组织结构图(简单版)
富士康企业组织架构图
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精选2021版课件
谢谢！
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精选2021版课件
事业部制事业部制是分级管理分级核算自负盈亏的一种形式即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部从产品的设计原料采购成本核算产品制造一直到产品销售均由事业部及所属工厂负责实行单独核算独立经营公司总部只保留人事决策预算控制和监督大权并通过利润等指标对事业部进行控制
制造型企业组织设计
制作人:王子兮 小组成员: 朱宝
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财务部
通过制度建设、资金管理、预算控制、会计核 算、财务分析等工作，为公司的各项决策提供有 效的财务支持，营造良好的外部环境。 制订、完 善公司的各项财务管理制度，为公司经营活动筹 措资金，审核办理各项费用的资金支付，并负责 财务队伍建设。
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质管部
保证产品结构的合理性，及时解决生产中的结 构问题，并不断完善。保证生产工艺的合理性， 及时解决生产中的工艺问题，不断提高产品的工 艺水平，并对质量管理水平进行监督。
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营销总部
通过持续提高业务量，提高公司产品的市场占 有率。 制定市场销售计划，组织现场促销和产品 推广，促进销售。建立销售档案，实施市场调研， 并负责对各地办事处的管理、销售渠道建设和销 售队伍建设。
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制造总部
合理、科学地组织生产、采购，确保产品质量满 足销售需要，确保公司库存水平合理。 制定生产、 采购及其它相关计划，并负责组建制造队伍和相关 文件管理。
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富士康集团简介
富士康科技集团是专业生产3C产品及半导体设备的 高新科技集团（全球第一大代工厂商），是全球最大的 电子专业制造商。1988年在深圳地区投资建厂，总裁郭 台铭。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南 到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美 洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构、现拥有 120余万员工业组织架构类型
(完整word版)织物组织与结构学复习资料..
第四章联合组织1.条格组织（1）构成：两种或两种以上的组织并列配置（左右、上下)或成格型间跳或纵横条联合。
条格组织外观效应形成原理：由于组织不同,织物表面对光线的反射不同，从而使织物表面呈现清晰的条格效应。
因此,为使效应明显，关键在于两种组织配置得当。
（2）条格组织分类：条纹组织（纵条纹和横条纹）、格组织（方格组织和格子组织）（3）设计要点①基础组织选择恰当（经面—纬面、平纹—斜纹、缎纹并列等)②两条纹的分界处界限分明:分界处两经纱经纬组织点配置一般采用“底片翻转法”在两条纹间添加一根另一组织或另一颜色的纱线，但不可因此而增加综页数。
如：2/2 与5/2经缎并列,加一根2/2经重平组织的纱线③各条子经纱的织缩率尽量接近交错次数和纱线粗细不能相差太大，否则会给织造造成困难(这时需采用双轴制织)。
为了省去采用两轴的麻烦,一般有下列办法:1、调整经纱密度（即组织紧的穿入数小，组织松的穿入数大) 如平纹 + 缎纹 2入 4入 2、变化织前准备工序中经纱张力（即组织松的张力大组织紧的张力小）2、方格组织（Square Weave）织物外观呈现方格效应，选用经面或纬面组织为基础组织,沿着经向和纬向间隔配置而获得格形,所表现方格大小可相等，也可不等.构成：利用经面和纬面两种组织沿经向和纬向成格形间跳配置而成特点：处于对角位置的两部分配置相同的组织设计要求: 经纱交织次数不宜相差太大；界限分明：相邻两格子交换处的组织点相反；组织连续：沿对角线排列的方格组织其起始点相同，保持组织连续，花纹清晰。
