绩效管理内容体系共44页文档
绩效管理制度word
绩效管理制度word一、绩效管理制度的定义绩效管理制度是指利用各种管理手段和方法，对员工进行全面、客观、定期和持续的评估和跟踪，以实现员工绩效和组织业绩之间的有效对应关系，从而使组织的战略目标得以实现的管理制度。
绩效管理制度主要包括目标设定、评价标准、绩效评估、激励措施等内容，通过这些内容的落实和执行，可以实现员工的绩效提升和组织的整体绩效提升。
二、绩效管理制度的目的1.激励员工：通过绩效管理制度，可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平，实现个人价值和组织价值的双赢。
2.提高工作效率：通过对员工的绩效进行评估和监控，可以及时发现问题和不足，促使员工及时调整和改进工作方法，提高工作效率。
3.实现战略目标：绩效管理制度能够将员工的绩效目标和组织的战略目标有机结合起来，帮助组织实现长期发展和战略目标。
4.建立公平公正的工作环境：通过绩效管理制度的实施，可以建立公平公正的评价机制，避免人为主观因素的干扰，确保员工的权益得到保障。
5.提高员工满意度：通过绩效管理制度，员工可以清晰地了解自己的工作表现和发展方向，增强工作动力和自信心，提高员工对组织的认同感和满意度。
三、绩效管理制度的原则1.科学性原则：绩效管理制度要建立在科学的基础上，评价标准和方法要客观、合理、可操作，符合员工的实际工作情况。
2.公平性原则：绩效管理制度要建立在公平的原则上，评价程序和标准要公正、公开、透明，避免主观评价和人为干扰。
3.激励性原则：绩效管理制度要与激励机制相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和提升机会，激发员工的工作积极性。
4.可操作性原则：绩效管理制度要具有操作性和可行性，评价标准和方法要简单明了，易于员工理解和执行。
5.持续性原则：绩效管理制度要是一个持续、持久的过程，不仅仅关注短期绩效，更要关注长期绩效，激发员工的持续努力和创新。
四、绩效管理制度的过程1.目标设定阶段：在这个阶段，员工和上级经理共同商定并明确员工的工作目标和绩效指标，明确工作任务和责任，制定工作计划和行动方案。
如何建立绩效管理体系(ppt 44页)
能力已无法确保其实现未来的业务目标
削减对企业学习和成长能力的投资虽然能
在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击
学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)
信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合
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绩效管理体系的建立
平衡记分卡经历的阶段
财富杂志 《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的
战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研 18
绩效管理体系的建立
对战略的理解
1.战略是组织达成其愿景与使命的方法
一系列的目标 资源的分配
使命 价值观 原景 战略
全面质量管理 我们必须提高什么
授权 / 个人目标 我需要做什么
为什么会存在差距?
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绩效管理体系的建立
战略实行存在的问题
沟通障碍
绩效管理障碍
十家组织中九家都以战略失败告终
认识障碍
资源障碍
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绩效管理体系的建立
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由
价值观 我们的理念是什么
人力资本 信息资本
组织资本
领导力
整合
团队工作
内部
客 户
财务
目标
• 回报最大化 • 利润增长 • 经营杠杆 • 运营成本管理
• 行业内客户忠诚度领先
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
绩效管理制度体系
绩效管理制度体系一、引言绩效管理是组织管理中至关重要的一环，它涉及到对员工工作绩效的测评、监控和改进，旨在激励员工的工作动力，提高组织整体绩效。
本文将介绍一个有效的绩效管理制度体系，以确保组织能够有效管理和评估员工的绩效，实现长期发展。
二、目标设定1.明确目标：制定明确的工作目标对于绩效管理至关重要，同时要考虑目标的实际可行性和员工的能力水平。
