饮”和“团购”渠道的比例。
（2）食品研发能力公司新成立食品研发中心，大力组建团队，目前正不断扩张，以增加对产品的认识和理解，增强产品开发和品牌创新能力。
（3）终端资源丰富新希望六和先后获得农业产业化国家重点龙头企业、全国食品放心企业、中国肉类工业最具影响力品牌、中国肉类产品最具价值品牌等称号。
新希望旗下千喜鹤拥有3000-4000 家线下门店，在上海农贸市场的六和农场，设有生活高端肉店，且邻近屠宰厂，可进行近距离销售。
另外，六和农场是上海首批冷鲜鸡推荐单位，正力图发展“生转熟，冻转鲜，贸易转终端”的探索模式，以满足家庭终端需求，提升终端零售品牌价值。
同时公司也在推进“新希望六和+”，与永辉超市形成深入合作，也正和京东、苏宁易购开展积极合作。
（4）品牌优势突出公司具有美好、倍美姿、本香、千喜鹤等众多知名品牌，受到广大消费者的青睐。
“美好”目前的销售规模近20 亿元，预计“本香”将很快升至10 个亿。
公司计划未来三年主推“新希望六和出品”的制造业品牌。
（5）国际贸易和全球化布局公司积极引进国外先进技术，与法国公司科普立新（欧洲最好的无抗猪肉厂商）以及PHW（德国最好的禽肉厂商）合作，向世界先进水平看齐，力争为中国消费者提供全球最好的猪肉和禽肉。
战略成本管理的核心思想与实践案例
战略成本管理的核心思想与实践案例在现代商业环境中，企业要想保持竞争力和长期发展，战略成本管理是至关重要的一环。
这里我们将深入探讨战略成本管理的核心思想，并结合实际案例来展示其在实践中的重要性和应用。
什么是战略成本管理？战略成本管理是一种管理方法，旨在全面控制企业生产过程中的成本，并确保这些成本与企业的发展战略相一致。
与传统的成本管理不同，战略成本管理更加注重长远规划和对未来走向的把握，以确保企业的可持续发展。
战略成本管理的核心思想战略成本管理的核心思想在于将成本管理和企业战略有效地结合起来，以实现成本最小化的同时提升企业整体效益。
在执行战略成本管理时，企业需要注重以下几点关键思想：价值链分析：通过对企业价值链不同环节的成本进行分析，找出成本主要驱动因素，从而有针对性地降低成本。
核心竞争力：确定企业的核心竞争力所在，并将成本资源重点投入到这些领域，以实现最大化效益。
长期规划：不仅仅着眼于眼前的成本控制，还要考虑长期发展，避免只图眼前利益而忽视了未来的风险和机遇。
绩效评估：建立科学的绩效评估体系，对成本管理的效果进行定期评估和反馴，确保战略成本管理的有效实施。
战略成本管理的实践案例：IKEA作为一家享誉全球的家居零售巨头，宜家（IKEA）是战略成本管理的典范。
宜家在成本管理方面有着独到之处，让我们来看看它的成功之道：1.产品设计与供应链优化宜家的产品设计简约实用，注重成本把控。
通过与供应商密切合作，优化供应链，降低采购成本和库存成本，同时保持产品质量。
2.平价策略的巧妙运用宜家提倡的“平价策略”吸引了众多消费者，通过高品质产品以低廉价格销售，吸引更多客户，实现规模效应，降低生产成本。
3.自组装和自提取货模式宜家推崇的自组装理念，让消费者参与到产品组装中，减少了后期配送和安装成本；采用自提取货模式，减少了配送环节的成本支出。
4.精益生产和廉价营销宜家秉持精益生产理念，有效地避免了浪费，控制生产成本；在营销方面，宣传成本低廉但却广受好评，提高了品牌知名度。
企业战略成本管理案例分析
企业战略成本管理案例分析概述成本管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的长期发展和竞争力具有重要影响。
企业战略成本管理是指在制定和实施企业战略过程中，通过对成本的合理分析和控制，来达到优化资源配置和提高企业绩效的目标。
本文将通过分析一家企业的案例，探讨企业战略下的成本管理。
案例背景零售企业是一家以销售时尚服装为主的零售商，由于时尚行业的竞争激烈，企业在利润方面面临巨大的压力。
企业决定制定新的战略以提高竞争力，并积极进行成本管理来降低成本，优化利润。
战略成本管理目标企业希望通过成本管理提高利润，具体目标包括：1.提高整体成本效益：通过成本管理措施，提高企业整体的成本效益，降低成本占比，增加利润空间。
2.优化供应链管理：通过优化供应链，提高物流效率，降低运输成本和存货成本。
3.提高生产效率：通过成本管理措施，提高生产效率，减少资源浪费，降低单位产品成本。
4.加强供应商合作：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过优化供应商管理，降低采购成本。
5.提高销售效率：通过成本管理措施，提高销售渠道效率，降低销售成本。
战略成本管理策略为实现上述目标，企业采取了以下成本管理策略：1.供应链优化：企业与供应商建立紧密的合作关系，共享信息，提高供应链的灵活性和效率。
同时，通过合理的库存管理和物流优化，减少库存周转时间和仓库成本。
2.精简生产流程：企业通过梳理生产流程，提高生产效率，减少不必要的环节和浪费。
并且，借助先进的生产设备和工艺，提高生产质量和效率，降低单位产品成本。
3.市场营销优化：企业通过推出新产品，提升产品附加值，增加销售量和利润。
同时，增加市场推广力度，提高品牌知名度和销售渠道效率，降低销售成本。
4.供应商谈判力提升：企业与供应商进行充分的谈判和合作，争取更好的采购价格和服务条件，降低采购成本。
5.管理层关键决策优化：企业通过分析成本数据，提供决策支持，准确把握企业经营状况，及时调整战略和经营方针，优化成本管理。
战略成本管理案例分析(doc 37页)
