万科地产目标成本管理实施细则 含项目成本测算表
万科房地产项目目标成本和控制责任书、测算指标
(编号: ) 项目期目标成本及控制责任书(第稿)深圳市万科房地产有限公司20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产有限公司经营规划和利润计划,为加强前期成本设计能力及过程中成本控制的力度,更好地贯彻落实项目的目标成本指标,成本管理部结合市场现状及项目具体情况,编制了《项目目标成本及控制责任书》,对项目整体的目标成本和各部门的控制责任作出了明确规定,编制主要依据如下:1.项目发展部:土地出让合同、报批报建费用明细;2.设计管理部:实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建造标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标;3.采购管理部:招标工作计划;4.项目经理部:场地平整、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案,临时设施、社区管网建造标准、主体建安的过程控制、监理费用计划;5.销售经营部:景观分区建议,营销费用计划;6.财务管理部:资本化利息计算依据、管理费用计算依据。
本责任书已与相关部门讨论并达成一致。
执行过程中,由成本管理部整体负责。
各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。
成本管理部年月日《项目目标成本及控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据,经公司讨论,审核通过项目整体成本目标及其中各项控制目标。
现予以发布,请相关部门遵照执行。
签发人:签发日期:200 年月日主送:公司管理层抄送:集团成本审算中心、(区域成本管理中心)一、项目整体目标成本指导书:1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ,绿化率:⏹总建筑面积: m2,计入容积率的总建筑面积 m2其中:可售面积: m2,不可售面积: m2⏹住宅总套数:套⏹总车位:个⏹入伙日期:年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件:《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4.成本设计关注手册专业知识分享专业知识分享专业知识分享专业知识分享专业知识分享专业知识分享WORD格式编辑整理二、各责任部门成本控制指标1.成本科目中各部门责任成本划分见附表:2.各部门责任成本中汇总如下(分作业成本和牵头控制成本),有关作业成本和牵头控制成本的定义见分部门控制责任书中的详细说明。
万科集团项目开发成本、费用核算办法(附开发成本科目编号一览表)
万科集团项目开发成本、费用核算办法(附开发成本科目编号一览表)1、目的:加强成本管理,规范集团房地产开发企业成本核算,正确计算开发产品成本,便于成本资料的比较和分析。
2、范围:适用于集团内全资、控股及受托非控股经营的房地产开发企业。
3、职责:总部财务管理部负责本规范的推行、解释、修改并检查执行情况;集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求,正确组织成本核算工作,建立成本核算责任制,完善成本核算基础工作,改进成本核算办法,合理确定成本计算对象,正确归集和分配开发成本及费用,及时、准确、完整地提供成本核算资料,并及时发现成本管理中存在的问题,不断寻求降低成本的途径,同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4. 方法和过程控制4.1 成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下:4.1.1 根据成本核算对象的确定原则和项目特点,确定成本核算对象。
4.1.2 设置有关成本核算会计科目,核算和归集开发成本及费用。
4.1.3 按受益原则和配比原则,确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4 将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
4.1.5 编制项目开发成本计算表,计算各成本核算对象的开发总成本。
4.1.6 正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本,分别结转完工开发产品成本。
4.1.7 正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供),根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本,正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8 编制成本报表,根据成本核算和管理要求,总括反映各成本核算对象的成本情况。
4.2 成本核算对象的确定4.2.1 成本核算对象的确定原则4.2.1.1 满足成本计算的需要;4.2.1.2 便于成本费用的归集;4.2.1.3 利于成本的及时结算;4.2.1.4 适应成本监控的要求。
4.2.2 成本核算对象的确定方法各公司可根据成本核算对象的确定原则,并结合项目实际情况,确定具体成本核算对象。
万科集团目标成本管理实施细则
A集团目标成本管理实施细则(第二版)1目标1.1提升集团成本管理水平,建立优异合理目标成本管理体系。
1.2为各地产企业制订目标成本和实施目标成本管理提供对应依据和规范。
