六步法解决问题
从问题到解决方案的六步法概要
1、严格照此方法 2、应用结果，应利
于直接形成具体
工作计划
使用对象
1、战略规划人员 2、老总级高管
1、老总级高管
1、老总级高管
2、部分骨干级经理 2、所有经理级
1、所有主管级（含 ）以上人员
什么是从问题到解决方案的方法论 －－简称六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机 程度
1、规划中的某个专 项议题
2、辅助规划中的某 个目标确定
1、针对策略的论证 时使用
2、辅助某个测量目 标的确定
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
31
从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性
2
“六步法”的使用条件
3
“六步法”是什么
34
第一步：定义问题
5
第二步：问题分解（设计结构）
36
第三步：收集事实
37
第四步：筛选重点
38
第五步：原因深挖
39
第六步：解决方案
“六步法”方法论提出的必要性
定义问题
定义问题 问题分解 收集事实
筛选重 点
原因深挖
解决方案
关键词
定义/说明
1、在定义问题的时候，需要注意什么？ 定义问题的时候，问题解决人思考的一定是本岗位（或本部门）的职责应该解决的问题，不能把应该别 的岗位解决的问题也划入定义问题的范围；也就是说以本岗位（或本部门）应当开展的业务活动角度展 开思考
系统思维解决问题六步法
系统思维解决问题六步法
系统思维是一种解决问题的方法，它强调了整体性、综合性和长远性。
下面是系统思维解决问题的六步法：
1. 定义问题：首先需要明确问题的本质、影响和目标，以确保对问题进行准确的定义。
2. 分析问题：在分析问题时，需要对问题进行系统性的分解和分类，以确定问题的关键因素和相互关系。
3. 确定目标：基于对问题的分析，需要确定解决问题的目标和标准，以便为解决方案设定基准。
4. 制定方案：在制定方案时，需要考虑多种因素，包括资源、时间、人力和技术等，以确保方案的可行性和有效性。
5. 实施方案：在实施方案时，需要确保方案的有效性和可持续性，同时监控并评估方案的执行效果。
6. 反思总结：在解决问题后，需要对整个过程进行反思总结，以确定问题的根本原因并提出改进措施，以便未来更好地应对类似问题。
总之，系统思维解决问题六步法强调了问题解决的全局性和长远性，并注重对问题的分析和综合，以制定有效的解决方案和持续改进。
麦肯锡-解决问题六步法
6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划－ 实施－检查－行动）是统一一致的
发现问题，确
1
定目标
6
评估解决方 法
A 5
实施解决方法
P
D C
分析 问题
2
提出潜在的解 决方法
选择并规划解
3
决方法
4
1
4
计划
5
实施
检查
6 行动
内容 原因 方法
定义问题 分析问题 制定计划
明问题，不应依赖他人
的描述
• 对问题进行量化说明
• 确保对问题有准确、客
观的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
B) 明确阐述目标
• 设定目标
• 说明何时应达到怎样的
水平或标准
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
举例 问题陈述： 过去３周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：２周后将标签贴错率降为零
3
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
6
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间
2. 评估已实现目标
• 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
BS/020701/SH-WZ(2000GB)
发现问题 1 6
评估解 决方法
A 5
实施解决 方法
4
P
D C
之有效的实施办法等 4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理
人员保持密切联系 5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎
对待、反复检查
解决问题的六步法_图文
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
Step4: 作出决 定
Step5: 采取行 动
问题
沟通与交
效果
流
2.1、分析问题的工具
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因
•一般要分析到最根本的原因，而不能只
找到现象