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
运作内部资本市场推动企业多元化发展_以新希望集团为例_王玉红
2012 10・财务与会计・理财版31Finance & Accounting王玉红运作内部资本市场推动企业多元化发展—— 以新希望集团为例随着企业间竞争的加剧，企业能否得到充足的资金，直接关系到自身的发展。
我国的大型企业大部分是以集团的形式存在，在每个集团中都存在着内部资本市场。
部分企业集团充分运用上市的子公司或者整体上市，获得发展所需的必要资金，并且积极地进行有效的内部资本市场运作，取得了令人瞩目的成绩。
新希望集团有限公司（以下简称新希望集团）创立于1982年，涉及农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四个行业，分子公司达到170余家。
新希望集团于2010年经中国银监会批准设立新希望财务有限公司，标志着新希望集团的内部资本市场进入了新的阶段。
一、从“占领主业市场”到“四轮驱动”的发展之路（一）巩固细分市场：多元化发展的基石饲料业和畜牧业是新希望集团的基础产业。
在上市之初，新希望所筹集2.84亿元资金大部分用来扩建基础产业，以巩固自身所处行业的地位。
新希望集团刚刚上市时的主要生产地点和市场主要集中在四川和云南等西南地区。
因为饲料业和畜牧业的市场具有较强的地域性，所以新希望集团的发展需要大量的资金来拓宽自己的生产和营销地点。
新希望集团在经营过程中利用上市公司的优势，通过多次的资本运作（包括配股、发行债券、发行短期融资券和贷款担保等方式）筹集了自身发展所需的资金。
新希望集团在发展过程中始终按照所在行业的特点，采取地域上逐步推进和步步为营的战略。
截至2003年年底，新希望通过收购、增资与新建的方式控股云南邓川蝶泉乳品有限责任公司和重庆天友乳业股份有限公司等27家公司，在西南饲料业和畜牧业市场上牢牢占居了龙头地位。
然后又向北方推进，采取类似的资本运作方式取得了北方市场。
在2011年，新希望集团对其上市公司进行了规模最大的资产重组，收购了山东六和集团等公司的股权并把南方希望集团注入到上市公司之中，下属上市公司也更名为新希望六和股份有限公司，完成了集团内主要的农牧产业整体上市。
第三组新希望案例终稿-精品文档
9,905.93
7,003.84 6,582.01 5,002.74 4,478.59 20%
4.03% 3.79% 2.88% 2.58% 1.67% 1.06%
3.投资战略决策及成效
“原材料-制造-批发-零售-消费”型产业链
肥料
种植业（饲养肥料）
上 游
饲料（规模化生产销售）
1.1.1 战略与财务战略概述 公司战略：规划公司目标以及为达到这一目标所需资源的 取得、使用和处理方略。 财务战略：为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本， 并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。(凯斯·沃
德《公司财务战略》
1.1.2 财务战略分类 根据财务风险承受态度不同 ⑴快速扩张型 ⑵稳健发展型 ⑶防御收缩型 根据财务战略的具体内容分类,包括投资战略、筹资战略两 大部分。 1.1.3 财务战略管理
2.4 十大股东
股东名称 南方希望实业有限公司 新希望集团有限公司 西藏善诚投资咨询有限公司 持股数(万股) 40,391.63 38,035.48 9,905.93 持股比例 23.24% 21.89% 5.70%
西藏思壮投资咨询有限公司
西藏高智实业投资发展有限公司 拉萨开发区和之望实业有限公司 新疆惠德股权投资有限公司 潍坊众慧投资管理有限公司 成都美好房屋开发有限公司 中国工商银行-广发大盘成长混合 型证券投资基金
希望 集团
东方 希望集团
华西 希望集团
新希望 集团
刘永行 主营业务： 饲料、食品、 电解铝
陈育新 主营业务： 饲料、酒店 业
刘永好 主营业务： 饲料、乳液、 地产、金融、 化工
2.2 新希望集团简介
2019年至2019年间，在南方希 望资产的基础上，刘永好先生组 建了四川新希望集团公司，并于 2019年在深圳证券交易所上市。 经过30年的发展，新希望有限公 司已经由创业初期的单一饲料产 业，逐步向上、下游延伸，成为 集农、工、贸、科一体化发展的 大型农牧业民营集团企业。 2019年底，集团注册资本8亿元，总资产超过400 亿元 （其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA 级。新希望集团有限公司以7,538,106万元的总收入， 排在2019年中国民营企业500强12位。
SWOT分析案例-以新希望乳业为例
新希望乳业SWOT分析（1）竞争优势第一：巨大的市场潜力中国作为拥有13亿人口的大国假如中国人对乳品年平均需求量达到20公斤的话，将需要年产乳品2600万吨，价值达1560亿元。
因此，国内外专家都认为，中国乳制品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场。
第二：特色品牌优势新希望顾名思义具有新的希望。
富有积极进取的品牌涵养。
尤其是绿色食品的乳制品是无污染、纯天然的象征，可创造大量的“绿色食品”，因此需要更加珍视名牌效应，珍视企业的无形资。