组织图绘作:填绘组织,采用底片翻转法，首先画出基础组织，然后分别以经向和纬向为轴进行翻转而成.组织起始点的选择？3、格子组织（check weave）构成：由纵条纹组织和横条纹组织联合组织安排:①地组织(即大面积出现的组织)——尽量选择简单组织，如平纹②纵条组织—-使用较多的是四枚经面破斜纹或六枚经面破斜纹、五枚经面缎纹③横条组织—-与纵条相对应的纬面组织设计要点①纵条盖横条,即纵条是连续的②纵、横交错的地方用重纬缎.因为在横条交错的地方纬密大于别处,故经浮长相应缩短，使纵条在外观上出现断痕，使用重纬缎后可使经浮长增加,接近于其他地方的浮长。
PPP模式分析PPT版(共31张)
私营企业负责项目全 部投资，在政府的监 管下，通过向用户收 费回收投资实现利润。
第3页，共31页。
广义的PPP三级分类图
广义的PPP模式
外包类
（outsourcing）
模块式外包 整体式外包
特许(tè xǔ)经营类
（Concession）
TOT
移交-经营-移交
BOT 建设-运营-移交
其他
私有化类
（Divestiture）
BOT模式运行程序图
第14页，共31页。
确立项目 确立项目 确立项目
项目融资
确立项目 确立项目
确立项目
PPP模式运行程序图
3、
模式
合作关系
社会资本参与时间 适用范围
支付方式 利益诉求
风险分担
信息是否对称
BOT模式
PPP模式
政府与社会资本是垂直关 政府和社会资本组建项目
系，即政府授权企业独立 公司（SPV），共同建造
建设和经营设施
和运营管理
在招投标阶段进入项目 在项目的论证和可行性研 究阶段进入
比较适合大规模、高收益、 不仅包括BOT、TOT适用
经营性的基础设施，比如 范围外还涉及收益性相对
水厂、电厂等
不高的经营性基础设施，
如体育馆、公园等
更多的是用户付费
用户付费和政府补贴
双方只关注自己利益
以整个项目利益最大化为 目标
港铁首创联合体签署特 许经营协议。
2003年11月，京投 成立，着手制定4号 线市场化运作初步方 案，并与港铁等多家 战略投资公司接触。
2004年4月、6月 举行大型招商推 介会。
2004年2至4月，聘请技术顾问
评估4号线建设和技术方案。
体系结构蓝图—软件体系结构的4 1视图(中文版)
本文基于多个并发视图的使用情况来说明描述软件密集型系统架构的模型。
使用多重视图允许独立地处理各"风险承担人"：最终用户、开发人员、系统工程师、项目经理等所关注的问题，并且能够独立地处理功能性和非功能性需求。
本文分别对五种视图进行了描述，并同时给出了捕获每种视图的表示方法。
这些视图使用以架构为中心的、场景驱动以及迭代开发过程来进行设计。
引言我们已经看到在许多文章和书籍中，作者欲使用单张视图来捕捉所有的系统架构要点。
通过仔细地观察这些图例中的方框和箭头，不难发现作者努力地在单一视图中表达超过其表达限度的蓝图。
方框是代表运行的程序吗？或者是代表源代码的程序块吗？或是物理计算机吗？或仅仅是逻辑功能的分组吗？箭头是表示编译时的依赖关系吗？或者是控制流吗？或是数据流吗？通常它代表了许多事物。
是否架构只需要单个的架构样式？有时软件架构的缺陷源于过早地划分软件或过分的强调软件开发的单个方面：数据工程、运行效率、开发策略和团队组织等。
有时架构并不能解决所有"客户"（或者说"风险承担人"，USC 的命名）所关注的问题。
许多作者都提及了这个问题：Garlan & Shaw 1、CMU 的Abowd & Allen、SEI 的Clements。
作为补充，我们建议使用多个并发的视图来组织软件架构的描述，每个视图仅用来描述一个特定的所关注的方面的集合。
架构模型软件架构用来处理软件高层次结构的设计和实施。
它以精心选择的形式将若干结构元素进行装配，从而满足系统主要功能和性能需求，并满足其他非功能性需求，如可靠性、可伸缩性、可移植性和可用性。
Perry 和Wolfe 使用一个精确的公式来表达，该公式由Boehm 做了进一步修改：软件架构＝{元素，形式，关系/约束}软件架构涉及到抽象、分解和组合、风格和美学。
我们用由多个视图或视角组成的模型来描述它。
为了最终处理大型的、富有挑战性的架构，该模型包含五个主要的视图（请对照图1）：∙逻辑视图（Logical View），设计的对象模型（使用面向对象的设计方法时）。
安踏组织架构分析
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
人教版高中数学选修1-2课件：4.1 流程图(共44张PPT)
解:生产该产品的工序流程图如下:
考点类析
[小结] 对于工序流程图,应先理清工序大体分几个阶段,再对每一阶段细分. 应注意每一步的先后顺序.