•当所有的原因都找到后，再判断哪种原
因最为重要
•4MIE是一般的分类的方法，可依据问
题的不同而有所变化。
原因筛选矩阵图
•定性的描述与确认 •定量的描述与确认
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
问题
沟通与交
效果
流
AAC持续改善小组
持续：解决问题的循环
遗产
…
中奖 加班 兼职 更高级别的工作 收入更好的行业
假设树 – 省钱
原因？
到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家 ，减少花费
货比三家 是一种好 的选择
改变生活 方式不可取
原因？
可以省钱
增加的投入不能 抵销节省的钱
原因？
关键支出项目有 了新的竞争形式
新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量
内部业务流程 学习与成长
投资回报率 经济增加值 ……
客户忠诚度 客户保持率 客户满意率 ……
PPM、良品率 浪费率、废料率 返工率、退货率 …… 员工生产率、 保持率 员工敬业度 ……
行动学习-问题解决六步法
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
系统解决问题的方法之解决问题六步法
Page 13
生产现场常见的问题 5、产能难以增加
– 影响：
产能不能满足要求将直接造成无法按时交付，并造成无法抢占市场先 产能不能满足要求将直接造成无法按时交付， 机
– 常见处理方式：
增加人员、增开线体 增加人员、
– 问题：
人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高，反而降低了生产效 人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高， 率并对产品质量带来一定的隐患
A) 明确阐述问题
说明
– 根据亲身经历 ，具体说明问 题，不应依赖 他人的描述 – 对问题进行量 化说明
优点
– 确保对问题有准确、客观 确保对问题有准确、 的认识 – 澄清问题 – 评估问题的严重性 – 使问题直观化 – 确定造成问题的主要原因 – 界定各个原因之间的关系
– 问题的定性 – 问题的量化
Page 28
选择标准（角度1） 选择标准（角度 ）
要明确顾客的要求是什么,或者 要明确顾客的要求是什么, 说顾客对哪方面不满意? 说顾客对哪方面不满意? 选题与公司的基本目标及创新 精神相一致 与我们工作中的实际相结合,找 与我们工作中的实际相结合, 到问题
Page 14生产现场常见的问题 6、安全事故– 影响：
安全事故直接带来企业、员工生命财产的损失 安全事故直接带来企业、 发生安全事故还会直接打击员工的工作士气
– 常见处理方式：
往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、防 往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意，而不是从防呆、 范与预防杜绝
新增线体势必带来工时浪费增加了企业对生产设备的投入从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降page11wwwm3leancom生产现场常见的问题必然造成检验成本增加甚至增加检验人员编制page12wwwm3leancom生产现场常见的问题在生产过程中设备可能突然发生故障导致企业来不及正常生产急需的产品在生产现场可能将不同的模具混放在一起这样由于模具用错而生产出来的不合格产品是很难补救的往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修来保证生产设备能解决眼前的问题但不杜绝事件再次发生page13wwwm3leancom生产现场常见的问题在制品的增加带来大量的资金占用对企业的成本管理以及资金的有效流动极为不利治标不标本只能解决眼前的问题不能从流程的得到疏理page14wwwm3leancom生产现场常见的问题人员的临时增加往往不能对产能带来很大的提高反而降低了生产效率并对产品质量带来一定的隐患page15wwwm3leancom生产现场常见的问题往往会编写复杂繁琐的操作规程去要求员工注意而不是从防呆防范与预防杜绝人的因素的是多变的不能做到稳定的彻底的防范page16wwwm3leancom处理车间工作问题中的常见误区不能持之以恒急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析由于又发生了更为严重的问题没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估
行动学习-问题解决六步法教学内容
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
保安系统解决问题6步法
