人才盘点表格-人才盘点九宫格分布分析表
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才盘点九宫格分布分析表之欧阳历创编
力的基础上，必须帮
低 效地工作，工作老练
助其绩效达标，否则 需重新安排一个更适
3
6 合 的 岗 位 或 者 帮 助 其9
寻找其他工作机会
二、请将您的下属进行分布
优秀
绩效 达标
有所贡献
高 管 理 潜 能
中
1
4
7
2
5
8
欧阳历创编
2021..02.09
欧阳历创编
低 3
时间：2021.02.09
2021..02.09
6
9
创作人：欧阳历
欧阳历创编
2021..02.09
欧阳历创编
2021..02.09
人才盘点九宫表格分布分析
一、分布参考
时间：2021.02.09
创作人：欧阳历
优秀
绩效 达标
有所贡献
当前具备升迁到更高 将来有能力晋升，但 在新的工作岗位上还
管理层级的能力 高1首 Nhomakorabea应该在目前的岗 没有表现出应有的绩
位上做的更加出色
4
效水平，但具备较高 7
潜能
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良
管
层级承担更大、更广 承担更多的职责，但 好，但其他方面表现
理 中 泛的工作职责，比如 是应该努力达到优秀 不佳，应该努力提升
潜
从 普 通 经 理 到 大 区 经 的绩效
能 理
2
当前层次的绩效水平
5
8
有能力在同一层次的 需要往更优秀的绩效 在自愿、稳妥和有能
相 似 工 作 岗 位 上 的 高 （第三格）努力
excel人才盘点九宫格
在Excel中创建人才盘点九宫格，你可以按照以下步骤进行操作：
1.打开Excel，创建一个新的工作表。
2.在工作表中，将A1单元格作为标题栏，输入“人才盘点九宫格”。
3.在A2单元格中输入“姓名”，在B2单元格中输入“能力”，在C2单元
格中输入“绩效”。
4.在D2至I2单元格中分别输入九宫格的九个区域，例如“区域1”、“区
域2”等。
5.在A3单元格中输入第一个员工的姓名，然后使用Excel的填充功能将
其他员工的姓名填充到相应的单元格中。
6.按照同样的方法，将每个员工的能力和绩效评分分别输入到相应的单元格
中。
7.接下来，你可以使用Excel的函数功能来计算每个员工所在的九宫格区
域。
例如，使用IF函数来判断员工是否在某个区域，然后在相应的单元格中填写“是”或“否”。
8.最后，你可以使用Excel的图表功能来创建一个九宫格图，以便更直观地
展示每个员工的位置。
通过以上步骤，你可以在Excel中创建一个人才盘点九宫格，并根据员工的
能力和绩效评分将其分配到相应的区域中。
这有助于你更好地了解员工的特点和优势，为人才管理提供更有针对性的建议。
人才盘点九宫格表单-员工工作业绩评估表
维度
指标
工作关键绩效评估表
姓名：
部门：
岗位：
入职日期：
分值 10
等级标准
对待工作有强烈的责任心，不仅能保质保量的完成任务，而且能经常主动承担 额外的任务。
评分
8 自觉保质保量地完成自己的工作任务，且对自己的行为负责。
工作责任感 6 基本能保质保量地完成自己的工作任务，但对出现的失误会推脱责任。
4 不能保质保量地完成自己的工作任务，不认真，责任心不强
2 工作任务基本难以完成，事不关己高高挂起。
10
长期坚持学习业务知识；常常主动承担额外任务；工作中常常提出新问题，新 看法。
8 主动学习业务知识，主动承担额外任务。
工作积极性 6 偶尔主动学习业务知识；有时会主动完成一般额外任务。
4 偶尔主动学习业务知识；很少承担额外任务且需要有人督促。
2 从不主动学习业务知识，不知道自己应该干什么。
工作质量
6 在上级指导和督促下完成任务，偶尔出错
4 在上级指导和督促下能够勉强完成任务，且经常出错
履行岗位职 责能力
纪律性
2 工作不分主次，效率低下，工作无结果
10
具有丰富实践经验，能独立解决职责范围内的各种问题，组织指导复杂工作的 实施，全面履行岗位职责是公认的业务骨干
8
有较丰富的实践经验，能独立解决职责范围内的问题，较好地履行岗位职责， 是业务骨干。
合计
评价理由或实例说明 0
1、根据每个指标对下属进行评定，评定方式举例，现有下属张三，在“工作责任感”指标中，符合“分值”为6分 的描述“基本能保质保量地完成自己的工作任务，但对出现的失误会推脱责任。”则评分为6分； 填写说 2、如果该员工在“工作责任感”指标中，超过“分值”为6分的描述但尚未达到“分值”为8分的描述，则评分可以 明： 在6-8分之间； 3、在评定完各项指标后，会自动得出得分； 4、将该项得分在“人才盘点结果表”中填入立解决职责范围内的大部分问题，能履行岗位职责， 实际能力水平与现职位较相称。
人才盘点结果呈现：人才地图
3.50
3.30
3.10 ￥￥￥