考点类析
【拓展】在华罗庚先生的《统 筹方法平话》中,有一个“喝茶 问题”:假设洗水壶需要2 min,烧 开水需要15 min,洗茶壶、茶杯 需要3 min,取、放茶叶需要2 min,沏茶需要1 min.试给出“喝 茶问题”中最快能喝到茶的流 程图,并计算最快喝到茶的时间 是多少.
么两者可同时进行.拆迁和土建设计进行完才能进行厂房建设,
厂房建设和设备采购进行完才能进行设备安装,然后进行设备
测试,最后才能进行试生产.上述过程的工序流程图如图4-1-2
所示,则设备采购、厂房建设、土建设计、设备安装与图中
①②③④处正确的对应顺序应为 ( )
A.①②③④
B.①④②③
C.②③①④
D.①③②④
第四章
框图
4.1 流程图 4.2 结构图
本章总结提升
第四章
框图
4.1 流程图
三维目标
1．知识与技能 (1)通过具体实例，进一步认识程序框图；通过具体实例，了解工序流程图， 学会绘制解决数学问题的程序框图和解决实际问题的流程图，使学生了解 流程图的一般形式、特征和作用． (2)通过具体问题的解决，让学生去感受、体验现实世界和日常生活中存在 的大量的流程图，鼓励学生用数学的思维和观点进行归纳和抽象，培养学 生严谨的数学习惯和良好的思维习惯．
预习探究
[探究] 如何准确画出工序流程图?
解:做好调查研究是画工序流程图的基础,主要调查三件事:(1)列举出本工程 (任务)的所有工序;(2)工序与工序之间的衔接关系;(3)每个工序所需的时间. 可见处理工序流程图,首先要弄清整项工程应划分为多少道工序,其次要仔 细考虑各道工序的先后顺序及相互联系、制约的程度,最后要考虑哪些工序 可以平行进行,哪些工序可以交叉进行.依据这些去组织生产,指挥施工,能收 到统筹兼顾的功效.
建筑企业组织结构
稳
定
简单
性
复杂+不稳定=高度不确定 1. 外部因素较多 2. 各因素变化频繁，不可
预见，且会产生反作用
复杂
环境的复杂性
图2-8 环境不确定的分类
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普通高等教育工程管理专业规划教材 普通高等教育工程管理专业规划教材
西安建交筑通企大学业出管版社理
XI’AN JIAO TONG UNIVERSITY PRSS
2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式
西安建交筑通企大学业出管版社理
XI’AN JIAO TONG UNIVERSITY PRSS
1.直线型组织结构
特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有 直接的领导职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的 职能机构，至多有几名助手协助最高层管理者工作。
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普通高等教育工程管理专业规划教材 普通高等教育工程管理专业规划教材
西安建交筑通企大学业出管版社理
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2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式
4.事业部制组织结构
适用：对中、小型组织比较适用，但对于规模较大、决策时需要考虑较多 因素的组织，则不太适用。
2.1.1 建筑企业组织结构的基本形式
7.网络型组织结构
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图2-7 网络型组织结构图
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2.1.2 建筑企业的项目组织形式
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优点：应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于 组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于 公司对各事业部的绩效进行考评。
wps组织结构图怎么做
wps组织结构图怎么做
导语：
在我们的印象中，Word只是一种普通的文档编辑工具，一般用于排版、印刷等场合。