保安系统解决问题6步法介绍保安系统在现代社会起着重要的作用，它不仅能够保护人们的生命财产安全，还能维护社会的稳定和秩序。
然而，在实际运行过程中，保安系统可能会遇到各种问题，需要有效的解决方法。
本文将介绍保安系统解决问题的六步法，帮助保安人员更好地应对挑战。
步骤一：问题识别在解决问题之前，首先需要明确问题的性质和范围。
保安系统可能面临的问题包括人员安全、设备故障、安全漏洞等。
通过及时的巡逻和监控，保安人员可以发现问题并及时报告。
1.1 人员安全问题保安人员需要时刻关注周围环境，发现可疑人员或异常情况。
如果有人员遇到危险或紧急情况，保安人员应立即采取行动，保护受到威胁的人员。
1.2 设备故障问题保安系统中的设备可能会出现故障，如监控摄像头损坏、门禁系统失效等。
保安人员需要及时检修设备或报告维修人员进行修复。
1.3 安全漏洞问题保安系统可能存在安全漏洞，如密码泄露、网络攻击等。
保安人员需要加强系统的安全性，确保保安系统的稳定运行。
步骤二：问题分析在问题识别的基础上，保安人员需要对问题进行进一步的分析，找出问题的原因和影响。
通过分析，可以更好地制定解决方案。
2.1 人员安全问题分析人员安全问题可能由于保安系统的疏忽、人员行为不当或外部因素引起。
保安人员需要仔细分析问题的具体原因，例如是否存在安全措施不完善或人员培训不到位等。
2.2 设备故障问题分析设备故障问题可能由于设备老化、天气原因或人为损坏等引起。
保安人员需要对设备进行维护和保养，及时更换老化的设备，并加强设备的保护措施。
2.3 安全漏洞问题分析安全漏洞问题可能由于系统设计不合理、软件漏洞或黑客攻击等原因引起。
保安人员需要加强系统的安全性，定期进行安全漏洞扫描和修复，防止潜在的威胁。
步骤三：解决方案制定在问题分析的基础上，保安人员需要制定具体的解决方案。
解决方案应该针对具体问题，具有可行性和有效性。
3.1 人员安全问题解决方案制定针对人员安全问题，保安人员可以加强巡逻和监控，增加警力密度，确保人员的安全。
转念六步法例子
转念六步法例子
"转念六步法"通常指的是一种解决问题或应对困境的思考方法，它包括以下六个步骤：观察、提问、收集信息、分析、制定计划和执行。
以下是一个例子，演示如何运用这六个步骤来解决一个实际问题：
问题：工作中遇到了与同事的沟通问题，导致项目进展受阻。
1.观察：
注意到项目进展缓慢，与同事之间存在沟通障碍。
观察到团队合作氛围不如预期。
2.提问：
为什么项目进展缓慢？
有没有明确的沟通渠道和规范？
是否存在个人或团队之间的误解？
3.收集信息：
与团队成员进行谈话，了解他们的看法和难点。
查看项目文档和沟通记录，分析是否存在信息缺失或不明确的地方。
收集团队成员的反馈和建议。
4.分析：
确定了沟通障碍的主要原因，可能是信息不透明或团队合作不畅。
辨别了需要改进的具体方面，例如明确沟通渠道和规范、加强团队协作等。
5.制定计划：
设立更明确的沟通规范和渠道，确保信息传递清晰。
安排团队建设活动，提高团队协作和沟通效果。
设定项目目标和里程碑，帮助团队更好地理解工作重点。
6.执行：
实施新的沟通规范和渠道。
组织团队建设活动，提升团队协作。
定期评估项目进展，确保团队在新的框架下有效合作。
通过转念六步法，问题被系统地观察、分析，并得到了可执行的解决方案，有助于改进工作中的团队沟通和协作。
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种常用的思维方式，可以帮助企业快速解决问题。
它由六个步骤构成，包括问题定义、数据采集、根本原因分析、解决方案设计、方案实施和效果评估。
在精益生产项目中，问题解决六步法可以被应用于改善生产流程、提高绩效和降低成本。
以下是问题解决六步法在精益生产项目中的应用。
1. 问题定义在精益生产项目中，问题定义是最重要的一步。
这个步骤涉及企业需要解决的问题。
它需要确定问题的范围和性质，并确保问题表达的清晰明确。
例如，企业可能需要解决的问题是生产流程的瓶颈，或产品缺陷的频繁发生。
这里需要明确问题是什么，以及它对企业的影响。
2. 数据采集一旦问题定义清晰，企业需要开始收集相关数据。
这些数据可以是生产线上的数据，如产能、时间、成本、品质等等。
收集数据的目的是为了得到更为准确的信息，以便后续的根本原因分析。
数据的来源可以是生产数据系统、质量控制系统、固定资产台账系统等。
这里需要注意的是，数据采集需要对应的技术和设备支持，并且数据需要正确地收集和处理。
3. 根本原因分析一旦数据收集完成，企业需要开始根本原因分析。
这个过程需要找出问题的根本原因，并分析这个根本原因是如何引起问题的。
根本原因分析可以使用诸如鱼骨图、PDCA等工具来完成。
它可以通过寻找潜在的问题点，提高生产效率和降低成本。
4. 解决方案设计一旦根本原因被找到，企业需要开始设计解决方案。
解决方案应该基于数据和根本原因分析，以帮助企业解决发现的问题。
解决方案应该能够提高生产效率和降低成本，同时确保生产过程的质量和可靠性。