2范围2.1本实施细则适适用于A集团所属各地产企业。
3职责3.1集团成本审算中心负责本实施细则制订、修订、解释、监督和检验。
3.2A集团所属各地产企业负责落实实施。
4方法和过程控制4.1目标成本释义4.1.1目标成本是企业基于市场情况,结合企业经营计划,依据预期售价和目标利润进行预先确定,经过努力所要实现成本指标。
应表现集团“以经济合理性最大成本提升产品竞争力,并形成行业成本优势”成本管理宗旨。
4.1.2目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算文件》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评定》。
4.1.3《目标成本测算文件》反应项目标总目标成本和分项目标成本金额。
项目总目标成本是项目成本控制线,由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包含各专业工程造价指标及多种费用指标。
4.1.4《目标成本测算文件》包含:4.1.4.1《目标成本测算表》,见附件一;4.1.4.2《跨期成本分摊明细表》,见附件二:按确定分摊标准,将跨期成本进行分摊并汇总成表,未经企业审批,不许可改变。
4.1.4.3《跨期成本分摊标准说明书》,见附件三:明确成本跨期分摊项目及分摊标准,未经企业审批,不许可改变。
4.1.5《目标成本控制责任书》,用以明确各责任部门成本控制责任范围,包含控制内容、控制关键点。
4.1.6《动态成本月评定汇报》反应各成本项目标动态改变情况,分析原因,提出成本控制提议。
4.2目标成本管理标准4.2.1市场导向标准:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润实现。
4.2.2正确严谨标准:目标成本指标应科学正确,每项起源全部要有充足依据,确保目标成本权威性。
4.2.3事前控制标准:目标成本管理贯穿于建设项目标每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发觉问题,降低无效成本。
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)(20201018081500)
万科地产目标成本管理实施细则(含项目成本测算表)12目标成本管理实施细则( 参考)1. 目的提高集团成本管理水平, 建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实, 集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况, 并结合公司的经营计划, 根据预期售价和目标利润进行预先确定的, 经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团”以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分: 《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
34.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线, 由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明, 包括控制内容、控制要点和手段, 需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况, 分析原因, 提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则: 目标成本管理以市场为导向, 确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则: 目标成本指标应科学准确, 每项来源都要有充分依据, 保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则: 目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段, 凡事做到事先控制为主, 事中事后控制为辅, 在立项、设计、施工之前发现问题, 减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则: 建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏, 确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
2019万科目标成本管理测算表
1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、填表指引本表适用于新项目成本测算、项目定位成本测算、目标成本测算的统一格式。
本表填报的主要责任部门为成本管理部。
其中规划指标需设计部配合,建造标准按营销、设计、成本、工程等相关的部门的讨论结果确定;报批报建费根据项目发展部提供的《房地产税费一览表》及当地优惠政策进行填写,具体项目可根据当地的政策自行增加或删减。
第一级的八大类成本项目及其下的第二级成本项目为集团统一设定,第三级以下的成本项目可根据实际情况进行调整。
开发间接费中的行政费用、资本化利息和期间费用,请财务部提供。
成本测算时应根据量价分离的原则进行计算,并注明量、价的计算思路。
新项目或项目定位时的成本测算如无法细分时,可根据当地已结算的同类工程直接填写总价和单价,但应注明参考项目的成本情况。