%%%
——— ？？？
*** ###
区域平均得分
··· ！！！
*** ### ！！！
··· ￥￥￥
%%% ——— 《〈〈 〉〉》 ？？？ 区域平均得分
潜力评估
2.90
2.90
3.10
3.30
3.50
能力评估
副经理 经理级 2006-4-1 101.67
1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66%
经理
经理级 xxx/2/11 101.14
1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87%
区域平均得分
二、人才分布地图－九宫格
能力评估 满分4分
潜力评估 满分4分
3.40
3.33
3.42
3.30
3.18
3.15
3.16
3.18
2.95
3.03
3.39 3.36 3.26 3.32 3.40 3.28
3.43 3.38 3.35 3.40 3.35 3.29
3.39 3.41
3.18
3.17
经理
经理级 xxx/1/3
100.80
经理 经理级 xxx/4/25 100.10
推广经理 经理级 xxx/3/10
98.34
人才盘点九宫格-北森：科学人才盘点九宫格六步法
人才盘点九宫格六步法岗位人才我们不缺钱和项目，但是缺人，只能眼睁睁着看着机会溜走……原来在企业很普通的人才后来在别的企业表现非常优秀，是我们没有识别和培养出来……有些关键岗位的人不胜任，是因为确实没有合适的人可供选择，只能勉强填补空缺……尽快找到合适的后备人才是我们面临的大难题，同时还要防止竞争对手挖墙角“盘活”人才聪明、能解决难题有带团队经验6.21.5 3.12.24.98.1 1.5 1.5 1.5 1.512345678910目标…规划…任务…团队…决策…激励…培养…沟通…监察…应变…9.77.56.5 6.312345678910商业综合推理能力（7.5分） 管理者对一位经理的评价HR 通过测评补充的评价一般员工一线主管 部门经理 职能体系总监/事业部总经理集团高管 CEO提高效率、展现绩效；合作；职业化表现…通过他人完成工作；关注团队发展；激励下属…整合工作，策略、流程化思考；执行复杂工作；重视管理、职能性工作；处理跨部门关系…建立职能部门/事业部的在行业内的竞争优势；保证企业短期和长期盈利能力… 长远、全局、平衡的思维方式；为组织设定方向；做出艰难决策；赢得他人对绩效的承诺…梯队挑战 能力胜任力在能力图谱上的演进 1.延伸 2.递进3.退出4.新生知识技能能力个性 兴趣 意愿价值观看不见的看得见的性别 以往业绩年龄 学历工作 经验谈吐•他在过去的公司成功，在新的公司不一定成功 •没有证据证明，学历与职业成就之间有关联 •上级评价与绩效表现之间密切相关，但却不能预测晋升潜力 •……或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来复杂信息理解 批判性评估 策略性推理 概念性推理综合推理能力 高分数 31030中分数 54538低分数 14431sample 5.8 4.4 4.5 5.1 4.9行业均值5.96.95.65.865.84.44.55.14.95.96.9 5.6 5.8 6 012345678910分析：听话，不思考，不作为 商推能力整体偏低，但团队分布比较平均。
常用人才盘点工具之九宫格
绩效
管
理
潜
能
优秀
达标
有所贡献
高
1
当前具备升迁到更高管理层级的能力
4
将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色
7
在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能
中
2
有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理
5
有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效
8
某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平
低
3
有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练
6
需要往更优秀的绩效（第三格）努力
9
在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会
一、九宫格九种分布参考
二、请将您的下属进行分布
绩效
管
理
潜
能
பைடு நூலகம்优秀
达标
有所贡献
高
1
4
7
中
2
5
8
低
3
6
9
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南!