若是制作组织架构图，简单点的图用smartart或许可以绘制，但稍复杂些的图用Word恐怕就有点吃力了。
究竟如何用word绘制组织架构图呢，本文将为你提供方法。
免费获取组织架构图软件：/orgchart/
Word中的组织架构图是怎么画的？
用Word确实是可以绘制组织架构图，但如果你想要绘制出“别人家”的那种组织架构图，光使用Word是远远不够的，需要借助专业的组织架构图软件。
亿图图示，一款专业的图形图表设计软件。
软件采用最简单的拖曳式作图方式，无需任何基础也能快速掌握，自带近千种模板，上万个符号可以自由使用，即使你是新手也可以以非常容易的制作出专业精美的组织架构图。
教你在word中快速画出组织架构图
步骤一：
在亿图图示官网，下载亿图图示设计软件（Edraw Max），并完成安装。
步骤二：
打开亿图图示，点击“新建-组织结构图”。
您可以从“例子”中选择现有的模板进行创建结构图，也可以直接创建空白页面。
步骤三：
拖动图标到空白画布后，您可以在右侧属性栏里编辑相关信息。
如果有更多的员工需要加入，可以点击相关按钮进行添加。
步骤四：
组织结构图的背景和标题，都是可以直接使用软件的模板进行修改。
步骤五：
最后就是要保存为word格式了，点击“文件”回到软件的初始界面，然后选择“office”----“word”，最后点击确认保存就好。
获取更多组织架构图软件使用技巧：/software/orgchart/。
(完整版)组织结构的基本类型(全)
组织构造的基本种类公司组织构造种类观点优点弊端合用范围直线型组织结组织中每一位管理者对其直1、构造比较简单； 2、责任1、在组织规模较大的状况下劳动密集，机构接部下有直接职权；组织中与职权明确 (权益集中，责所有管理职能都集中由一个械化程度比较每个人只好向一位直接上任分明，命令一致，控制严人肩负，是比较困难的； 2 、高、规模较小级报告，即“一个人，一个头”；密，信息交流少 )部门间协调差。
的公司管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完整的职权职能型组织结采纳按职能分工推行专业化1、各级直线管理者都有相1、因为推行多首领导，阻碍劳动密集，重构的管理方法来取代直线型的应的职能机构和人员作为了组织的一致指挥，简单千万复劳动的大中全能管理者；各职能机构在顾问和助手，因此能够对本管理杂乱，不利于明确区分职型公司自己业务范围内能够向下级部进行有效管理，以适应现责与职权； 2 、各职能机构往下达命令和指示，直接指挥代管理工作比较复杂而细往从本单位的业务出发考虑部下致的特色； 2、每个部门都工作，横向联系差； 3 、关于是由直线人员一致指挥，这环境发展变化的适应性差，不就知足了现代组织活动需够灵巧； 4、重申专业化，使要一致指挥和推行严格的管理者忽视了本专业之外的责任制度的要求 (权益集知识，不利于培育上层管理中，命令一致，信息交流多，者。
现实不存在控制严实 )直线——顾问依据组织职能来区分部门和1、各级直线管理者都有相1、下级部门的主动性和踊跃型组织构造设置机构，推行专业分工；应的职能机构和人员作为性的发挥遇到限制； 2 、部门把组织管理机构和人员分为顾问和助手，因此能够对本之间互通情报少，不可以集思广两类，一类是直线指挥部门部进行有效管理，以适应现益地作出决议； 3 、各顾问部和人员，一类是顾问部门和代管理工作比较复杂而细门和直线指挥部门之间的目人员；这类组织构造推行高致的特色； 2、每个部门都标不一致，简单产生矛盾，协度集权是由直线人员一致指挥，这调工作量大； 4、难以从组织就知足了现代组织活动需内部培育熟习全面状况的管要一致指挥和推行严格的理人员； 5、整个组织系统的责任制度的要求合适性较差。
高考二轮复习神经系统的结构与功能课件(47张)浙江版
浙江省专用
专题18 神经系统的结构与功能
考点清单
考点1 神经冲动的产生与传导
一、神经系统的基本单位
1.构成神经系统的基本单位是神经元。
3.神经元功能特性:受到刺激后会产生神经冲动并沿轴突传送出去。
二、神经冲动的产生与传导
1.兴奋的产生:兴奋是以动作电位即电信号的形式沿着神经纤维传导的,这种电信号也叫神经冲 动。在受刺激时能出现动作电位的组织,称为可兴奋组织,只有组织产生了动作电位,我们才能说 组织产生了兴奋。神经细胞、肌肉细胞、腺体细胞等都可产生兴奋。去极化、反极化和复极化 的过程,即为动作电位——负电位的形成和恢复过程。