成本汇总表的总价从各表自动取数,并根据项目的一般分摊原则设置了分摊公式(已在备注中说明),如不符合项目的实际情况请自行修改公式;项目规模较大或分期开发时,《目标成本测算》中的地价宜按各期或各产品类型的占地面积分摊(当期中的公共用地按各产品类型的可售面积比例分摊),以免因后期规划调整对已完工程的成本核算造成影响。
可销售的商业网点为独立的核算对象时,应作为一种产品类型单独计算其主体建安成本和收益情况。
地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象,单独计算其主体建安成本,并根据售价决定是否需要分摊其它六类公摊费用。
如其不可售时,其建安成本应全部作为配套设施费全部摊销。
新项目成本测算时,该表应以连同财务测算部分在新项目发展小组实地调研前两天用电子邮件发送到集团成本审算中心。
并尽量提供如下资料:项目所在城市政府基准地价或标定地价、税收及优惠政策、政府房地产规费及优惠政策、该区域集团已有类似项目的结算成本、该城市类似项目概算指标、设计概算、投资估算指标等工程造价资料、拟签订土地合约及地价资料、城市水文地质及工程地质勘探资料等。
房地产成本测算表(万科参考)
银建房地产业主要会计科目和主要账务处理1主要会计科目序号编号会计科目名称序号编号会计科目名称资产类成本类1 1121 应收票据12 5001 开发成本—银行承兑汇票—土地征用及拆迁费2 1122 应收账款前期工程费—应收销售账款基础设施建设费应收租赁账款建筑安装工程费应收其他账款公共配套设施费3 1123 预付账款开发间接费用—预付工程款损益类预付备料款13 6001 主营业务收入预付购货款—商品房销售收入4 1405 开发产品配套设施销售收入5 1406 发出商品14 6051 其他业务收入6 1409 库存物资—租金收入—专用材料处置投资性房地产收入专用设备15 6402 其他业务成本工器具16 6403 营业税金及附加7 1521 投资性房地产—营业税城市建8 1522 投资性房地产累计折旧(摊销)城市维护建设税负债类教育费附加9 2202 应付账款土地增值税—应付购货款防洪保安费应付工程款房产税应付其他账款土地使用税10 2203 预收账款17 6601 销售费用—预收购房定金—职工薪酬预售收入展览费11 2221 应交税费差旅费—应交营业税代销手续费应交城市维护建设税销售服务费应交教育费附加经营性租赁费应交防洪保安费通讯费应交房产税诉讼费应交土地使用税广告费应交个人防洪保安费现金短缺应交个人所得税其他可计入的费用应交土地增值税应交所得税2主要账务处理资产类1121 应收票据1本科目核算因转让、销售开发产品等收到的银行承兑汇票。
2本科目会计分录:编号交易或事项会计分录借方科目贷方科目001 收到因转让、销售开发产品等收到的银行承兑汇票本科目—银行承兑汇票(付款人)预收账款—预售收入(购房人)002 背书转让银行承兑汇票预付账款—预付工程款(××单位)预付购货款(××单位)本科目—银行承兑汇票(付款人)003 持未到期的汇票向银行贴现按实际收到的金额银行存款按贴现息财务费用按汇票的票面金额本科目—银行承兑汇票(付款人)004 汇票到期按实际收到的金额银行存款按汇票的票面金额同上3本科目按开出的银行承兑汇票的单位进行明细核算。
万科目标成本测算表
3
幼儿园建设及引 入
4 学校建设及引入
高层住宅 * * *
万科XXX项目分产品类型成本汇
可售面积单位成本
公寓
会所
车位
*
*
*
*
*
*
*
*
*
5 球场
6 市政设施用房
7 物业管理用房
8 架空层
9 人防地下室
10 专用临时停车位
11
公交站场建设及 引 红入 线内外共享景
12 观
13 车库公共面积
14 其他
八 开发间接费
1 工程管理费
2 资本化利息
3 营销设施建造费
4 物业完善费
5 风险费
开发成本
九 期间费用
1 管理费用
2 销售费用
3 财务费用
项目总投资
XX项目分产品类型成本汇总表
总成本(万元)
平均
高层住宅
公寓
会所
车位
*
*
*
合计
分摊标准 说明
占地面积 占地面积 占地面积 占地面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
序 号
成本项目
占地面积
建筑面积
可售面积
一 土地获得价款
1
政府地价及相关 费用
2 合作款项
3 红线外市政设施
4 拆迁补偿费
二 开发前期准备费
1 勘察设计费
2 报批报建增容费
3 三通一平费
4 临时设施费
三 主体建筑工程费
1 基础工程
2 结构及粗装修 3 门窗工程
4 公共部位装修
5 室内装修
四地面积 占地面积 占地面积 占地面积
占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积
万科目标成本测算表
3
幼儿园建设及引 入
4 学校建设及引入
高层住宅 * * *
万科XXX项目分产品类型成本汇
可售面积单位成本
公寓
会所
车位
*
*
*
*
*
*
*
*
*
5 球场
6 市政设施用房
7 物业管理用房
8 架空层
9 人防地下室
10 专用临时停车位
11
公交站场建设及 引 红入 线内外共享景
12 观
13 车库公共面积
14 其他
八 开发间接费
直接归属
直接归属
占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积
占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积 占地面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积
1 室内水暖气电 2 设备及安装费 3 弱电系统 五 社区管网工程费
1 室外给排水系统 2 室外采暖系统 3 室外燃气系统 4 室外高低压线路
5 室外智能化系统 六 园林环境费
1 绿化建设费 2 建筑小品 3 道路广场建造费 4 围墙建造费 5 室外照明