第三：品牌区域领导新希望乳业旗下的四川华西、阳坪乳业、昆明雪兰乳业、云南蝶泉乳业、青岛琴牌乳业、杭州双峰乳业、安徽白帝乳业、河北天香乳业、重庆天友等品牌已是当地消费者的首选品牌，成为区域市场的领导者。
第四:较快的增长速度近几年来奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5%, 而液态奶产量的年均增长率达到27.3%。
而新希望更是以较快速度发展为国内大型乳制企业。
第五：较完备的乳制品工业体系乳品工业是我国的传统优势产业，拥有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系多年来均投入大量的资金进行技术改造，到目前为止已经形成了较完整的体系，这是很多地区不能企及的，而新希望注入更多资金加大产品质量、包装等方面的开发，赢得更多消费者亲睐。
第六: 科研人员层次高2014年12月9日,新希望生态牧业公司焦浩鹏博士《不同精料水平对放牧奶牛甲烷排放之影响》的论文(Effect of concentrate feed level on methane emissions from grazing dairy cows),在最新一期的美国奶业科学杂志《Journal of Dairy Science》上发表。
（2）竞争劣势第一：有效需求不足据有关资料显示，去年我国奶业总产量为1120万吨。
即人均8.6斤已超过了当前人均7.2公斤的市场需求，一些地方甚至出现了倒奶、杀牛的情况，虽然说中国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还必须有个过程。
新希望集团发展案例
新希望集团发展案例一、总述“新希望”集团创业于1982年，其前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业——“希望集团”的四个分支之一。
在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
2007年底，集团注册资本8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72%），集团资信评等级为AAA级，是中国国家农业部等九部委评定的农业产业化国家重点龙头企业，已连续4年名列中国企业500强之一。
集团拥有企业超过380家，员工超过5万人，同时带动超过240万农民朋友走上致富路。
二、产业范围新希望集团四大产业集群为农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。
这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达12家。
中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。
现在，新希望集团携手山东六和集团、陕西石羊集团、山西大象集团、北京千喜鹤集团，共同形成强大的新希望农牧体系，在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展。
现在，新希望集团已拥有6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
三、组织架构新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。
新希望财务报告分析案例(3篇)
第1篇一、引言新希望集团是中国领先的农业产业化龙头企业，主要从事饲料、养殖、食品加工和贸易等业务。
本文通过对新希望集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流状况，为投资者和利益相关者提供决策参考。
二、新希望集团财务报告概述1. 报告期间本文选取了新希望集团2019年、2020年和2021年的财务报告进行分析。
2. 报告内容新希望集团财务报告主要包括资产负债表、利润表和现金流量表。
三、财务报告分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析从2019年到2021年，新希望集团的资产总额逐年上升，从838.22亿元增长到1072.23亿元。
其中，流动资产占比逐年下降，从2019年的60.96%下降到2021年的55.84%，非流动资产占比逐年上升，从2019年的39.04%上升到2021年的44.16%。
这表明新希望集团在资产结构上逐渐向长期投资倾斜。
（2）负债结构分析从2019年到2021年，新希望集团的负债总额逐年上升，从606.18亿元增长到760.13亿元。
其中，流动负债占比逐年下降，从2019年的75.29%下降到2021年的69.29%，非流动负债占比逐年上升，从2019年的24.71%上升到2021年的30.71%。
这表明新希望集团在负债结构上逐渐向长期负债倾斜。
（3）所有者权益分析从2019年到2021年，新希望集团的所有者权益逐年上升，从231.04亿元增长到312.10亿元。
这表明新希望集团的盈利能力较强，股东权益得到了有效保障。
2. 利润表分析（1）营业收入分析从2019年到2021年，新希望集团的营业收入逐年上升，从639.94亿元增长到838.80亿元。
这表明新希望集团的市场份额不断扩大，经营规模持续增长。
（2）营业成本分析从2019年到2021年，新希望集团的营业成本逐年上升，从490.86亿元增长到621.79亿元。