解决方案的设计需要考虑业务和财务的可持续性。
5. 方案实施一旦解决方案设计完成，企业需要开始实施。
实施方案需要严格遵循执行标准，确保方案能够实现预期效果。
方案实施需要有计划地组织和监控，并确保实施过程中的任何问题都得到及时解决。
为此，企业可能需要准备实施计划和相关资料，以进行跟踪和报告。
方案实施需要评估结果，检查结果是否符合预期。
解决问题的六步法
step1:对缺陷进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑 风暴（鱼骨图）
2.2.2、应用假设验证确定关键原因 （AB-A；DOE）
注意事项：头脑风暴等主观方法只是一些系统的工 具帮助我们将各种可能的原因(假设）汇集起来，
真正的原因必须经过验证来确认。
优先措施
5
减少印刷前的成本
4
减少编辑成本
7
减少分销成本
8
减少管理费用和其他成本
3
增加其他收入
次要措施
9
合理化改革印刷厂
6a
减少印刷成本
第五步:采取行动
采取行动才能达成目的， 小组计划能否按期完成，取决于行动的组织安排
Step1: 确定和定 义问题
Step2: 分析问题
Step3:寻 找解决问 题的方法
是
跟踪效果
能否找到
否
对应的行 否
动/措施？
通过实验来证
实或否定该潜
在原因
提高甲公司营业利润的机会
易8
实
3
施
9
难
易
程
6a
度
6b 7
2 1
难 低
4 5
高
经济效益影响 (3年内)
项目
1 2 3 4 5 6a 6b 7 8 9
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
2.2优先原因将被用 于指引未来的问 题解决工作
3.1对改善过程中引 入的新标准应定 期检查/考评遵守 情况，以防止问 题再次发生
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
问题解决六步法
问题解决六步法在我们的⽇常⼯作当中，会遇到各种各样的问题，如产品不良率上升、不能按期交货、员⼯不服从管理等，那么，如何解决问题达成⽬标是每个管理者应掌握的技能。
⽆论麦肯锡七步法、领导者之剑四步、还是8D等课程，殊途同归，帮助⼤家建⽴解决问题思考框架，提供界定、分析、解决、评估问题的⽅法和⼯具。
解决问题分六步：第⼀步界定问题。
什么是问题，什么是表⾯的情景，哪些问题是通过努⼒是能够解决的、解决后有潜在回报、过程可控制、有合理时间、相关数据⽀撑的，救⽕类问题还是改善类问题，如何透过表⾯情景找到背后的问题，经常发⽣还是偶尔为之，个别还是系统，发现问题的途径有哪些，如何培养问题意识，如何建⽴解决问题的团队，这么多问题我先解决什么问题后解决什么问题，优先级（重要性、紧急性、严重性、成长性）如何排序，只有正确界定问题，才能很好的解决问题。
第⼆步分析问题。
为什么会发⽣此类问题？找到发⽣问题的原因，才能对症下药，有的放⽮，很好的解决问题。
运⽤什么⼯具分析问题，根据不同问题类型，选择相应分析问题的⼯具，有QC七⼤⼿法（特性要因图、柏拉图法、层别法、查检表、散步图、管制图、直⽅图）、4M1E法、5Why法、问题树法等，透过情景找表⾯原因、过渡原因、根本原因，抽丝剥茧，才能针对性解决问题。
第三步规划⽅案。
我们能做什么？根本原因找到以后，如何寻找解决问题⽅案，如何创造性解决问题，有脑⼒激荡法、六顶思考帽法、优点缺点列举法、是⾮矩阵法、倒鱼⾻图、促动技术等，收集资料，形成解决问题⽅案。
第四步决策⽅案我们该做什么？形成N种⽅案，到底选择何种⽅案更科学更有效更可⾏，投⼊产出最佳，需要决策⽅案。
决策⼯具包括列表评估决策法、优劣对照法、风险因素评估表、德尔菲法、KT决策法、决策树分析法等，最终确定使⽤⽅案，事半功倍。
第五步执⾏⽅案。
我们该怎么做？⽅案设计的好，没有⾼效彻底执⾏最终变不成具体结果。
分⼏个阶段、时间表、⾥程碑、需要何种⼈⼒物⼒资源、技能是否具备、可能遇到阻⼒克服⽅法、获得⽀持、过程控制、沟通计划等，确保规定时间圆满完成任务达成⽬标。
解决问题六步法
解决问题六步法（1）鉴别与选择问题每一步工作（2）理解问题与探究根因细化流程收集相关信息分析找出根因（3）制定解决方案提出各种可能的方案（4）选择方案（5）执行方案（6）评估与总结我们需要重点关注的项目和问题：实物数量1.有实物无账记录2.同一款实物多处放,难找到;3.实物超领/借领没有登账;4.料号同变更前后实物已分开但账目没分开.账目系统1.没有做物卡账单;2.先发料再集中做账3.入/出库物料不登账记录.准确率账实不符严重，造成急补需求、产线停线定义与范围要求从收料实物与入账对应关系,经IQC检验合格后实物与账目对应关系, 仓管入库登账与点数实物对应关系,实物点数与记录物卡账目对应关系,到实物数与出库减账后对应关系，必须以实物对应系统入/出账目记录,要求一一对应、完全相符的账实管理作业流程.人员参与范围物料课所有的仓管员、账务员、稽核员全面参与区域范围:适应物料仓库所有实数物料的入/出库帐目管理与稽查.