6 室外零星工程 七 配套设施费
1 游泳池
2 会所
1 工程管理费
2 资本化利息
3 营销设施建造费
4 物业完善费
5 风险费
开发成本
九 期间费用
1 管理费用
2 销售费用
3 财务费用
项目总投资
XX项目分产品类型成本汇总表
总成本(万元)
平均
万科集团-成本测算表_pj--管理流程
合计联排别墅多层商业平均联排别墅多层商业建筑面积#REF!#REF!#REF!#REF!****可售面积#REF!#REF!#REF!#REF!****一土地获得价款#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1政府地价及相关费用#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2合作款项0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!3红线外市政设施0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!4拆迁补偿费0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!二开发前期准备费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1勘察设计费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2报批报建增容费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!3三通一平费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!4临时设施费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!三主体建筑工程费#REF!10505428.54#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1基础工程#REF!737766.33#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2结构及粗装修工程#REF!6394699.75#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!3门窗工程#REF!964845.67#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!4公共部位装修#REF!1804850.85#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!5室内装修#REF!603265.95#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!10505428.54#REF!#REF!四主体安装工程费#REF!825206.20#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1室内水暖气电管线设#REF!713026.10#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2室内设备及安装费0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!3室内智能化系统费#REF!112180.10#REF!0.00#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!825206.20#REF!#REF!五社区管网工程费#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!1室外给排水系统#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!2室外采暖系统0.000.000.000.00#REF!#REF!#REF!#REF!成本测算表记录编号:深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.编 号:VKSZ/QR/PR028版 号:A/0生效日期:2002年8月26日合计合计合计合计成本估算汇总表序号成本项目总成本(元)可售面积单位成本#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!word 版文件由地产交流群网友提供,群号127644268合计联排别墅多层商业平均联排别墅多层商业序号成本项目总成本(元)可售面积单位成本#REF!#REF!#REF!#REF!项目总投资#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!#REF!合计。
【精品】最新万科《目标成本测算作业指引》(广州)项目管理部责任成本表
300 60680 23871 23871 67674 67674
460.00 21.24 24.00 30.00 14 3
2.牵头控制成本:深蓝项目管理部负责组织设计管理部、工程管理部、成本管理部以及营销管理 部等相关部门进行控制的产品实体成本,包括内容见下表。
项目 一、主体建安工程现场签 证 作业量 67674 单位 M2 单价(元) 10 总费用(万元) 69.18
1.作业成本:深蓝项目管理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本,是深蓝项目 管理部独自控制的责任成本,包括内容见下表。