2.与员工沟通：及时与员工沟通并确保他们理解并接受所设定的目标，这样可以增加员工对目标的投入和执行力。
3.制定绩效计划：根据组织目标和员工能力情况，制定具体的指标和时间表，以便监控和评估绩效的达成情况。
三、绩效评估1.量化指标：通过制定量化的指标来评估员工的绩效，如销售额、客户满意度等。
这样可以客观地衡量员工的工作表现，并进行比较和排名。
2.360度评估：采用360度评估方式可以综合考虑来自员工、同事、下属和上级的反馈，全面评估员工的绩效，提供更全面的信息用于决策。
3.定期评估：定期进行绩效评估可以让员工及时了解自己的工作表现，以便及时调整行动，同时也可以为组织提供连续改进的机会。
四、绩效奖励与激励1.奖励措施：为了激励员工的积极性和干劲，在绩效管理体系中应设定奖励措施，如绩效奖金、晋升机会等，以表彰和鼓励员工的优异表现。
2.员工发展：通过提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的能力和知识水平，从而提高工作绩效。
3.及时反馈：及时反馈员工的绩效情况，包括正面的肯定和建设性的指导，可以让员工感受到组织对他们工作的重视，并激发他们的动力。
五、绩效改进1.定期回顾：定期回顾整体绩效管理体系的实施情况，并分析存在的问题和改进的空间。
2.持续改进：根据回顾结果，制定改进方案，并跟进执行，确保绩效管理体系的持续改进和适应变化的需求。
3.经验分享：通过内部交流会议、培训等形式，分享绩效管理的经验和最佳实践，提高组织整体绩效管理水平。
六、总结绩效管理制度体系是组织管理的关键环节，它能够帮助组织有效管理和评估员工的绩效，在提升组织整体绩效和员工发展方面发挥重要作用。
绩效管理的体系
绩效管理体系绩效管理是组织管理中的一项重要工作，它通过建立一套科学的评估和激励机制，对组织内部员工的工作表现进行量化和评估，以提高整体工作绩效和员工的积极性。
绩效管理体系包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节，下面将对这些环节进行详细介绍。
目标设定：目标设定是绩效管理的首要环节。
在目标设定阶段，组织可以与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标。
这些目标应当具备可量化和可衡量性，并与组织的战略目标相一致。
通过明确的工作目标，员工能够更清楚地了解自己的职责和所期望的绩效水平。
绩效评估：绩效评估是对员工实际工作成果和行为进行客观评价的过程。
评估可以基于定量指标，如销售额、工作完成率等，也可以基于定性指标，如员工的工作态度、团队协作精神等。
为了客观公正地评估员工的绩效，可以采用多种评价方法，如自评、上级评估、同事评估和客户评估等。
绩效反馈：绩效反馈是指将评估结果及时告知员工，并与员工进行交流沟通的过程。
在绩效反馈中，可以肯定员工取得的优异绩效，激励其继续保持，并针对改进空间提出具体建议。
反馈应当及时、明确、具体，并与员工进行双向沟通，以促进员工对自身绩效的认知和改进。
绩效改进：绩效改进是根据评估结果和反馈意见，采取有效措施提高绩效的过程。
改进措施可以包括培训提升、工作流程优化、激励机制调整等。
组织应当关心员工的绩效改进需求，提供必要的支持和资源，以帮助员工提升工作能力，提高工作绩效。
绩效管理体系的好处是显而易见的。
首先，它能够提高员工的工作动力和积极性，因为员工能够清楚地了解自己的工作目标和组织的期望。
其次，它可以帮助组织识别和奖励高绩效员工，激励他们持续为组织做出贡献。
第三，它可以帮助组织发现和解决员工的绩效问题，促进员工的持续发展和成长。
绩效管理体系的建立需要组织的重视和投入，也需要员工的积极参与和支持。
组织应当制定明确的绩效管理政策和流程，确保评估的公正性和准确性。
员工应当对自身的绩效有清晰的认知，并主动参与目标设定和改进措施的讨论和实施。
《绩效管理体系》(参考Word)
2006年中层管理人员绩效管理体系一、定义绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果的评估。
二、目的绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造最佳业绩的有效手段。
三、目标1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺利实现。
2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符合规定的准则。
3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。
四、原则1 、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。
