六西格玛绿带手册-PPT精选文档
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六西格玛绿带知识培训PPT(共21页)
➢学习目标
本章的学习目标
1.了解质量管理发展的历程及六西格玛 的起源
2.理解六西格玛的基本理念 3.掌握六西格玛水平的测算方法 4.了解实现六西格玛的具体步骤 5.了解潍柴六西格玛组织架构
GB- 第4页 共21页
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GB- 第8页 共21页
全面质量管理 质量策划 质量控制 质量改进
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➢质量管理的创新
1. 从质量经营战略的层面上关注质量
---从市场引导的被动生产转向引导市场和引导消费的主动生产； ---形成“供方---企业---顾客”质量链，优秀供方参与质量的开发。
技术员进行控制。
但只限于制造和检验部门
GB- 第7页 共21页
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➢全面质量管理---费根堡姆（美国）
全面地、全过程的、全员参加的
1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进 7.以事实为基础进行决策 8.与供方互利的关系
2007
都彭创出价值为 潍柴导入六西
中心的6sigma 格玛管理
海里和林赛曼
1994
摩托罗拉
爱立信导入
马尔科姆.波多里奇
6sigma
授予品质经营奖
海里和斯特劳
GB- 第13页 共21页
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➢六西格玛的起源
20世纪80年代左右，摩托罗拉处于被吞噬的危机之中：在同日本的竞争中失 掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年， 公司面临倒闭。20世纪80年代左右甚至整个美国放弃了彩电的生产。
6 sIGMA绿带详细介绍(ppt 91页)
美國管理文化中含有不信任的氣氛，這 種表現在嚴格的審核、管制、檢查的管 理制度上，無形造成過度的管理成本上 漲。『這種管理監督的作風，大體受到 泰勒式科學管理影響的結果』。
日本經營之神松下幸之助在一次對美國 企業界人士發表演說，提到：『你們的 公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的 是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管 理，應是管理者在一邊，工人在另一邊， 一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。 給你們一句忠告：「管理是執行者將觀 念轉移到員工身上的一種藝術」』。
Customer Satisfaction
& Profits increase
6 History (1)
Something must Assign
be wrong
corporate
quality
offices
1975
1980
Motorola TV business failed due to poor profit and sold to a Japanese Company
Corporate movement “Great Quality Awakening” p19ro8g1ram
Focus on Quality and Total Customer Satisfaction (TCS)
6 History (2)
Establish Motorola Training & Education Center
因此美國開始檢討其品質，各種品質系 統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
1.2. 由需求的觀點
在70年代，產品達到2便達到標準。 在 80年代，品質要求已提升至3 ，但此標 準美國會發生以下事件：
• ※每年有20,000次配錯藥事件 • ※每年有超過15,000個嬰兒出生時會 被拋落地
日本經營之神松下幸之助在一次對美國 企業界人士發表演說，提到：『你們的 公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的 是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管 理，應是管理者在一邊，工人在另一邊， 一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。 給你們一句忠告：「管理是執行者將觀 念轉移到員工身上的一種藝術」』。
Customer Satisfaction
& Profits increase
6 History (1)
Something must Assign
be wrong
corporate
quality
offices
1975
1980
Motorola TV business failed due to poor profit and sold to a Japanese Company
Corporate movement “Great Quality Awakening” p19ro8g1ram
Focus on Quality and Total Customer Satisfaction (TCS)
6 History (2)
Establish Motorola Training & Education Center
因此美國開始檢討其品質，各種品質系 統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
1.2. 由需求的觀點
在70年代，產品達到2便達到標準。 在 80年代，品質要求已提升至3 ，但此標 準美國會發生以下事件：
• ※每年有20,000次配錯藥事件 • ※每年有超過15,000個嬰兒出生時會 被拋落地
6Sigma绿带分析阶段培训(PPT 64页)
流程的输出
CCRs
次品
Y 流程输出的变异导致
次品
查询变异的来源
在试图识别变异的根源时，团队遵循的通常的调查问题步骤是:
1 识别出现的事件; 提问 “发生了什么事?”
2 识别现存状态或缺陷前的状态 -提问 “改变了什么?”