项目 总计 一、开发前期准备费 1、三通一平费 临时道路 临时用电 临时用水 场地回填土及平整 2、临时设施费 临时围墙 临时办公室公摊费用 临时围板 3、室外给排水系统费 室外给排水系统 室外给水系统 二、工程管理费 工程管理费 行政费用 作业量 60680 60680 60680 67674 67674 67674 23871 60680 单位 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 M2 项 项 M M2 M2 M2 项 M2 单价(元) 85.00 66.04 36.08 26 0 0 18 8.72 总费用(万元) 515.77 400.72 218.92 175.95 0.00 0.00 42.97 52.90 9.98 29.12 13.80 128.90 57.29 71.61 115.05 94.74 20.30
工期而消耗的成本,是深蓝项目
备注 可售面积 可售面积 可售面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 建筑面积 可面积 占地面积 可售面积 建筑面积 建筑面积
理部、成本管理部以及营销管理
备注 建筑面积
万科地产项目成本测算套表
项目规模较大或分期开发时,《目标成本测算》中的地价宜按各期或各产品类型的 7、 占地面积分摊(当期中的公共用地按各产品类型的可售面积比例分摊),以免因后 期规划调整对已完工程的成本核算造成影响。 8、 可销售的商业网点为独立的核算对象时,应作为一种产品类型单独计算其主体建安 成本和收益情况。
地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象,单独计 9、 算其主体建安成本,并根据售价决定是否需要分摊其它六类公摊费用。如其不可售 时,其建安成本应全部作为配套设施费全部摊销。 新项目成本测算时,应尽量了解掌握如下资料:项目所在城市政府基准地价或标定 地价、税收及优惠政策、政府房地产规费及优惠政策、已有类似项目的结算成本、 10、 类似项目概算指标、设计概算、投资估算指标等工程造价资料、拟签订土地合约及 地价资料、城市水文地质及工程地质勘探资料等。 11、 项目成本测算时,表中与规划有关的数据尽量从规划指标中引用采用公式计算,便 于规划改变时自动计算。
4、 开发间接费中的行政费用、资本化利息和期间费用,由财务管理部负责。 成本测算时应根据量价分离的原则进行计算,并注明量、价的计算思路。新项目或 5、 项目定位时的成本测算如无法细分时,可根据当地已结算的同类工程直接填写总价 和单价,但应注明参考项目的成本情况。 6、 成本汇总表的总价从各表自动取数,并根据项目的一般分摊原则设置了分摊公式 (已在备注中说明),如不符合项目的实际情况请自行修改公式;
填表指引
1、 本表适用于新项目成本估算、项目定位目标成本测算的统一格式。 本表填报的主要责任部门为成本管理部。其中规划指标需投资发展部、营销策划部 和研发设计部配合提供,建造标准按营销、设计、成本、工程等相关的部门的讨论 2、 结果确定;报批报建费当地政策由项目配套部进行填写,具体项目可根据当地的政 策自行
标杆地产成本管理 万科新项目各阶段目标成本测算及控制模板
灯具
室内通风空调
高压配电
发电机
电梯
室内消防
居家防盗
对讲系统
三表远传 弱电系统
有线电视
电话
宽带网
建 造标准
多层住宅
高层住宅
情花户型
半地下车位
楼梯栏杆
阳台栏杆 栏杆
私家花园栏杆
空调板装饰
楼地面பைடு நூலகம்饰
墙面装饰 厅房
建 造标准
多层住宅
高层住宅
情花户型
半地下车位
厅房 天棚装饰
窗台及护栏
楼地面装饰
墙面装饰
室内装修
天棚装饰 厨卫 门槛
厨卫设备
橱柜
烟道
楼地面装饰
阳台 墙面装饰
天棚装饰
给水管材 室内给排水
洁具及五金件
室内供暖
室内燃气
穿管布线
配电箱\电表箱 室内电气
结构形式
层数\层高
基础形式
平屋面\斜层面 户内平层\错层\复式
单元间有高差\无高差
结构及粗装修 外墙
保温夹层
内墙
屋面防水
厨卫防水
外墙防水
屋面隔热
单元门
入户门
门窗工程 阳台门
户内门
窗
外墙装饰
单元入口装饰
屋面装饰
电梯厅装饰
楼地面装饰
大堂 墙面装饰
公共部位 精装修
天棚装饰 楼地面装饰
楼梯间 墙面装饰
天棚装饰
万科模式的目标成本表
第 5 页,共 9 页
分产品类型 分摊原则
责任部门
按可销售面积进行分摊。
工程部、成本控制 部、设计技术部
按可销售面积进行分摊。
工程部、成本控制 部、设计技术部
序号 成本科目 2 业主会所 3 幼儿园 4 学校 5 网球场 6 设备用房 7 车站建造费 8 ……
八 开发间接费
1 工程管理费 1.1 工程监理费 1.2 预结算编审费 1.3 行政管理费 1.4 施工合同外奖金 1.5 工程质量监督费
主要包含内容
项目报批报建费:报建时按规定向政府有关部门交纳的报批费 ;交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥 集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费等、规划管理费 、环境评测费、地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支 出,安置及动迁支出,农作物补偿费,危房补偿费等 ;费新 材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住 宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费等
不存在分摊
土石方、桩基、护壁(坡)工程费、桩基检测费、降水垂直运输 、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园