2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏见）和臆断。
3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。
6、发展性原则：绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。
因此，管理者和被管理者都应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。
任何利用绩效考核管理进行打击、压制，报复他人和小团队主义的做法都应受到制度的惩罚。
五、绩效考核管理的依据绩效考核管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。
绩效管理体系
绩效管理体系第一章总则第一条目的为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，特制定本方案。
第二条原则公开、公正、全面、客观原则第三条适用范围适用公司各部门管理岗位。
（公司全体员工，不包括试用期员工。
）第三条考核标准高标准、严要求、重质量；量化为核心，非量化为补充；重工作不重分数，重结果；关注创新、计划进度、工作质量、成本意识、员工满意度。
第二章考评细则及体系第一条考核管理部行政人事部为制定及管理部门第二条考评机构考评小组由公司总经理担任考评小组组长，人事部负责人担任考评小组副组长。
部门负责人对本部门及部门员工进行绩效考评。
财务部负责绩效工资及资金的发放。
第三条考评方式绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评相结合的方式。
1．．上级考评：由直接上级对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：考评内容是协调能力和服务质量。
部门负责人自评。
3．个人考评占30%，上级考评占70%，双项之和为员工最终考评成绩。
4．考评流程见《考评流程图》。
第四条考核时间每月28 日考核当月的绩效， 3 个工作日内结束。
第五条考核权责：1、公司总经理：1）绩效考核方案中基数、权重、特别奖励金额等关键事项的最终裁定人；2）考核计划及考核结果的审定人； 3 ）年度考核申诉的最终裁定人。
2、公司各部门负责人：负责本部门考核工作的整体组织及管理：包括将本部门绩效指标分解到本部门员工，并按要求对本部门完成情况与员工完成情况进行总结，报人力资源部。
3、人力资源部在绩效考评中的权责：A 、负责制订绩效考评管理规定；B 、检查、督导绩效考评工作在执行中的情况；C 、组织考评小组成员；D 、收集、整理、分析绩效考核的评价结果；E 、指导考核人完成绩效考评工作；F 、利用绩效考评结果，制定相应的激励政策;G 、接受、处理员工有关绩效考评的投诉。
H 、建立考核档案，为后期岗位轮换、培训、职务调整、员工职业规划等提供依据。
abc谋杀案绩效管理ABC-44页
abc谋杀案绩效管理ABC-44页绩效管理手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：确定有效的目标？使目标在管理者与员工之间达成共识？引导员工朝着正确的目标发展？对实现目标的过程进行监控？对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式 ---着重于过程而非评价 ---寻求对问题的解决而非寻找错处 ---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 ---是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进 ---改进与提高绩效水平 ---绩效改进的目标列入下期绩效计划中 ---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 ---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 ---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 ---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KPI绩效绩效管理体系 44页
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键 成功要素 从这些关键成 功要素出发， 明确相应的衡 量指标和目标 值 利用这些衡量指 标体系构成的平 衡记分卡体系进 行绩效管理
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标和 发展方向的企业战略入手