这表明新希望集团在扩大生产规模的同时，成本控制能力有待提高。
工商管理论文 家族企业经营决策科学化问题研究以新希望集团为例
本科毕业论文家族企业经营决策科学化问题研究——以新希望集团为例院别：管理学院专业班级：工商学生姓名：学号：指导教师：20XX年05月摘要随着中国市场经济体制的建立，中国家族企业显示出前所未有的活力和竞争力，但是，由于中国传统家族企业明显的家族烙印和个人独断决策色彩，和世界上一些先进的国际大家族企业相比，无论是在企业的管理方式上，还是在公司治理制度上都存在较大的差距。
因此，提高家族企业的国际竞争力和科学治理制度的建立以及家族企业的治理制度转型是目前必要的改革手段，只有这样才能逐步实现治理制度和管理模式的科学化、民主化，积极参与到世界竞争的大潮之中，才能真正抓住机遇，实现家族企业的实质性转变。
关键词：封闭产权制三否定新希望集团福达计划AbstractWith the establishment of market economy system in China, Chinese family business shows unprecedented vitality and competitiveness, however, due to the traditional Chinese family business family brand and personal arbitrary decision-making color, and the world some advanced international big family enterprise compared to no matter is in the management of enterprises, or in the corporate governance system have larger gap. Therefore, to improve the international competitiveness of the family business and the establishment of scientific management system and the transformation of family business governance system is the necessary means of reform. Only in this way can we gradually realize the scientific and democratic management system and management mode, and actively participate in the global competition.Keywords: The closed property Three negative New Hope Group Faldan plan目录一、新希望集团创业初期的决策模式和优势 (1)（一）集团创业初期的决策模式 (1)（二）集团创业初期的决策优势分析 (2)二、新希望集团的经营决策现状 (3)（一）新希望集团的经营决策现状 (3)（二）新希望集团现存的弊端 (5)三、新希望集团的进一步科学化道路 (7)（一）新希望集团经营决策走向科学化的方法 (7)（二）新希望集团未来的发展战略研究 (11)四、结语 (12)注释 (14)参考文献 (15)致谢 (16)根据克林▪盖尔西克（1988年）的研究，家族企业在全世界的所占比重高达65%~80%。
转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例
转型时期中国企业的战略演变及其动因分析——以新希望集团为例摘要：以新希望集团为研究对象，采用纵贯案例研究方法，对其战略演变及其动因进行实地调研。
结果发现，三十多年来中国的成功企业经历了大致从顺应环境变迁，进行机会捕捉型成长到通过强调打造核心能力的素质型成长的战略演变。
而制度环境一直都是影响中国企业战略演化的重要因素。
除此之外，企业的资源与能力和对企业社会责任的强调是新时期中国企业时行战略转型的重要决定因素。
关键词：转型时期，战略演变，制度环境，核心能力一、引言三十多年的改革开放，中国许多企业经历了“大败局”而销声匿迹。
但也有许多企业经历了从无到有，从小到大，从大到强的过程，依然保持强大活力。
那么，这些成功的中国企业有没有积累下一些“中国式管理的经验”？经过三十多年的发展，今天中国企业已经或刚刚进入战略管理时代；与此同时，国内关于企业战略管理时研究不论是研究主题的选择，还是研究方法的运用都还处一个“垦荒”阶段。
目前国内学术界关于战略演变研究的对象集中在跨国公司身上。
这种现实有其客观原因：一是跨国公司是中国经济发展的重要力量；二是相比于国内企业，跨国公司有更长的发展历史、更成熟的管理经验和管理模式，对其管理实践的总结研究可以为中国企业提供借鉴。
但是不论是成长土壤还是自身基因，中国企业都具有跨国公司所不具备的特质，因而其成长发展的经验也可能有别于跨国公司。
基于中国企业发展的现实，以及目前国内理论界研究的现状，本文以国内著名的民营企业集团——新希望集团（以下简称新希望）为研究对象，希望通过对新希望战略发展演变过程的回顾，探究其战略演化背后的动因，总结其成功经验，以期为其他企业的发展提供借鉴。