账实不符资料收集总结X月份内帐实不符发生频次统计(以料号为单位)责任人团队分工明确项目里程碑STEP1:收集急待解决问题点/加以分析整理STEP2:收集问题点资料/数据/分析产生探究根因STEP3:设计提案方案/配置相应资源STEP4:选择最佳处理方案STEP5:方案执行与落实STEP6:评估加总结1.要求合理物流流程的细化2.规定所有物料入/出库时必须全数点数作业3.建立制造在线仓，理顺超发物料的管理4.要求商务提供日收货计划5.建立变更物料、复检物料、呆滞物料专人管理规定6.建立帐物卡管理作业7.整理归纳分类所有物料的标识8.规定仓库出/入库物料管理、及物料配送要求归类分区定位标识改进---评估与选择分类分区/位置标识/物料标示靠通道边靠墙端三层物料货架效果:易找.易发.易管.易判断.易处理.易作帐建立实物卡帐.设置查询功能号.设立发料表欠料日跟进报表1.实物.物卡帐责任人:各仓管2.查询帐目责任人；主仓管3.发料表跟进欠料表责任人:帐务员4.及时账务处理(物料入/出库账目记录) 责任人:帐务员5.账目稽查与监控责任人:组长级管理者/稽核员目的:落实跟进实物.物卡帐系统帐目一致.并不断提醒,稽查处理:效果:为物而作账,进出平衡,有实物才有实账. 建立循环盘点工作.循环稽查流程效果：循环排人员盘点，循环稽查对帐,培训全能仓管，确保帐实准确率.&收货要求:1.由专人审核日收货计划;2.注重分配大料件物料错开收货;3.规化物料的规范化摆放;.&账物卡要求:严格要求仓管必须作物料出/入库账物卡记录&超发物料处理要求:与资讯协作建立制造在线仓,方便作业物料的及时作账转移&细化物流流程管理要求:建立最优物流路线,最简便的物流输送&配送料模式要求:同电源制造处议定按2H实际生产量作JIT供料,与部品制造处议定按4H实际生产量作JIT供料作业&月循环盘点要求:由仓库稽核员主导推进管理作业&物料及时处理要求:安排专人处理不良/复检/呆滞物料原因：1.变更因素2.来料短装3.时间限制要求对策：1.安排专人掌控变更信息2.建立杜绝来料短装方案3.要求商务按每批指令交货原因：1.因上线不良而交换因素2.来料紧张而漏入库登账对策：1.严格要求凭单据作业2.严格管理入库流程原因：1.变更因素 2.归类摆放因素对策：1.安排专人掌控变更信息 2.整理清理包材区域原因：1.物料替换因素 2.上线不良及时兑换对策：1.组长专管物料替换单的信息 2.严格执行单据作业原因：1.变更因素 2.摆放区域混乱对策：1.安排专人掌控变更信息 2.区域迁移，作规划整理改进前收料作业模式1.日计划收料通知由各个商务员随意/不定时处理,没有同意的整理处理.2.没有计划调整好每日收料量,及物料(大与小料)错开管控,随意增补量频次多1.收料只简单/或不点数2.没有限度的收货/随意收货3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,不规范4.收下物料零乱/多处摆放改进后收料作业模式1.由专人统一整理/审核作出日收料计划.2.每日收料件中必须合理分配大件料错开收料.(大件料分类PVC线材/铜线/磁芯/机课/风扇/五金材料/骨架/塑胶壳/矽钢片等1.物料点数形成规定2.收料量作平衡管制3.供应商数量/重量/摆放作要求规定4.集中摆放物料的区域规划物料点数规定1.仓库收货时，来料包装件数100%检验，尾数全数清点，来料按5%拆包点数并签名确认.2.贵重物品收货需加大数量核对力度，来料收货拆包至少10%，拆包后加签名确认3.有些物料要求称重量确认4.IQC检验后物料必须点数核实5.所有上线的物料必须当面点数确认6.发现短装物料请保留现场拍照,再确认其数量交商务追回SQE记录7.小件量物料经IQC判定合格后,由收料员直接交付给仓管.供应商物料数量/重量/摆放规定1.规定相同类物料的包装纸箱尺寸统一,摆放一致,叠放相同，数量相等2.规定每箱数量为整数0或5, 其每箱重量不大于25KG, 尾数有明显标识, 备品有明显区分,试用料有标识, 配套料件有明显的区分标识3.要求五五摆放, 水平垂直平行作业改进前收料作业模式IQC检验后未点数1.因IQC在检验中,有时取走作试验/或作样品/或不小心损坏/或没归还,导致数量有差异等,交给仓管时没交接清楚或没交接点数.1.仓管只简单/或不点数就登账入库2.没有看到实物就作入库动作3.每家供应商的数量/重量/箱体大小/尾数/标识/叠放等是百花齐放,各显千秋,因不规范,导致仓管不好点数便无点数动作直接登帐4.收料后不作入库登记或见料就发改进后收料作业模式1.IQC检验合格后必须与仓管交接清楚,特别对价值高和所有尾数料件必须全部点数交接2.仓管必须做到实物实数来登账1.严格要求仓管入库必做点数登账规定2.普及账物卡纪录出/入登记3.规定供应商交货时数量/重量/包装方式摆放要求规定4.小量件料专人收料及时直接交付(在1H内完成入库),批量料收货组集中送与仓管(在8H内完成入库) 改进前收料作业模式1.随意要领料员取料2.没有作账物卡登记记录1.盈亏帐目平账流程不健全2.