2. 不同领域的关键成 功要素
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
绩效管理体系的定义
绩效管理体系是一套有机整合 的流程和系统，专注于建立、 收集、处理和监控绩效数据。 它既能增强企业的决策能力， 又能通过一系列综合平衡的测 量指标来帮助企业实现策略目 标和经营计划
能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
绩效管理
第二节 绩效管理概述
（二）绩效管理的必要性 1、组织需要绩效管理 2、管理者需要绩效管理 3、员工需要绩效管理 （三）绩效管理的目的 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的
第二节 绩效管理概述
三、绩效考核与绩效管理的区别
绩效管理 一个完整的管理过程 注重结果和过程
侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程
第一节 绩效概述
一、绩效的概念
1、含义：业绩（结果/产出） 含义：业绩（结果/产出） 适用的对象：高层管理者 销售、 销售、售后服务等可以量化工作性质的人员 高速发展的成长型企业/强调快速反应，注重灵活、 高速发展的成长型企业/强调快速反应，注重灵活、创新的企业 2、含义：做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益） 含义：做了什么（实际收益） 能做什么（预期收益） 知识工作者， 适用的对象：知识工作者，如研发人员 3、含义：行为 含义： 适用的对象：基层员工
绩效管理
课件
绩效管理内容体系
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 绩效管理概述 绩效管理基础 绩效指标及标准设计 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈 绩效结果应用 建立和实施绩效管理体系 绩效管理案例分析
第一章 绩效管理概述
一、绩效的含义、性质及影响因素 绩效的含义、 二、绩效管理的含义、必要性及重要作用 绩效管理的含义、 三、绩效考核与绩效管理的异同 绩效考核与绩效管理的异同 四、绩效管理在人力资源管理体系中的定位 四、绩效管理在人力资源管理体系中的定位
第二节 绩效管理概述
二、绩效管理的特征、必要性和目的 绩效管理的特征、
（一）绩效管理的特征 （一）绩效管理的特征 1、绩效管理是一个完整的系统。 绩效管理是一个完整的系统。 绩效计划 绩效反馈 绩效考核 绩效实施与管理
绩效管理体系1(1)
绩效管理体理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
绩效管理体系1(1)
第三部分：案例
A集团绩效管理体系 的构建
绩效管理体系1(1)
1：KPI 指标体系
关于KPI指标体系的思考过程：
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？
找到衡量的标准！ 其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种 衡量标准是绩效管理的基础。
绩效管理体系1(1)
关于KPI指标体系的思考过程（续）：
4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企 业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？
还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
6、KPI指标体系作用是什么？
为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系 可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。
绩效管理体系内容