3 检查导致问题的事件或步骤
4 调查问题的地点 -环境 -位置
5 调查问题类型 材料 产品的不同
二、然后调查原因 ➢ 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由 或一个新的故障模式被发现时才停止提问。 ➢ 解释根本原因以防止问题重复发生。 ➢ 文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源（通常 需 要5个“为什么”）
三、最后根据程序把5个为什么分析形成文件
5个为什么链式图表
问题
如何绘制帕雷托图
第二步：打开EXCEL软件，用鼠标框选所有数据表格，选 菜单栏“插入”项，选二维折线图。
如何绘制帕雷托图
第三步：把鼠标放在缺陷数量折线图上，点击右键选 选择“更改系列图标类型”。
如何绘制帕雷托图
第四步：点击鼠标左键选择“柱形图”，点“确定”。
如何绘制帕雷托图
第五步：把鼠标放在不良比例折线图上，点击鼠标右 键选择“设置数据系列格式”，选“次坐标轴”。
主要活动
• 对流程分层 • 对数据分层并确定
具体问题
• 提出问题陈述 • 确定根本原因 • 设计根本原因确认
分析
• 验证根本原因 • 提高团队创造性并
防止人云亦云的思 维
订货平均天数
潜在的工具和方法
假设检验
Shainin多变量图
65
55
45
35
客户
生产厂家
六西格玛绿带手册精品课件
13、 生 气 是 拿 别人 做错的 事来惩 罚自己 。2021/5/172021/5/172021/5/172021/5/175/17/2021
14、 抱 最 大 的 希望 ，作最 大的努 力。2021年 5月 17日星 期一2021/5/172021/5/172021/5/17
15、 一 个 人 炫 耀什 么，说 明他内 心缺少 什么。 。2021年 5月2021/5/172021/5/172021/5/175/17/2021
第1章
六西格玛管理概论
–
① 六西格玛管理方法论
西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系 改进模式 DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具 设计模式② 虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓
精益六西格玛
六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；
第4章 测量① – 1.过程分析与文档
测量目的： a) 收集过程输入和输出的测量数据，确认并量化问题和改进机会； b) 对过程数据进行分析，确定输出的波动规律，为查找原因提供线索； c) 了解当前绩效水平与顾客要求或组织目标之间的差距，识别实现项目目标可 能的途径和改进方向。
流程图
可以发现过程中潜在的问题，对产生 问题 和缺陷的重点区域进行定位，如系 统的瓶颈、非必须步骤、非增值步骤等。
12、 人 乱 于 心 ，不 宽余请 。***Monday, May 17, 2021
13、 生 气 是 拿 别人 做错的 事来惩 罚自己 。21.5.1721.5.17**May 17, 2021
14、 抱 最 大 的 希望 ，作最 大的努 力。2021年 5月 17日星 期一**21.5.17
绿带训练6σ简介ppt49
66,807
-4
6,210
-5
233
-6
3.4
绿带训练6σ简介ppt49
6σ的目標與路徑循環
•顧客需要
•增加凈收入 與股東價值
•減少缺點
•提高成客滿 意
•提高合格率
绿带训练6σ简介ppt49
6σ—實例99%夠好嗎?
每天丟失•91960%,00(03個.8郵σ件)
每天有15分鐘人類在飲用對 人體有害的水
•Y=f(X1X2X3)
•Y=決定要針對客戶的滿意度問題，由下列滿意度組成： •X1=過程 X2=產品
•Y=f(X1X2X3)
•Y=焦點放在過程滿意度上，它包括： •X1=過程 X2=產品
•Y=f(X1X2X3)
•Y=庫存滿意度包括與下列有關的滿意度： •X1=庫存 X2=業務管理
•Y=f(X1X2X3)
-
•-川菜原材料的類型 •-辣椒的量 •-辣椒的類型
Y=f(X1,X2,X3, …Xn)
•-火候
•如果進一步檢查辣椒的類型，那麼“X”變
數可能包括下列潛在的“x”:
•-新鮮大辣椒
•-新鮮小辣椒
-
•-冷藏辣椒 •-粉狀辣椒
Y=f(X ,X ,X …Xn) •要得到新鮮的小辣椒則可能要檢查下列潛
1 2 3, 在的“x”:
绿带训练6σ简介ppt49
6σ的背景
- 實施6σ的公司包括:
- :ABB - :聯合信號 - :美國快遞 - Sun Microsystems - Dell - 杜邦 - :通用電器
Lockheed Martin 摩托羅拉 諾基亞
花旗銀行 福特汽車 Sony Toshiba……
绿带训练6σ简介ppt49
六西格玛绿带课程_控制阶段(PPT31页)
7
10
13
16
19
22
25
28
Sample
UCL=11.3927 __ X=11.3717 LCL=11.3506
UCL=0.07709
_ R=0.03646
LCL=0
Minitab为我们建立的控制图
19
分析图形
流程处于受控状态吗? 应在计算流程能力和持续流程控制之前，对控制图进行分析:
首先分析极差图。 在初期阶段中，若你能识別引起失控状态的特殊原因波动，你就应
缺陷图