不实际点数而作账3.没有建立盘点时间表改进后收料作业模式1.严格要求仓管亲自发料,建立制造在线仓来管理超发物料,建立账物卡入/出记录制度2.及时登账记录与处理3.普及仓管作账物卡记录4.推行配送料模式作业1.及时分析处理盈亏帐目2.严谨先进先出作业3.实数实作账.4.规定每类料件每月盘点清理整理5.专人管理复检物料/不良物料/报废物料/呆滞物料规定*总结:1.以”清””理””整””变””定”来改善仓库环境;1.发现缺点,不断改进;2.总结经验,循序渐进.*表彰:1.建立月评比优秀仓管激励机制;同时评比最差仓管鞭策机制.2.直接与月绩效评比挂钩.我们的时间安排是否合理？我们的基本技能是否能满足工作需要？我们每天的工作目标清楚么？我们每天制定工作计划了么？我们每天都在工作我们的计划么？我们是不是消防员？我们主管对员工是否进行了充分的授权？我们主管的授权是否清楚、明了？员工是否真正理解了主管的意图？。
解决问题的六步法
将实施计划转化为具体的任务清单，明确每项任务的负责人、执 行时间和完成标准。
建立协作机制
确保团队成员之间的沟通与协作，建立有效的信息共享和反馈机 制。
监控执行过程
跟踪实施进度
通过定期汇报、进度表等方式，及时了解实施进度并与计划进行比 对。
监控资源使用
关注资源的使用情况，确保资源的有效利用和及时调整。
对调整优化措施进行可行性分析和风 险评估，确保调整方案的科学性和可 行性。
06
总结经验并持续改进
总结项目经验教训
回顾项目历程
对项目从启动到结束的全过程进行回顾，梳理关键事件、重要决 策和遇到的问题。
分析成败原因
针对项目结果，深入分析成功或失败的原因，识别关键因素和影响 因素。
归纳经验教训
根据项目历程和成败原因，总结提炼出具有普遍意义的经验教训。
针对每种解决方案，评估实施过 程中可能出现的风险和挑战。
成本效益分析
综合考虑各种解决方案的成本和 效益，进行量化评估。
选择最优方案
综合评价
01
根据方案优缺点分析的结果，对每种解决方案进行综合评价。
目标导向
02
选择最符合问题解决目标和需求的解决方案。
可行性分析
03
评估最优方案的可行性，包括资源、时间和技术等方面的考虑。
明确问题范围
确定问题涉及的范围和边 界，避免在解决问题时偏 离主题或遗漏关键信息。
收集相关意见
与相关人员沟通，了解他 们对问题的看法和意见， 以便从多个角度审视问题。
分析问题原因
分解问题
将复杂问题分解成若干个 子问题，以便更容易地找 到问题的根源。
识别潜在原因
运用因果分析、鱼骨图等 工具，识别可能导致问题 发生的潜在原因。
解决问题的六步法案例
对总装所有人员就新的标准化方法进行培训，已确保新的方法得到准确应用
– 培训考核记录：略
1
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相结合的 优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得经理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流 问题
序 号 要因 现状 对策 目标 措施 地点 期 限 责 任 人
1
安装尺 寸存在 偏差
模具动 模动程 过小 定位尺 寸不合 理 压合后 安装角 度不到 位
装配尺寸较图 纸标准存在较 大偏差。
行程过小成型 产生起翘。
调整安装部 位尺寸定位
调整模具成 型深度
装配零 缺陷
装配零 缺陷 装配零 缺陷 装配零 缺陷
原材料不良 b：折弯处角度达不到要求 c:与模具成型形状有差异 d:安装尺寸存在偏差 e:安装侧板后角度倾斜
装配配合尺 寸偏差
侧 板 不 良 侧板折弯角 度偏差
f:定位尺寸不合理
g:模具配合尺寸不合理 h:模具配合尺寸不合理
动、定模间 隙偏大
模具成形不 到位
i:压合后安装角度不到位
16
2、分析问题B：原因验证
技术上可行
对于装配存在的缺陷问题，经过 分析之后，可以采取措施进行解 决，小组骨干多从事设计及现场 工艺工作，并且对现场工艺有多 年的实践经验。
完 全 能 达 到 目 标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组 等诸多部门，对模具及成型具有 丰富的经验和作业实践。
六道两步解决问题
六道两步解决问题解决问题的六步法，在这里推荐给大家，作为解决目标达成的工具。
这是一个很好的寻找解决方案的流程框架。
面对目标，要确定好关键行动措施与行程计划。
第一步：识别和界定问题首先，重新定义问题。
有时候仅仅是对问题的重新定义，就能使问题迎刃而解。
比如有客户抱怨某酒店的电梯速度慢，酒店领导决定斥资换高速电梯，谁想到又有客户抱怨电梯反应迟钝，眼看着电梯到了11层，10层的乘客赶紧按下按钮，电梯却径直下去了。
其实造成这种情况的真实原因是高速电梯不能急停。
如果当初把这个问题定义为“如何改进乘坐电梯的客户体验”，也许解决方案就简单多了，根本不用换高速电梯，只需要在电梯里安装几面镜子就好了，客户在乘坐电梯时顺便照照镜子，自然就不会感觉慢了，问题迎刃而解！同一个问题换一个角度看是截然不同的。