绩效管理体系内容绩效治理体系内容2．1绩效治理体系第一条绩效治理体系定义♦绩效治理体系是由一组既自力又互相接洽关系并能较完全地表达评判要求的指标构成的评判体系，绩效治理体系反应了公司对职员各项考评的具体内容，它以事迹考评为主，同时综合推敲才能与立场指标，并将绩效考评成果与薪酬、培训、职业成长慎密结合，是企业开展日常治理的差不多第二条绩效治理体系的构造某重科公司绩效治理体系包含以下方面：（年度绩效考评内容构造见附图1）♦事迹考察指标，指各岗亭职员经由过程尽力所取得的工作成就♦才能考察指标，指各岗亭职员完成本职工作应当具备的各项才能♦立场考察指标，指各岗亭职员对待工作的立场、思惟意识和工作风格2．2事迹考评2．2．1事迹考评综述第三条事迹考评内容♦事迹考评是对职员当期实施职务职责或对工作成果的考评，它是对组织成职员作供献程度的衡量和评判，直截了当表现出职员在企业中的价值大年夜小，是绩效治理的核心内容♦事迹考评计分采取百分制，将职员在公司任职时代的绩效表示分成若干个指标，每项对应必定的考评得分；各考察指标成果依不合权重汇总，得出当次考评的最终考评得分第四条某重科公司事迹考评构成表内容♦事迹考察指标构成表由考察指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项构成♦考察指标：选出最重要的3-5项工作作为衡量工作事迹的指标♦信息来源：考评工资指标打分时所依照的信息内容♦考评人：指主体绩效考评者，一样是被考评人的一级考评者，考评构成表将明白各指标具体的考评人；因为某项工作须要几个岗亭进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗亭在商讨后决定此项指标得分，最后由这几个岗亭最高等引导填写此项指标最终得分♦权重：依照构成某岗亭的3-5个事迹考察指标对岗亭事迹阻碍的大年夜小确信它们各自的权重，事迹指标考评权重跟着不合时期工作重点而进行调剂，为了使岗亭职员投入更多的资本开展某项工作，公司将加大年夜该项工作的权重。
事迹指标考评权重平日在每岁首年代确信事迹指标考评内容时确信♦考评标准：考察指标最终得分的运算公式或衡量各项考察指标得分的依照2．2．2事迹考察指标第五条选择评判指标的原则♦少而精原则：事迹考察指标应能够或许反应出工作的重要要求，简单的构造能够使考评信息处理和评估过程缩短，进步考评工作效益♦细分化原则：事迹考察指标是对工作目标的分化过程，要使事迹考察指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到事迹考察指标能够直截了当评定♦界线清晰原则：每项事迹考察指标内涵和外延都应界定清晰，幸免产生歧义第六条事迹考察指标确信方法♦确信事迹考察指标应以岗亭说明书为差不多，具体明白得该岗亭工作内容并找出重要工作♦在能够或许反应被考评人的所有评判指标中，选择最重要的3-5个最能反应出被考评人事迹的评判指标作为事迹考察指标♦制订事迹考察指标应兼顾公司经久目标和短期好处的结合♦选择事迹指标考评的原则：一是对工作事迹产生重大年夜阻碍的工作内容，二是占用大年夜量工作时刻的工作内容第七条硬指标与软指标♦在制订岗亭事迹考察指标时应当采取硬指标和软指标相结合的方法，对被考评人进行周全考评，有助于衡量被考评人的周全绩效♦硬指标是以统计数据为差不多，把统计数据作为重要评判信息，经由过程硬指标运算公式，最终获得数量成果的事迹考察指标♦软指标是由评判者对被考评人事迹作主不雅的分析，直截了当给评判对象进行打分或作出模糊评判的事迹考察指标，软指标评判美满是应用评判者的常识和体会作出确信和评判，轻易受各类主不雅身分阻碍第八条硬指标特点♦长处：靠得住性高，只要运算公式和数据来源精确，任何人进行考评成果都一样♦缺点：差不多性工作要求高：硬指标评判质量依附于统计数据，是以数据的精确性专门重要，在数据弗成靠或者难以量化的考察指标中，硬指标考评成果就难以客不雅精确♦缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效确信第九条软指标特点♦长处：因为它不完全依附统计数据，能够发挥考评人的有效确信，推敲所有相干身分，从更多的角度熟悉评判对象，当评判所需的数据专门不充分、弗成靠或评判指标难以量化的时刻，软评判在绩效考评中有更重要的感化♦缺点：评判成果轻易受到评判者主不雅意识的阻碍和体会的局限，其客不雅性和精确性在专门大年夜程度上取决于评判者的本质；评判成果的稳固性不敷，独断的主不雅确信经常造成不公平2．2．3事迹指标考评标准第十条绩效考评标准定义♦绩效考评标准是考评者经由过程测量或经由过程与被考评者商定所获得的衡量各项考察指标得分的依照第十一条绩效考评标准类型♦硬指标类考评标准：关于易量化的硬指标需列明运算公式，♦描述类软指标标准：经由过程具体描述被考评岗亭该项指标日常工作开展方法确信考评成果为“优、良、中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、优对应分数段为60分到74分、优对应分数段为60分以下✧关于没有明白数量限制的描述指标，考评者应依照被考评人日常表示结合各档标准确信该指标得分地点区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分✧关于有明白数量限制的描述指标，考评人应将缺点次数平均分派到此区间，例“优”限制前提为缺点次数是0－2次，则缺点零次得分100分、缺点1次得分95分、缺点2次得分90分，以此类推；考评者依照