c Chart c >5
单位缺陷图 u chart
n variable
为了选择合适的控制图表来监控流程，首先决定要监控流 程的变量是连续（variable）的还是离散的（attribute）
12
SPC和六西格码
六西格玛质量把控制转移到流程的上游, 对流程的关键输入（X’s）进行控 制，从而达到预防的目的。
9
受控状态和失控状态
如果流程仅受普遍原因的作用，那么其输出特征分布将是稳定的 并且是可预测的。 如果流程受特殊原因的作用，那么其输出特征是不稳定且不可预 测的。
可预测
不可预测
？？？
？？
？
？
？
？ ？
？ ？？？
间
间
10
控制图（Control Chart）
控制图（Control chart)是在1920年代，由美国的贝尔实验室的Walter Shewhart 博士发明的流程控制工具。控制把观测到的统计量与计算到的“控 制界限” 的在图标上作比较。
项目收益计算表格 项目章程
Sign-off文件
项目相关文件的归档
29
精益六西格玛绿带
精益六西格玛管理培训
PPT文档演模板
精益六西格玛绿带
精益六西格玛成功的关键因素
• 来自高级管理者的承诺；自上而下整体承 诺（企业氛围）；
• 将组织转变成精益六西格玛企业； • 将客户需求（质量）和过程控制（偏差/波
动）联系在一起。
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精益六西格玛绿带
实施精益六西格玛的重点目标
• 改进质量 • 消除浪费 • 减少交货时间 • 降低总体成本
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精益六西格玛绿带
做一个好项目发起人的要求
• 追求成果 拥有已改进的流程 与项目领导人明确项目范围 将项目纳入自己的年度目标 获得项目团队成员，确保他们参加项目工作 消除绊脚石
• 积极沟通 与项目受益人保持广泛的联系，消除疑问 提倡团队合作，使用LSS工作方法
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精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带
精益六西格玛推进步骤
导入期
➢起步：公司最高层支持；倡导者和推动者；切实推进的理 由；推进的行动计划 ➢培训和改进实践：层级培训，高层/倡导者/黑带/绿带… ➢坚持不懈与成功：部分项目成功，带动进行中的项目，投 入收益平衡 ➢导入方式：切入方式（局部导入）和全面启动方式。
加速期
➢制定财务预算、核算和审计方法； ➢建立成果发布、分享、认可奖励机制； ➢加大培训力度，形成关键群体； ➢建立管理程序：项目选择、立项、跟踪和总结
领导人
项目发起人 Project Sponsor
• LSS项目改进流程的受益人 • 兼职角色 • 正在改进流程的拥有人 • 具体负责项目的通关审核过程 • 全面负责项目完成情况，项目收益情况和保持情况
PPT文档演模板
精益六西格玛绿带
LSS项目角色-项目发起人
六西格玛绿带培训课件(PPT 106张)
六西格玛绿带
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
六西格玛绿带课程(PPT 58页)
项目管理办公室
31
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
项目管理办公室
32
六西格玛的哲学 (二)
真诚关心顾客
六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡 量部门或员工绩效时，必须站在顾客的 角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
20-25% 的销售额
3
66,807
15-20% 的销售额
4
6,210
10-15% 的销售额
4.5
1,300
7.5-10%的销售额
5
233
5-7.5% 的销售额
6
3.4
<5% 的销售额
项目管理办公室
注: 3 σ 到 6 σ = 20,000倍改进
23
推广六西格玛前美国与日本对比
两栏的不同之处 在于少了1800倍 的失误，却多了 10%的最终利润。
---- 杰克·韦尔奇
5
GE公司实施六西格玛的收益
顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！) 股东满意(2000年六西格玛为GE带来30亿美元收益) 员工价值(GE的成为CEO的“黄埔军校”）
单位；亿美元
(资料来源: GE 2000年年报）
$2
$3.8
$4.5
$5.0
$6.0
1996
1997
11
2.1 统计学意义上的六西格玛
什么是标准差
σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。
项目管理办公室
六西格玛绿带综合介绍(ppt 91页)
• 1.2. 由需求的觀點
• 在70年代，產品達到2便達到標準。 在 80年代，品質要求已提升至3 ，但此標 準美國會發生以下事件：
• ※每年有20,000次配錯藥事件
• ※每年有超過15,000個嬰兒出生時會 被拋落地上
• ※每年平均有9小時沒有水、電、暖 氣供應
• ※每星期有500宗做錯手術事件