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南！作为人才测评云平台，根据AskForm多年为500强企业提供人才盘点系统支持服务经验来看，企业进行人才盘点时，通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发，选择两个组合成九宫格，分别是“经典九宫格”和“高潜九宫格”。
运用绩效和能力这两个维度的九宫格，企业在进行人才盘点时经常使用，也就是将人才过去和现在的表现结合起来，推测未来，我们称之为“经典九宫格”。
另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度，它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况，盘点着眼于未来，目的是发现高潜力的人才。
这类九宫格也被广泛使用，我们称之为高潜九宫格。
今天，AskForm重点分享下高潜九宫格的用法。
在高潜力的九宫格中，人才分为四个阶段。
第一阶段仍然是明星人才，业绩和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织有目的地倾斜培养资源，加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才，是组织的重点关注对象，他们集中的短板设计有目的的培养计划，进一步提高他们的能力，使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才，对于这个阶段的人才，可以委托高业绩的人成为领导，或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人，可以根据情况适时淘汰。
高潜九宫格详解1. 格子里的人的特点o不超过5%。
绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。
2. 未来的处理方式：重点培养发展o个性化保留策略；o激励倾斜；o近期可以提拔一两级；o需要尽快有提拔的动作。
3. 典型人群—干大事的人o智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。
1. 格子里的人的特点o6号与8号格子人员整体比例不超过10%；o6号格子：高潜力、中绩效。
2. 未来的处理方式o需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；o设置业务挑战目标；o个性化保留策略。
人才盘点九宫格-九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 能 高 CA 力 业绩偏低但潜能较好的员 工，业绩不佳的原因要深 度分析，可能 员工处在新 角色或是新进入公司， 需 要在工作方式方法上给予 辅导， 或目前职位安排影 响了能力发挥， 需给予员 工更多展现的机会，给予 一段时期的观察其业绩的 变化。 中 CB 业绩偏低潜能员工，员工 有一定的能力还未转化为 绩效展现，或 许目前职位 安排影响了能力发挥，严 格的绩效管理是关键。
低
中 业绩
AB 业绩优秀但潜能合格的员 工，这部分人员是企业的 业务骨干，安 排合适的导 师、一些有延展性的工 作 帮助他们提升潜能；这类 人员可 以尝试承担更高级 任务、注重能力 提升后， 优先考虑晋升发展。 AC 业绩优秀但潜能偏低的员 工， 多为老练的专业人 员，让他们继续发挥贡 献，认同他们的贡献，通 过培训提升能力水平；让 其在现有角色充分发挥价 值。希望通过能力提升后 有新的职业机会。 高
BB 是大部分员工所在位 置，业绩与潜能均合格 的员工，也属于 企业坚 实的基层力量，这类员 工 提升业绩是关键，培 养为业务骨干。
低
CC 业绩与潜能均偏低的员 工，属 于不合员工，要给这类人员业 绩压力，给予足够的培 训与发展机会，促进业 绩达标。
BA 业绩合格潜能较好的员 工，是企业的中坚力 量，重点在于帮助他们 提高绩效，可设定更高 的工作目标，进行业绩 辅导。
AA 业绩与潜能双优的明星员 工， 有能力承担更高层级 的任务，也是外部挖猎的 主要对象，需要集团重 点 关注。这类人员可以承担 更高级 任务、优先考虑晋 升发展，并注重 能力转 型。
excel 人才盘点九宫格
如果你想进行Excel人才盘点，并将其呈现为九宫格形式，可以按照以下步骤操作：
1. 创建一个新的Excel工作表。
2. 在第一行和第一列分别添加标题，例如“姓名”、“技能1”、“技能2”等。
3. 在姓名列中，逐行填写员工的姓名。
4. 在每个技能列中，使用符号或数字评估每位员工在该技能方面的能力。
例如，你可以使用星级评分系统，其中5颗星表示优秀，1颗星表示较差。
5. 根据你的需求，可以添加更多的技能列，以便全面评估员工的能力。
6. 在工作表中选择一个合适的范围，包括姓名和技能列。
7. 在Excel菜单栏中选择“插入”>“图表”，然后选择九宫格图表类型（可能称为散点图或雷达图）。
8. 根据需要调整九宫格图表的样式和布局，确保每个员工的能力评估值正确显示。
9. 最后，保存并分享这个Excel文件，让其他人也可以查看和分析九宫格图表。
通过以上步骤，你就可以创建一个Excel人才盘点的九宫格，并清晰地展示每位员工在不同技能方面的能力水平。
1。
【工具】人才盘点九宫格分布分析表
经理到大区经理
层次的绩效水平
2 有能力在同一层次的相 似工作岗位上的高效地 工作，工作老练
3
5 需要往更优秀的绩效 （第三格）努力
6
8
在自愿、稳妥和有能力
的基础上，必须帮助其
绩效达标，否则需重新
安排一个更适合的岗位
或者帮助其寻找其他工
作机会
9
二、请将您的下属进行分布
绩效
优秀
达标
有所贡献
高
管
1
理
潜中
2
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
高
管 理中 潜 能
低优秀Βιβλιοθήκη 达标有所贡献当前具备升迁到更高管 将来有能力晋升，但首 在新的工作岗位上还没
理层级的能力
先应该在目前的岗位上 有表现出应有的绩效水
做的更加出色
平，但具备较高潜能
1
4
7
有能力在目前的管理层 有可能在目前的层级承 某些工作方面表现良
级承担更大、更广泛的 担更多的职责，但是应 好，但其他方面表现不 工作职责，比如从普通 该努力达到优秀的绩效 佳，应该努力提升当前
能
4
7
5
8
低
3
6
9
九宫格——人才管理策略
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干,安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能;这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后,优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工,可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现,或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员，也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析,可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化.