被考评人缺点显现次数对应的分数最终确信得分♦申报类软指标标准：对中高层治理人员考评某项信息处理工作量较大年夜的工作时能够采取此类指标，经由过程明白申报内容及申报衡量身分来确信此工作完成情形♦扣分类软指标标准：关于基层职员，如有处理报表、文档、货色等工作的软指标，能够采取扣分类软指标，经由过程明白缺点或不及时一次扣分若干来评判工作完成情形♦投诉或知足度类软指标标准：关于须要同其它岗亭频繁沟通的岗亭，相干投诉次数或办事知足度也是一种能够选择的指标衡量方法，但须要明白有效投诉标准或办事知足度数据来源♦完成率类软指标标准：关于明白规定需完成工作时刻要求及质量标准的工作内容，能够采取完成率指标第十二条绩效考评标准制订流程♦由具有人力资本治理常识和丰富实践体会的专业人员、治理人员以及有关部分负责人构成就效考评标准编制小组♦由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作筹划♦对经由过程工作分析、集体评论辩论和专家咨询设计出的考察指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准♦由人力资本部初审，再收罗相干范畴专家的看法♦绩效考评标准编制小组进行评论辩论，最终决定是否经由过程考评标准第十三条绩效考评标准制订原则：♦客不雅性原则：编制绩效考评标准时要以岗亭的特点为依照♦明白性原则：编制的绩效考评标准要明白具体，即对工作数量和质量的要求、义务的轻重、事迹的高低作出明白的界定和具体的要求♦可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大年夜限度地相符实际要求♦相对稳固性原则：绩效考评标准制订后，要保持相对的稳固，弗成随便更换2．3才能考评2．3．1总述第十四条才能考评定义♦职员要胜任岗亭工作必须具备必定的才能，公司对职员的考评重要针对该岗亭所需5项才能指标，每个才能指标在不合岗亭权重分派不合♦才能考评是依照被考评者表示的工作才能，参照才能考评标准，对被考评者所担当的职务与其才能匹配程度做出评定2．3．2才能考评方法第十五条才能考评方法♦被考评人一级考评者与二级考评者合营对该职员进行才能考评，综合推敲本年度该职员在工作中反应出的各项才能指标，参考才能指标打分标准，并经由过程比较雷同岗亭其它职员的才能表示最终确信该职员的才能指标得分，同时考评人须要注明该职员获得此考评得分的缘故并举出代表性的例子♦才能指标打分标准分为五等，打分标准的更换须经绩效考评委员会决定♦职员的实际才能与响应才能指标完全匹配则得满分100分，经由过程5项才能指标权重分派最终确信该职员本年度才能考评成果2．4立场考评2．4．1立场考评总述第十六条立场考评定义♦工作立场是对某项工作的认知程度及为此付出的尽力程度，工作立场是工作才能向工作事迹转换的桥梁，在专门大年夜程度上决定了才能向事迹的转化后果♦工作立场考评可拔取对工作事迹能够或许产生较大年夜阻碍的考评内容，如协作精力、工作热忱、礼貌程度等等，留意一些纯粹的小我生活适应等与工作无关的内容不要列入考评第十七条立场考评方法♦被考评人一级考评者与二级考评者合营对该职员进行立场考评，综合推敲本年度该职员在工作中各项立场指标的表示，并经由过程比较雷同岗亭其它职员的立场表示最终确信该职员的立场得分♦职职员作立场表示达到公司要求则得满分100分，经由过程5项工作立场权重分派最终确信该职员本年度工作立场考评成果2．4．2工作立场指标第十八条公司职职员作立场重要考评以下方面：♦出勤率的高低♦是否定真完成义务♦是否遵守上级指导♦是否及时精确向上级报告请示工作♦是否有义务感，情愿承担更多的义务♦是否虚心好学，要求长进♦是否要求本身以身作则♦处理问题是否周全严密♦是否重视协作，发挥团队精力♦经营筹划的立案、实施是否有充分的预备♦是否存眷公司经久的成长偏向及经久目标的实施♦是否关怀职员成长及职职员作效力♦是否重视职员培训♦是否要求本身以身作则♦是否能严守刻日，杀青目标2．5工作事迹、工作才能、工作立场权重分派第十九条绩效考评中确信权重切实事实上定方法：♦权重分派由企业成长所处罚歧时期并结合企业实际情形决定，处在不合成长时期的企业, 关于评估内容侧重也不合；企业中不合层级、不合类型的岗亭权重分派也不合♦2002年某重科部分经理层三项指标建议权重分派为：工作事迹占45%，工作才能占25%，工作立场占30%；主管层三项指标权重分派为：工作事迹占50%，工作才能占30%，工作立场占20%；职员层三项指标权重分派为：工作事迹占55%，工作才能占15%，工作立场占30%♦跟着企业赓续成长，三项指标的权重应及时做响应的调剂注释：♦部分经理层：本能机能部分经理、制造及营销分公司总经理（含副职）♦主管层：本能机能部分主管、制造及营销分公司部属部分经理（含副职）♦职员层：本能机能部分职员、制造及营销分公司部属部分主管和职员。