同一个客观事实的不同描述，给人的感受也完全不同。
屡败屡战和屡战屡败描述的是同一个现象，但背后的精神内涵却大相径庭。
在现实生活中，同样的业务、同一个事件或类似的挑战，不同的经历者会有不同的感受和理解，他们对问题的看法和描述也不相同。
所以，问题解决的第一步是让这些不同角色、不同利益的代表从不同的角度描述他们遇到的问题，然后综合他们的意见，对问题有一个各方都比较认同的界定。
从对问题的感知到对问题的精准界定，可以用行动学习的方法进行一轮发散和收敛。
其次，描述成功的标准。
识别和界定问题的另一项工作，就是要对以终为始达成的结果有一个尽可能详尽的描述，这有助于启发参与者的思维，并朝着结果的方向去努力。
病构问题从对问题的陈述到结果的描述，自由度和发挥空间都很大。
尽管我们有时候想要的结果就是一种感觉，甚至最初只有一个目标和意图，但仍然要通过不断地提问来描述得更清楚一些。
下面的问题可以帮助你做到这一点：•问题完美解决的3个标志是什么？•客户最期待什么样的结果？•更高层领导者期待什么样的结果？•问题解决到什么程度？（列举可以量化的指标）•问题解决后，客户的体验应该是什么样的？（纯感性描述）尽管不能描述出最终结果的具体模样，但要尽可能地勾勒出成果框架和评价标准。
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增加发行收入 增加广告收入 减少纸张成本 减少印刷前的成本 减少编辑成本 减少分销成本 减少管理费用和其他成本 增加其他收入 合理化改革印刷厂 减少印刷成本 次要措施 优先措施
实 施 难 易 程 度
3
重要但实施 有困难
4
7
4
难 低 经济效益影响* (3年内)
5
8
高
3
9 6a
第四步:作出决定
考虑方案: 具体的改善主题是什么？ 改善的时间与地点？ 现状是什么？ 目标是什么？
如何对改善活动进行有效的归纳与演示*(补充讲解）
持续改善小组的定义
持续改善小组，简称CIT (Continuance Improvement Team)， 一组人员为达成 改善的可测目标在一起工作并取得公认的成果。
6
持续改善小组的过程意义
知识输入端
知识活动面
价值输出端 学 习 型 组 织 的 知 识 价 值 链
未获批准
经理批准改善方案 （如需硬件投资或更 改现有工艺） 获得批准
方案的实施与评估
未获批准
经理批准改善 活动结案 获得批准
所有小组成员获得个人改善积分 参加优秀改善小组评选
公司改善活动成果 展示
9
理解持续改善小组“Leader”的含义
L isten
倾听与沟通
E xplain
A ssist D iscuss E valuation R espond
问题分析
问题 2
问题3
34
行动计划
改善行动计划(甘特图)
序号 具体改善行动 开始 1 2 3 4 5 6 7 8 9 结束 计划 持续时间 责任人 8-25 9-1 9-8 9-15 9-22 9-29 10-6 10-13 10-20 10-27 进行中(或延期) 按期完成 日期
寻找解决问题的方法
3、如何快速而有效的消除她的气愤？
做出决定
4、这样做就行！
采取行动
5、将“这样做就行”的思索结果化作对待 Girl friend的言行
评估结果并采取控制措施
6、总结经验，作出保证书，以后一定对她好。
12
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
8
持续改善小组的运作流程
持续改善小组活动流程
了解持续改善小组活动政策与程序 参加持续改善小 组活动的培训 员工自发组织成立改善小组
明确改善课题与目标
填写改善小组报名表
组长所在部门经理批准
获得批准
未获批准
递交《报名表》至持续改善活动组委会
定期向组委会汇报 小组活动进展
小组成员根据培训中所学习的改善流程与 方法制定改善计划与方案
注意点：
•鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结
果的原因 •一般要分析到最根本的原因，而不能只 找到现象 •当所有的原因都找到后，再判断哪种原 因最为重要 •4MIE是一般的分类的方法，可依据问 题的不同而有所变化。
应用案例1：“天使小组”对 ADVISOR生产线效率低的原因 分析。 应用案例2：新加坡PAGING WARRIOR 天线缺陷的判断
2.2、分析问题的思路
2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用
step1:对缺项进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑风暴（鱼骨图）
应用案例：“先锋”小组的Cameron plus前线产品质量分析
第三步:寻找解决问题的方法
考虑速度和效率: 长长的清单中 那一部分对问题最为重要?那些 值得投入精力和时间?