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标,进行业绩辅导。
人才盘点九宫格分布分析表
的基础上,必须帮助其
效地工作，工作老练3 低
6
绩效达标，否则需重新 9
安排一个更适合的岗
位或者帮助其寻找其
二、请将您的下属进行分布
管 理 潜高 能
Байду номын сангаас
优秀
绩效 达标
1
他工作机会
有所贡献
4
7
中
2
5
8
低
3
6
9
层级承担更大、更广泛 承担更多的职责，但是 好，但其他方面表现不 管中
理
的工作职责，比如从2普 应 该 努 力 达 到 优 秀 的5 佳,应该努力提升当前8
潜
能
通经理到大区经理
绩效
层次的绩效水平
有 能 力 在 同 一 层 次 的 需 要 往 更 优 秀 的 绩 效 在自愿、稳妥和有能力
相 似 工 作 岗 位 上 的 高 （第三格）努力
人才盘点九宫格分布分析表 一、分布参考
优秀
绩效 达标
有所贡献
当 前 具 备 升 迁 到 更 高 将来有能力晋升，但首 在 新 的 工 作 岗 位 上 还
管理层级的能力 1 高
先 应 该 在 目 前 的 岗 位4 没 有 表 现 出 应 有 的 绩7
上做的更加出色
效水平,但具备较高潜
能
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良
9人才盘点-人才档案
姓名 学历 资格证书
评价内容 业绩评价 业务能力 管理能力 管理职责 文化认同 主要成就 起止时间： 完成项目： 人个作用：
职业性格测试结果
中心/部门
入职日期
目前岗位
晋升目标岗位
开始日期
晋升准备度
评价维度表（满分5分）
评价内容
评价细项
成就动机
快速学习
潜力
思维敏锐
人际理解
Hale Waihona Puke 影响力奖罚情况职业规划（晋升/轮岗）
奖/罚时间：
计划时间：
奖励情况：
惩罚情况：
目标岗位：
管理风格测试结果
人才九宫格位置
极配工作年限 可轮职岗位 轮岗准备度
评价维度表（满分5分）
SWOT综合分析 S: W: O: T:
人才地图
重要程度 离职风险 离职影响 行动计划 附件9
☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆ □晋升 □培养 □轮岗 □原岗位 □培训 □ 淘汰
人才档案
评价维度表（满分5分）
SWOT综合分析 S: W: O: T:
人才地图
☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆ □晋升 □培养 □轮岗 □原岗位 □培训 □ 淘汰
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
泛的工作职责，比如 是应该努力达到优秀 不佳，应该努力提升
中 从普通经理到大区经 的绩效
理
2
当前层次的绩效水平
5
8
2
5
8
有能力在同一层次的 需要往更优秀的绩效 在自愿、稳妥和有能
低 相似工作岗位上的高 （第三格）努力
力的基础上，必须帮
效地工作，工作老练
低
3
助其绩效达标，否则 6 需重新安排一个更适9
绩效
管
优秀
达标
理
更多潜人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号绩：效人事资料库
能管 理高
优秀
达标
潜
当前具备升迁到更高 将来有能力晋升，但
能
管理层级的能力 1 首先应该在目前的岗4
高
位上做的更加出色
1
4
有所贡献
有所贡献
在新的工作岗位上还
没有表现出应有的绩7 效水平，但具备较高
潜能
7
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良 中 层级承担更大、更广 承担更多的职责，但 好，但其他方面表现
合的岗位或者帮助其
寻找其他工作机会3 Nhomakorabea6
人才盘点九宫格分布分析表
9
一、分布参考 二、请将您的下属进行分布
更多人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号：人事资料库