易混易错 传入神经元与传出神经元的判断方法(1)根据是否具有神经节判断,有神经节的是传入神经元。 (2)根据脊髓灰质结构判断,脊髓中呈“H”形的“蝴蝶”区域是它的灰质,其中两个角(前角)是宽 的,两个角(后角)是窄的,反射弧的传入神经元和传出神经元是“窄进宽出”,即与前角(粗大端)相 连的为传出神经元,与后角(细小端)相连的为传入神经元。 (3)根据脊髓灰质内突触结构判断,兴奋在突触中的传递是单向的,突触结构简图: ,与 “ ”相连的为传入神经元,与“ ”相连的为传出神经元。 (4)根据切断实验法判断,若切断某一神经,刺激外周段(远离反射中枢的位置),效应器无应答,而刺 激向中段(近反射中枢的位置),效应器产生反应,则切断的为传入神经元,反之则为传出神经元。
三、体温调节 1.体温恒定的原因:机体产热和散热保持动态平衡。
(1)行为调节:如增减衣服、不在极端环境中停留过长时间等。 (2)生理调节
通过神经—体液的反馈调节,机体实现了产热和散热的动态平衡,从而维持了体温的恒定。但是人 体调节体温的能力是有限度的,如果环境温度长时间地剧烈变化,或机体内调节过程发生了障碍,就可 能出现中暑或体温过低等病症。
人教版高中数学【选修1-2】[知识点整理及重点题型梳理]框图（1）
![人教版高中数学【选修1-2】[知识点整理及重点题型梳理]框图（1）](https://img.taocdn.com/s3/m/44cfeb771fd9ad51f01dc281e53a580217fc505b.png)
⼈教版⾼中数学【选修1-2】[知识点整理及重点题型梳理]框图（1）⼈教版⾼中数学选修1-2知识点梳理重点题型（常考知识点）巩固练习框图【学习⽬标】1．通过具体实例，进⼀步认识程序框图，了解⼯序的流程图。
2．能绘制简单实际问题的流程图，体会流程图在解决实际问题中的作⽤。
3. 能画出简单问题的结构图，能解读结构图。
【要点梳理】要点⼀、框图的分类本节概念分类如右图：要点⼆、流程图的概念、分类及其关系1. 流程图：由⼀些图形符号和⽂字说明构成的图⽰称为流程图，它常⽤来表⽰⼀些动态过程，通常会有⼀个“起点”，⼀个或多个“终点”．2. 流程图的分类：流程图可分为程序框图与⼯序流程图．3. 程序框图：程序框图就是算法步骤的直观图⽰，算法的输⼈、输出、条件、循环等基本单元构成了程序框图的基本要素，基本要素之间的关系由流程线来建⽴。
要点诠释：程序框图主要⽤于描述算法，⼀个程序的流程图要基于它的算法。
在设计流程图的时候要分步进⾏，把⼀个⼤的流程图分割成⼩的部分，按照三个基本结构，即顺序结构、选择结构、循环结构来局部安排，最后把流程图进⾏部分之间的组装，从⽽完成完整的程序流程图．4．⼯序流程图：流程图可⽤于描述⼯业⽣产的流程，这样的流程图称为⼯序流程图．要点诠释：⼯序流程图（统筹图）⽤于描述⼯业⽣产流程。
每⼀个矩形框代表⼀道⼯序，流程线则表⽰两相邻⼯序之间的关系，这是⼀个有向线，⽤于指⽰⼯序进展的⽅向，因此画图时要分清先后顺序，判断是⾮区别，分清流向．特别注意：在程序框图中可以有⾸尾相接的圈图或循环回路，⽽在⼯序流程图上，不允许出现⼏道⼯序⾸尾相接的圈图或循环回路．要点三、程序框图、⼯序流程图的画图与识图1.程序框图的画法：最基本的程序框有四种：起⽌框，输⼊输出框，处理框（执⾏框），判断框．画法要求：（1）使⽤标准的框图符号；（2）框图⼀般按照从上到下、从左到右的顺序画；（3）除判断框外，⼤多数程序框只有⼀个进⼊点和⼀个退出点，判断框是具有超过⼀个退出点的唯⼀符号；（4）⼀种判断框是“是”与“否”两分⽀的判断，⽽且有且仅有两个结果；另⼀种是多分⽀判断，有⼏种不同的结果；（5）在框图符号内描述的语⾔要⾮常简练、清楚．2.⼯序流程图的画法：将⼀个⼯作或⼯程从头⾄尾依先后顺序分为若⼲道⼯序（即⾃顶向下），每⼀道⼯序⽤矩形框表⽰，并在该矩形框内注明此⼯序的名称或代号．两相邻⼯序之间⽤流程线相连．有时为合理安排⼯程进度，还要在每道⼯序框上注明完成该⼯序所需的时间．开始时⼯序流程图可以画得粗疏，然后再对每⼀框逐步细化。
UML中各种图的画法(全)
UML中各种图的画法(全)UML中各种图的画法(全)一、UML中基本的图范畴：在 UML 2 中有二种基本的图范畴：结构图和行为图。
每个 UML 图都属于这二个图范畴。
结构图的目的是显示建模系统的静态结构。
它们包括类，组件和（或）对象图。
另一方面，行为图显示系统中的对象的动态行为，包括如对象的方法，协作和活动之类的内容。
行为图的实例是活动图，用例图和序列图。
二、UML中的类图：1.类图的表示：类的 UML 表示是一个长方形，垂直地分为三个区，如图 1 所示。
顶部区域显示类的名字。
中间的区域列出类的属性。