• Who is Implementing 6 • Motorola • Texas Instrument • ABB (Asea Brown Boveri) • Allied Signal • General Electric • Kodak • Siemens, Nokia, Sony
1987 1988 1993 1995 1995 1995 1997
• ※ TQM • Effectiveness：35
• ※ 6 ---The Little Q • Effectiveness: 50
• ※ The Ultimate 6 ---The Big Q • Effectiveness: 90
(上述品質系統均於80年代末期開展出) ※ 6 & The Ultimate 6 將是一趨勢
• 日本經營之神松下幸之助在一次對美國 企業界人士發表演說，提到：『你們的 公司經營是以泰勒法則為基礎，更糟的 是頭腦皆已泰勒化，因此堅信正確的管 理，應是管理者在一邊，工人在另一邊， 一邊的人只管思考，另一邊的只管工作。 給你們一句忠告：「管理是執行者將觀 念轉移到員工身上的一種藝術」』。
• 因此美國開始檢討其品質，各種品質系 統亦相繼提出，其中包含6 品質系統。
• 1.6. 從策點管理的觀點 • 欲建立及維持組織競爭優勢，效率、創
六西格玛绿带报告模板实用PPT(44张)
p8
Benefit(效益)
DMA I C
• 说明如果达成目标可以得到什么效益。请计算成年收益， 以人民币为单位。
• 预计的投入是多少？
p9
Project plan(项目计划)
DMA I C
CIP项目
责任者
主题选定
全體成員
项目章程明确
全體成員
測量指标及目标订制
全體成員
项目计划及分工
全體成員
流程图绘制及分析
p6
Project scope(项目范围)
DMA I C
PROCESS主要活动工程
CTQ
SSupplier
塑料件及其 它装配件 供应商
IInput
两器部件
技术资料
外购部件
Start Stop
PProcess
整机装配
Next
OOutput
空调整机
CC Customer
成品检验、 内外销售中心
部件上线 技术准备
p15
PROJECT Y现状
DMA I C
• 如果是CTQ是比较宏观时，此时可能要拆解往下，例如要 降低产品的不良率，再来用柏拉图找出重点不良项目，例 如重点是刮伤，此时的PROJECT Y就是刮伤的不良率。
• 计量型数据可以使用minitab的six pack的制程能力分析， 可以了解制程是否稳定，能力是否足够。
p14
CTQ现状
DMA I C
• 用PPM或CPK表达
• 计量型数据可以使用minitab的six pack的制程能力分析， 可以了解制程是否稳定，能力是否足够。
• 计数型数据可以使用minitab的二项分布能力分析， poisson能力分析。这样可以了解制程是否稳定，是否有 足够的能力。
Benefit(效益)
DMA I C
• 说明如果达成目标可以得到什么效益。请计算成年收益， 以人民币为单位。
• 预计的投入是多少？
p9
Project plan(项目计划)
DMA I C
CIP项目
责任者
主题选定
全體成員
项目章程明确
全體成員
測量指标及目标订制
全體成員
项目计划及分工
全體成員
流程图绘制及分析
p6
Project scope(项目范围)
DMA I C
PROCESS主要活动工程
CTQ
SSupplier
塑料件及其 它装配件 供应商
IInput
两器部件
技术资料
外购部件
Start Stop
PProcess
整机装配
Next
OOutput
空调整机
CC Customer
成品检验、 内外销售中心
部件上线 技术准备
p15
PROJECT Y现状
DMA I C
• 如果是CTQ是比较宏观时，此时可能要拆解往下，例如要 降低产品的不良率，再来用柏拉图找出重点不良项目，例 如重点是刮伤，此时的PROJECT Y就是刮伤的不良率。
• 计量型数据可以使用minitab的six pack的制程能力分析， 可以了解制程是否稳定，能力是否足够。
p14
CTQ现状
DMA I C
• 用PPM或CPK表达
• 计量型数据可以使用minitab的six pack的制程能力分析， 可以了解制程是否稳定，能力是否足够。
• 计数型数据可以使用minitab的二项分布能力分析， poisson能力分析。这样可以了解制程是否稳定，是否有 足够的能力。
六西格玛绿带培训教材(PPT 65页)
Six Sigma Introduction to Green Belt 六 西格玛 绿 带 课 程
fei3702
1/65
Green Belt Training Schedule 绿带培训时间表
Green Belt Training Course Context 绿带培训课程内容
Measure 测 量
Analyze 分 析
Introduction of Minitab
软件简介
Parameter Estimation
参数评估
Basic Statistics
基础统计学
Hypothesis Testing
假设测试
Probability Distribution
概率分布
Correlation
相关
Process Mapping
Green Belt Training Discipline 绿带培训守则
Lessons will start at 4:00p.m. or 7:00p.m. sharply and all green belt candidates shall show up 5 minutes before started.