第 2 页,共 9 页
不存在分摊
责任部门
工程部、成本控制 部、设计技术部
工程部、成本控制 部、设计技术部
工程部、成本控制 部、设计技术部
序号 成本科目
2 结构及粗装修
3 门窗工程 4 公共部位精装修 5 户内精装修
序号 成本科目 一 土地获得价款 1 政府地价及市政配套费 2 合作款项 3 红线外市政设施费 4 拆迁补偿费 二 开发前期准备费 1 勘察设计费 1.1 勘测丈量费
1.2 规划设计费
1.3 建筑研究用房 2 报批报建增容费
目标成本科目分类及分摊原则
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目标成本管理实施细则(参考)1. 目的提高集团成本管理水平,建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于集团所属各地产公司。
为集团所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实,集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目标利润进行预先确定的,经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力,并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分:《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明,包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因,提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则:目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据,保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则:目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段,凡事做到事先控制为主,事中事后控制为辅,在立项、设计、施工之前发现问题,减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则:建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏,确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
4.3 目标成本科目的分类:详附件《目标成本科目分类》4.4 目标成本文件制订的步骤及时间要求4.4.1 项目定位阶段:在投资分析和概念设计阶段,根据可行性研究报告,以及营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位,完成“项目定位阶段的全成本测算”。
确定各项费用的计划金额,包括设计、报建、环境配套、营销费等,并向各费用的负责部门交底达成一致,作为各部门的工作目标。
主体建安费以设计部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据,在五个工作日内完成,并根据测算基础,提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议,形成《方案设计阶段的成本控制建议》,以此指导实施方案的造价控制。
4.4.2 实施方案阶段:实施方案确定后五个工作日内,对《项目成本测算表》进行细化和修订。
根据各相关部门的工作现状和计划,对设计、报建、营销等费用进行分析或修正。
建安费的控制在主要材料设备选型确定后,需增加主要材料设备的目标成本分析。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标(如钢筋、砼含量等),形成《施工图设计阶段的成本控制建议》,作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
4.4.3 施工图预算阶段:施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和修订,作为最终的目标成本。
并按已完工程的经验和“责任成本体系”的要求,编制正式的《目标成本控制责任书》,并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
4.4.4 各阶段的成本测算的相关资料(成本测算表、目标成本控制指导书)在定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心,相关数据录入成本管理软件。
4.5 目标成本测算表的编制4.5.1 目标成本测算必须应用集团统一测算表格(见附件),并体现量价分离的原则。
4.5.2 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础,目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准(施工图预算阶段)说明书。
4.5.3 成本测算表中各成本项目的工程量,应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数,由项目规划的基本指标(如建筑面积、基底面积、户数、单元等)推算得出,如按“窗地比”推算门窗面积,按基底面积推算屋面面积。
施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量,应是按图实际计算的结果。