二、研究设计（一）研究思路根据Yin（2021 ）关于案例研究的建议，本文首先明确了要探讨的研究问题，即：新希望的企业战略演变经历了哪些阶段？是如何演变的？战略演变的动因是什么？其一般的理论意义与现实启示是什么？基于以上研究问题的现实需要，本文抛开西方现有的研究框架，采用归纳的研究思路，寻找中国企业战略演变的独特或中外企业战略演化共同的经验。
【教学案例】XXW的战略成本管理案例
【教学案例】XXW的战略成本管理案例摘要：在这个世界经济趋向一体化的时代，企业面对国内行业之间的竞争，还有国外企业的竞争。
在这种形势下必须与摘要：时俱进，不断提高自身的竞争力。
随着企业的壮大，涉及产业的不断扩张，经营区域从地区到国家，企业必须从战略角度考虑问题。
企业发展离不开对成本的管理和控制，传统的成本管理所考虑的目的只是在单纯降成本，然而，在发展中逐渐暴露出它的局限性。
战略成本管理为企业提供了新的选择，成为企业今后持续发展的必然选择，也是企业发展中的有力保障。
在现代企业管理中，越来越多的企业注意到了这个内容。
随着改革开放40年来中国市场经济与农牧业的发展，XXW集团逐步形成了具有自身特色的经营模式与企业文化，并成为中国最早的民营农业产业上市公司。
近年来，经济环境趋势逐渐向信息化、金融化、全球化发展，公司也在逐步调整发展战略，但是如果想要开拓更大的市场、获得更多的利润，企业就必须将成本控制摆在公司战略的首要位置，进而使公司有足够的上升和成长空间。
基于当前形势，通过分析公司在战略成本管理中存在的问题及原因，针对XXW集团有限公司实施适合公司的战略成本管理策略，可不断满足企业生产及发展过程的需要。
一、公司简介XXW集团有限公司于1982年由民营企业家刘永好董事长发起成立。
在30余年的发展中，XXW集团已经连续16年处于中国企业500强之一，为社会创造了巨大的价值，为国家贡献着自己的力量。
XXW集团在全球30多个国家和地区有着自己的经营脉络，至2017年，旗下公司有600余家，拥有员工近7万人，年销售收入超1000亿元。
在发展中，XXW集团借助改革的力量和通过自身的努力，积极投资和开发各个领域，成为国内著名的综合性企业集团。
集团发展过程XXW集团发展过程二、二、XXW多年前，XXW通过一系列的并购联合行动，一举成为国内最大的饲料生产商和供应商。
由于XXW集团在新农村建设中的不断探索，研究出了“公司+基地+农户”的农业产业化生产模式，持续加强对饲料的采购力、产品力、生产力，以保证产能与质量。
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战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
标准化运作、专业化管理。
新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。
在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。
新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。
集团董事会是集团最高决策机构。
主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。
经营管理策略的配套和修订。
集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。
主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。
新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。
各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。
各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。
（二）总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。
特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。
在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现合同奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。
化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。
地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。
两项事业形成资金价值将达200亿元规模。
新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。
在董事长刘永好先生的带领下，依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！（三）产业范围1. 农牧与食品新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。
拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。