工程能力分析
抽样大小运算
Measurment System Analysis
测量系统分析
Improve 改 善
Design of Experiment (DOE)
实验设计
Factorial Designs
全因 子 设 计
Fractional Factorial Designs Regression
Our Vision & Goal
我 们 的 远 观 及目标
fei3702
1/65
Green Belt Training Schedule 绿带培训时间表
Green Belt Training Course Context 绿带培训课程内容
Measure 测 量
Analyze 分 析
Introduction of Minitab
软件简介
Parameter Estimation
参数评估
Basic Statistics
基础统计学
Hypothesis Testing
假设测试
Probability Distribution
概率分布
Correlation
相关
Process Mapping
Green Belt Training Discipline 绿带培训守则
Lessons will start at 4:00p.m. or 7:00p.m. sharply and all green belt candidates shall show up 5 minutes before started.
工程能力分析
抽样大小运算
Measurment System Analysis
测量系统分析
Improve 改 善
Design of Experiment (DOE)
实验设计
Factorial Designs
全因 子 设 计
Fractional Factorial Designs Regression
Our Vision & Goal
我 们 的 远 观 及目标
M阶段六西格玛绿带教材(最新)优秀PPT
接受能力评价
情况
原因及效果矩阵
路标中的 “漏斗”的向下 位置逐渐将Xs 从多数的 微不足道项向少数的重要 项转变.
FMEA FMEA 降低了“过程差错”的变量及效果
测量变量
实际变量 复合变量
x1,
这种复合型变量研究将X与Y
x7,
x18, x22, x57
x31,
x44这, 种复合型变量识别变量并将
DOE过程的X项减少
实际过程与隐蔽工厂
过程本身存在工厂内，包括：返工、设备选择的编号、 非文件规定的检验、“经验”等。
理想过程
你所期望的过程是：简单、高效、没有缺陷和任何不
增值的环节。 2020/4/28
6
流程图符号与步骤
流 程 图 符 号
流程图步骤
符号
含义
过程开始或结束 活动或工序 判定或检验点 连接点 流程图方向
6.再次实地验证和访谈；
7.注释贴上添加检查、返 工、修理和报废步骤；
8.“现状”流程图获得一致意见
流程图工具：
页纸和标记； 注释贴； 软件应用程序。
2020/4/28
12
保持简单化！
在此阶段“现状”流程图应是“高层简略图”，但应 包括所有为改善活动提供资料的基本步骤；
理想地，显示5到10个步骤； 以后增加更详细解释。
26
学习如何识别浪费
1.纠正的浪费（返工）； 2.等待的浪费； 3.库存浪费； 4.超额生产的浪费； 5.搬运的浪费； 6.动作的浪费； 7.过度加工的浪费。
2020/4/28
27
列出典型的浪费
纠正（返工）
●
等待；
●
库存；
●
超额生产过剩；
最新-六西格玛绿带手册-PPT文档资料
将零散无逻辑的信息，按亲和性逐步归类，使对象清晰、明确 亲和图③
在关系错综复杂的因素中，厘清最终、根本或关键因素
关联图④
绘制网络图以安排和优化计划，识别和管理关键路线
网络图⑤
可供选择的事物互有优缺，将评判项目和备选事物画矩阵图。 矩阵图⑥
团队发展阶段② 1. 形成期（不完全理解团队任务） 2. 震荡期（个体主义思考） 3. 规范期（关注团队目标的实现） 4. 执行期（高度凝聚，可更多授权）
团队激励target③ 1. Truth 事实 2. Accountable 负责 3. Respect 尊重 4. Growth 成长 5. Empowered （授权） 6. Trust 信任
关键绩效指标
6
基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进； 20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；