底部的区域列出类的操作。
在一个类图上画一个类元素时，你必须要有顶端的区域，下面的二个区域是可选择的（当图描述仅仅用于显示分类器间关系的高层细节时，下面的两个区域是不必要的）。
描述：顶部区域显示类的名字。
中间的区域列出类的属性。
底部的区域列出类的操作。
当在一个类图上画一个类元素时，你必须要有顶端的区域，下面的二个区域是可选择的（当图描述仅仅用于显示分类器间关系的高层细节时，下面的两个区域是不必要的）。
·类名：如果是抽象类，则采用斜体·类属性列表：name : attribute type 如 flightNumber : Integer，这是最常见的表达形式n ame : attribute type = default value 如balance : Dollars = 0，这是带有默认值的表达形式·类方法列表：name(parameter list) : type of value returned注意：在业务类图中，属性类型通常与单位相符，这对于图的可能读者是有意义的（例如，分钟，美元，等等）。
然而，用于生成代码的类图，要求类的属性类型必须限制在由程序语言提供的类型之中，或包含于在系统中实现的、模型的类型之中。
2.继承的表示：为了在一个类图上建模继承，从子类（要继承行为的类）拉出一条闭合的，单键头（或三角形）的实线指向超类。
知识点】组织结构的构成要素
第四章战略实施考情分析本章属于比较重要的章节。
与2016年对比，第四章增加了“公司治理”（改写）、“信息技术在战略管理中的作用”（删减和调整）的内容。
本章考分预计10-15分左右。
公司战略与组织结构组织结构是波特价值链理论中公司重要的支持活动。
·首先阐述企业组织结构的构成要素；·其次阐述纵向分工与横向分工结构，分析不同结构对战略的影响；·最后阐述组织结构与战略的关系。
【知识点】组织结构的构成要素如何理解组织结构？·是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。
组织结构的基本构成要素：·整合是要将不同的职能及部门结合起来。
【知识点】纵向分工结构的基本类型一是高长型组织结构；二是扁平型组织结构。
【知识点】纵向分工结构组织内部的管理问题（1）集权与分权：（特征与优缺点）（2）中层管理人员数量（3）信息传递问题（4）协调与激励问题【知识点】横向分工结构8种基本类型1.创业型组织结构2.职能制组织结构3.事业部制组织结构4.M型组织结构（多部门结构）5.战略业务单位组织结构（SBU）6.矩阵制组织结构7.H型结构（控股企业/控股集团组织结构）8.国际化经营企业的组织结构【知识点】创业型组织结构【知识点】职能制组织结构职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。
表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
【知识点】事业部制组织结构（多产品线）事业部制结构之下，制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。
企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
可按照产品、服务、市场或地区定义不同的事业部。
一般分为：·区域事业部制、产品/品牌事业部制·客户细分或市场细分事业部制结构。
【知识点】M型组织结构（更多产品线）随着企业规模扩大，具有多个产品线的企业应采用M型结构。
M型结构将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。
组织结构 简洁版
组织：组织一词和名词两个词性，作为动词时，组织是与计划、指挥、协调、控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。
当作为名词时分为有形的组织和无形的组织两层意思组织结构：组织内的全体成员为实现一定的目标，在管理工作中进行的分工协作，在职责范围，责任，权利等方面形成的体系.是实现企业目标的一种手段职权：指的是体现在职能和流程之中的各层次、各部门、各人员在权力和责任方面的分工及相互关系公司治理结构:也称为法人治理结构，就是针对高层的组织结构设计,指的是一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体—投资者（股东和贷款人)，经理人员和职工之间的关系,并从中实现经济利益。