4.5.4 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出,如是参照已结算工程的单价,需注明参考数据的来源和依据。
4.5.5 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程,需要设计、营销、工程、成本反复沟通,标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
4.5.6 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材料设备,对其品质应有准确的描述,且应与楼盘的定位相适应,能提供品牌和图片说明为最佳。
4.5.7 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时,可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额,但需注明参考依据。
4.5.8 各阶段的成本测算应有明显的可对比性,即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明,原则上偏差不应太大。
4.6 《目标成本控制责任书》的编制4.6.1 目标成本控制责任书是目标成本管理的指导性文件,与设计任务管理指导书、工程管理指导书等,互相补充,共同构成项目经营指导书内容。
4.6.2 目标成本控制责任书的制定,应按照《集团责任成本管理体系》要求,明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
4.6.3 《目标成本控制责任书》应包含以下内容:①项目概况:总规划指标,分期规划指标,工程概况,入伙时间。
②地价成本控制:目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制要点,应避免的已完工程的失败教训总结;还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、卖场装修费用的控制:目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制:目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点;包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。
(各成本项目的具体控制指标详责任成本管理体系指引)4.6.4 营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。
“营销设施建造费”额度的确定及实施过程,均需要设计、营销部门的密切配合,兼顾效果与成本的平衡;特别是卖场和样板间装修,在总额确定后,由设计部负主要控制责任,并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
“销售费用”应结合推盘计划,于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
4.6.5 《目标成本控制责任书》由成本管理部负责编写,初稿完成后反馈到设计、工程、营销、项目经理部、项目发展部、财务部等各职能部门讨论、修改,达成一致后由各部门第一负责人签字确认,总经理签发执行。
4.7 目标成本的执行4.7.1 在项目实施过程中,应及时反映项目成本的动态情况,由成本管理部每月出一份《项目动态成本月评估》,包括各成本项目的变化情况表,并说明原因,提出成本控制的建议。
4.7.2 《项目动态成本月评估》应包括“变更签证统计表”和“项目动态成本信息表”,并作为《成本信息月报》的部分内容,在完成后的三个日内报集团财务部成本审算中心。
(可在成本管理软件中完成)4.7.3 成本管理部应根据合同签订情况、预算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额,每月在“成本管理软件”中对各项目的待发生成本进行评估,在软件中生成“项目动态成本信息表”。
4.7.4 如在月内出现影响成本50万元以上的重大事项,变化发生的责任部门应及时向成本部提供相关资料,成本部及时计算相应成本变化金额和原因,向公司总经理和分管领导汇报。
4.7.5 在合同审批时,即时揭示施工合同和材料采同的合同造价与目标造价的对比概况;反映营销广告合同、园林环境合同的额度使用情况;设计变更和现场签证应做到一单一算,月结月清,并录入成本管理软件。
4.7.6 项目结算完成后或者年度成本管理工作总结时,应按照《目标成本控制责任书》对相关责任部门进行评估,并提交公司管理层作为业绩考核的依据之一。
4.7.6 工程项目结算后,应按目标成本科目分类,总结各成本项目的造价指标和技术经济指标,并按照“成本数据库”的格式要求,录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算、结算初步审核的依据。
4.7.7 项目结算完成后,应分析项目的主要材料用量,为相似工程的限额设计提供经验数据。
4.8 目标成本的修订4.8.1 施工图确定后的测算稿为最终目标成本,除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。
一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
4.8.1 工程施工和销售过程中,如果售价、成本发生较大变化时(对利润影响达2%),应对目标成本进行修订,并报公司总经理批准,同时上报集团财务部成本审算中心备案。
附件:目标成本科目分类成本测算表(标准)目标成本科目分类。