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第2章
六西格玛项目管理
–
① 2.过程绩效指标；3.项目选择
离散型数据 过程绩效指标
管理变革
六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接
受新的系统或流程。对项目涉及人员进行必要的教育培训，改变心态并提升以适应变革
。
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第2章
六西格玛项目管理
–
① 6.项目管理工具
将笼统主题分解或分层，不断增加细节，使之明确易理解和解决 树图②
项目可管理 • 问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法； • 问题的范围应清晰可控⑧ • 项目得到管理层支持和批准
六西格玛绿带管理法培训PPT课件( 105页)
质 量 计 划 示 例 喷 枪 控 制 图 表
控制---第一步
第一个工作日日期：
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
偏差： #
1
2
3
4
5
6
7
0.75-1.25 1.75-2.25 1.75-2.25 0.75-1.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.75-2.25 1.50-2.00 1.50-2.00 1.80-2.30 1.50-2.00 1.75-2.25 1.75-2.25 0.75-1.25 0.75-1.25 1.75-2.25 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50 2.00-2.50
标准化
标准化对象
对形成质量的偏差的原因有作业者,机械设备,原材料,作业方法的4M. 为了缩小偏差需要把这4M标准化.
标准化的种类
有 作 业 标 准 化 (SOP, Standard Operating Procedures) 和 “ 产品的标准化”。 作业的标准化
定义 : 对作业方法规定标准. 例 : 规定顺序,程序,方法等. 产品的标准化 定义 : 生产的产品及生产中必要的物品规定标准.
选定控制方案
目的
选定对控制项目的适合的控制方法
过程
根据控制项目与小组协议决定什么是适合的控制方法
输出
在质量计划上出现的控制方法
用眼看的 控制
通过图表的 控制
利用控制图
·容易实行 ·难以找到方法 ·容易实行 ·需要对员工的教育 ·（不像统计过程控制使用科学的方法） 但使用通过图表的控制方法 ·适当使用的话,效果很明显 ·需要对员工扎实的教育
相关主题
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计点值指标（单位①缺陷②数、机会③缺陷数、百万机会缺陷数④等） 计件值指标（过程最终合格率⑤、一次合格率⑥、流通合格率⑦）
连续型数据（此类指标在4章过程能力分析中详述）
选择原则 项目选择⑩
➢ 项目有价值、有意义 • 支持顾客满意的改善 • 支持战略目标的实现 • 强调挑战性和过程的改进。 • 较大的经济效益
管理变革
六西格玛是一种变革，管理变革目的是取得相关方支持与承诺，并促使全体员工接
受新的系统或流程。对项目涉及人员进行必要的教育培训，改变心态并提升以适应变革
。
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第2章
六西格玛项目管理
–
① 6.项目管理工具
将笼统主题分解或分层，不断增加细节，使之明确易理解和解决 树图②
通用 电器
2019杰克·韦尔奇③
1.超出质量和统计学，是管理理念、管理模式； 2.建立了黑带等六西格玛组织结构； 3.六西格玛实施效果、黑绿带是职位晋升必要条件；
1.从少数企业，走向世界；从西方，走向东方；从500强，走向普通企业；从制造业，走向银行、保险等服务业。 2.由统计技术，发展为与精益生产、平衡计分卡、并行工程相结合。一套实用的方法和切实可行的工具； 3.由解决质量问题，扩展为组织整体业务流程的流程优化和系统改进；
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第2章
六西格玛项目管理
–
1.