新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。
农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。
从资产规模和年销售收入来看，新希望位居中国饲料行业第一位，在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展。
新希望集团相信，规模、供应链、科技、品牌等要素持续注入农牧业，将成就中国的现代农业、现代农民和中国新农村。
“为耕者谋利，为食者造福”是新希望集团上下一致的承诺。
新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。
◆猪产业链在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。
大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式启动建设，在2008年6月初步投产；在绵阳三台县，滚动投资2.5亿元建设30万头优质商品猪养殖基地；在河北徐水县建设30万头可追溯生猪繁育示范基地；在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链，为社会、消费者直接提供可追溯的安全、放心猪肉。
千喜鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。
●种源建设：2个与世界最先进基因体系合作的核心种猪养殖场：1个国内优良本土品种荣昌猪的保种场。
可生产商品猪约2000万头，为约10万个规模养殖猪场提供先进、安全、环保的种苗。
●“国雄”牌猪饲料，是中国名牌、国家免检产品。
●以西部、长三角、珠三角、京津唐区域为主，建立了遍布全国的生猪养殖服务体系。
●具有850万头生猪的屠宰能力。
屠宰生产线主要生产设备从荷兰、德国、丹麦、意大利、奥地利等国引进，采用欧盟先进的生产工艺，各项操作均符合国际标准。
●“千喜鹤”冷鲜肉——2008北京奥运会冷鲜猪肉独家供应品牌，是2006年北京市场最受欢迎的肉类食品品牌。
●“美好”牌肉食品，连续6年荣获中国名牌产品和国家免检产品，并成为中国驰名商标。
●禽产业链具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求；2007年新希望禽屠宰已超过5亿只，是中国最大的，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；截止2010年底，屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位，并在广西、湖北等地建设种鸭养殖基地。
●与英国企业合作，引进樱桃谷祖代种鸭。
●收购辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。
●禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。
◆奶牛产业链●奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥有10万多头奶牛。
●11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧场）一级认证。
●5个学生奶基地：新希望华西、昆明雪兰、杭州双峰、大理蝶泉、安徽白帝。
●液奶生产能力超过80万吨，设备从瑞典、法国、德国进口，包装从美国和瑞典进口，符合世界卫生组织要求。
●通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。
在四川洪雅，当地群众把发展奶牛养殖概括为“户养二头牛，三年一栋楼”。
2.中国西部农村电子商务网这是国家发改委批准，财政部资金支持的国家重点项目。
为建立农牧业畜禽防疫服务网络和农村金融担服务网，提供可操作的、科学的服务和交易平台，集团通过在经销网点和规模化养殖场设立新希望农牧体系生产、养殖、防疫、销售终端信息查询站，方便养殖户掌握更全面信息，有效防御疫情，并可实现电子商务交易，以有效降低环节费用，帮助农民直接增收。
目前，新希望已有3万多个经销网点，培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。
3.农村金融服务网长期以来，农民缺乏被银行认可的抵押品，加之养殖风险较大，农户养殖规模小，农民融资难一直是制约农村经济发展的瓶颈问题。
新希望集团凭借在农牧业耕耘多年的经验和对农户的深入了解，充分整合社会资源、政府资源和金融资源，设立了近20家农村担保公司，为农户扩大生产规模和技术改造提供资金担保服务，开创了以养殖担保为主体的农村金融服务模式。
二、战略定位（二）宏观环境分析1.经济条件近年来，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好，继续朝着宏观调控的预期方向发展。
投资、消费、出口稳定增长，内需拉动和支撑作用继续增强，工业生产平稳增长，夏粮生产和农业农村形势向好，财政收支增长较快，货币信贷平稳回落，经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变。
工业化、城镇化、消费结构升级、收入增长等经济增长的支撑力量并没有发生变化，企业发展经济的能动性较强。