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
针对每个关键原因确定一个或多个相应的行动 计划与成果跟踪 B类项目 C类项目
A类项目 确保有效的关键 措施得到固化 对已经证实的关键 原因制定或改进控 制措施 对其他确认的影 响因素采取控制 措施 D类项目 验证/研究未确 认因素的影响
问题1
使小组成员就 要着手解决的 问题达成共识
两种主要的逻辑树
议题树 假设树
根据1 假设 (可能的 答案)
议题 (问题)
根据2
根据3
“什么”或“如何”？
“为何”？
议题树 – 省钱
如何？ 如何？ 遗产 合法的 取得意外之财 非法的 增加收入
…
中奖 加班
取得更多的 投资回报
取得更多的 工资收入
延长工作时间 兼职 更高级别的工作 提高每小时的收入 收入更好的行业 买质量差一些的商品 买特价品
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
将改善想法发展为详尽的工作计划
附件2：AAC持续改善小组活动报名表(Ver.O)
小组名称 改善主题： 组长 改善的起始及预期达成时间： 顾问& 教练
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题… …到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
• 议题一 • 议题二 • • • • 议题N
解决问题的六步法
Ver. o
培训资料 持续改善小组组委会
培训说明
我们为什么需要接受这门课程的学习？ 是什么促使您参加持续改善小组活动的？ 参加持续改善小组后感觉多了一项负担了吗？ … 一切的一切，如果正在困惑着您 … 衷心的希望本课程的讲解能够帮助您走出困惑 … 并走向成功 …
1
适应力曲线1
表 现 分界点
基本问题-具体描述 和内容:
WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？ WHO • 这一问题是通过什么检测手段发现的？ WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们，或我 们的客户有什么影响）
第二步:分析问题
分解并假设性地思考: 造成 问题的关键因素是什么?
否
是
采取措施并 跟踪效果
能否找到 对应的行 动/措施？
否
通过实验来证 实或否定该潜 在原因
提高甲公司营业利润的机会
项目 易
1 8 6b 2 2 3 9 1 4 6a 7
改进措施 增加广告收入 增加发行收入 增加其他收入 减少编辑成本 减少印刷前的成本 减少印刷成本 减少纸张成本 减少分销成本 减少管理费用 合理化改革印刷厂 总计
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
少付钱，买同 样多的东西
减少支出
少消费
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？
超级市场
关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好方 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
指导与说明
支持与帮助 利用讨论解决问题 正确评价组员绩效 响应并勇于担负使命
10
解决问题的六步法
效果
逻辑地解决 问题
以效果 为导向
集中精力
以事实 为基础
创造性的思考
理解六步法的整体思维逻辑
确定和定义问题 1、Girl friend 生气了，生气的程度是多少？
分析问题
2、生气的理由是什么？原来是这样的啊
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
1.1、选择合适的改善主题-选题的重要性
案例分析：盟军与纳粹的对决
Q&A:盟军为什么选择在北非登陆？
选题的重要性：
@最需要解决的问题——选题的标准
@我们力所能及的问题——选题的方法
1.2、选题和确定问题的方法
•标准：管理的四个层面
@
选题（project selection)
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题
在诸多的问题中，最大的问题是什么？ 这个问题对我们的工作有何影响？ 问题严重到什么程度？ 解决的可能性有多少？
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
• 从管理的四层面出发 • 集中精力，更
有效地利用现 有资源
问题3
问题4
决策树
是
是
是否已采 取解决措 施？
采取的 措施是 否有效？
是
通过标准操 作规程等手 段固化措施 了解原因， 并改进/重 新设计措 施 提出措施， 实施并检查 效果
否
该潜在原因 是否已经被 证实？
否
是
不采取行动
否
能否排除 该潜在原 因？
对经济效益影响的粗略估计 (2014年，百万元/年)
163 163 21 57 78 10 71 60 8 30 661
实 施 难 易 程 度
3
5
6a 4
难
低 经济效益影响 (3年内)
5
6b
高
7
8 9
解决方案 – 优先排序
优先排序 容易实施 易
8 6b 2 2 1 6b 9 1 5 6a 7