① 改进机会确定
①
顾
②
客
需
③
求 分
④
析
⑤
⑥
水平对比
➢ 比过之后，重点在学，探索其最佳绩效后的最佳实践； ➢ 一般模型：对比什么？我们如何做？谁是最好？他们如何做？
平衡记分卡
➢ BSC作为战略部署的方法，六西格玛对其运用可确保方向； ➢ 四个纬度优选薄弱纬度；避免选择某纬度后削弱另一纬度；
将零散无逻辑的信息，按亲和性逐步归类，使对象清晰、明确 亲和图③
在关系错综复杂的因素中，厘清最终、根本或关键因素
关联图④
绘制网络图以安排和优化计划，识别和管理关键路线
网络图⑤
可供选择的事物互有优缺，将评判项目和备选事物画矩阵图。 矩阵图⑥
团队发展阶段② 1. 形成期（不完全理解团队任务） 2. 震荡期（个体主义思考） 3. 规范期（关注团队目标的实现） 4. 执行期（高度凝聚，可更多授权）
团队激励target③ 1. Truth 事实 2. Accountable 负责 3. Respect 尊重 4. Growth 成长 5. Empowered （授权） 6. Trust 信任
组织架构
高层领导 倡导者 资深黑带 黑带
绿带
业务负责人
（CEO） （管代） （咨询师） （PM） （基层） （原职能/业务领导）
推进步骤
导入期
加速期
成长期
成熟期
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第1章
六西格玛管理概论
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① 六西格玛管理方法论
西格玛工具箱是开放的，只要适用六西格玛改进或设计，任何工具都可纳入其方法体系 改进模式 DMAIC，其逻辑与PDCA一直，但提供了具体的技术路线和支持工具 设计模式② 虽然DFSS可循固定流程，但实际设计可不拘泥流程或工具，要把握其精髓
FOCUSED PHOTONICS INC
六西格玛绿带手册
——读书笔记
本资料由 leanchina 提供
第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的发展
摩托 罗拉
1987鲍勃·高尔文①
1.质量改进“四点计划”的一个 2.将产品质量目标设置为六西格玛；
联合 信号
1992拉里·博西迪②
1.组织变革、领导力提升等“软工具”补充到六西格玛方法中； 2.不仅改进质量，还要改进做事方式；
核心理念和价值观⑦
✓ 高层领导的作用 ✓ 顾客驱动和顾客满意 ✓ 组织和员工的学习
✓ 基于数据和事实的管理 ✓ 无边界合作和突破性过程改进 ✓ 重视结果和价值创造
3
第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛管理的组织和推进
与领导力
高层领导决定六西格玛成败，使命、愿景、价值观、战略和文化
与战略
是战略本身又改进战略绩效，SWOT分析、BSC、战略风险评估
团队建设步骤 1. 分析任务（确定所需的技能组合和工作风格） 2. 宣贯部署（讲述团队愿景、目标、任务要求） 3. 培训支持（提供技能培训和处理工具） 4. 建立团队规则（例会、问题沟通解决机制等） 5. 监控进度 6.注意团队工作中的成绩，祝贺
项目总结与成果评审④ 1. 项目总结（编制、审核、移交） 2. 成果评审、发布与分享 3. 成果激励（物质、精神、认证）
➢ 项目可管理 • 问题要明确，即定义好和坏的标准及测量方法； • 问题的范围应清晰可控⑧ • 项目得到管理层支持和批准
选择流程⑨
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2章 六西格玛项目管理 – 4.团队建设；7.总结与成果
团队成员① 1. 团队领导/队长 2. 核心成员 3. 扩展成员 4. 业务负责人 5. 倡导者 6. 项目指导/教练
关键绩效指标
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➢ 基于绩效指标，可确保真正对组织有益处的工作得到改进； ➢ 20%的绩效指标产生80%的结果，需从中提取关键绩效指标；
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第2章
六西格玛项目管理
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① 2.过程绩效指标；3.项目选择
离散型数据 过程绩效指标
精益六西格玛
六西格玛出发点减少变异；精益生产出发点消除一切浪费；
精益生产5项基本原则： a) 正确地确定价值，指从顾客的角度定义价值； b) 识别价值流，从价值流中找到增值的活动，去除不增值的活动； c) 流动，减少等待、停滞 d) 拉动，按顾客的需求投入和产出，消除过早、过量的投入 e) 尽善尽美
第1章 六西格玛管理概论 - 六西格玛的概念和核心理念
概念
系统/集成的、业务改进的方法体系，持续改进业务流程，实现无缺陷过程设计①；
含义
✓获取竞争优势的战略②，通过管理创新获取对手难以复制的核心竞争优势； ✓持续改进的活动③
作用
✓解决困扰公司的重要而复杂的难题④ ✓建立持续改进和创新的组织文化，消除沟通壁垒⑤ ✓全面提升公司核心竞争力和经营管理成熟度⑥