职能设计:指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循组织设计的有管理论或原理，以职能分析工作为核心，研究和确定企业的职能结构,为设计企业的组织结构提共客观依据。
集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层级上的集中分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层上的分散。
业务流程：企业从市场调查开始直至将商品和服务打到市场所发生的一系列业务工作过程业务流程再造:就是对企业的业务流程进行根本性的在思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性成就作业长制：授予作业长以较大的权利和责任，其实质就是使基层中的管理中心下移，使最了解生产现场的管理人员能够在生产现场就直接、迅速的解决生产现场中的问题敏捷生产:一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协调良好的员工为核心，实行企业间网络技术从而形成快速响应市场的社会化体系大规模定制：就是将个性化得定制生产和大规模生产结合在一起的生产模式，它能在满足企业经济效益的前提下，了解并满足客户的需求,其实质是以大规模的生产方式尽快地为单个客户或小批量，多品种的市场定制生产任意数量的产品。
组织间关系:指两个或两个以上的组织之间因为合作而相对持久的资源流动或交换。
自考2012版《信息管理系统计算机中的应用》第六章 系统分析
20．最有利于收集灵活性信息的数据调查方式是 A．查阅年报 B．盘点 【 D 】6-206 C．收集账册 D．访谈
21．功能格栅图（U／C矩阵）中，若发现某数据类列不止 一个C，说明此列 【 B 】6-220 A．功能排序不当 B．数据来源不统一 C．功能划分不细 D．数据去向不统一
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（2）数据字典的作用：6-212 是可供人们访问和查询的、用来记录数据库和应用 系统元数据的总目录，是对数据流程图中的相关成 分进行解释和描述的工具。 （3）数据字典的条目：6-213 数据项、数据结构、数据流、处理功能、数据存储 外部实体。
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（4）决策树和决策表的含义：6-215 决策树：一般用来对决策方案进行分析和选择，适 合于描述多种条件组合情况下的决策策略，说清楚 选项和决策结果的产生过程。 决策表：是一种表格状的分析工具，适用于描述和 处理判断条件较多、各种条件相互组合的多方案决 策过程。 （5）系统说明书的作用：6-222 是具有约束力的开发指导文件，是下一阶段系统设 计工作的直接依据。
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11.下列关于数据调查基本步骤的表述中不正确的 是6-205 A.分析和确定数据来源 B.全面收集各种载体上的有用数据 C.对所收集的数据进行分析和净化 D.对所有数据进行保存和整理
（ D ）对有效数据进行保存和整理
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26.作为系统逻辑模型设计的重要工具之一，用规范化 的图示符号反映出信息在系统中的流动、处理和存储 情况的是____________ 数据流程 图。6-208
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17．下列有关U/C矩阵正确性的描述中，错误的是
邵一明第二版战略管理第11章__组织结构战略实施
11.1.6 企业战略实施的主要任务
◆ 1.政策落实
◆ 2.组织调整
◆ 3.资源分配与财务决策
◆ 4.人力资源管理
◆ 5.企业文化重塑
11.1.7企业战略资源的内容
企业推行战略前的准备，除了用计划推行和适应 战略的组织调整之外，战略资源的配置优劣将直 接影响到战略目标的实现。 企业的战略资源
战略制定与战略实施的关系
战略制定
适宜的 优 异 不适宜的
战 略 实 施
成功 挽救或毁灭 实现增长和市场占有率 好的实施可挽救一个 目标，并能获利 不好的战略，也可能加速 其失败的过程 麻烦 失败 很差的实施妨碍一个 尽管失败的原因很难 好的战略发挥作用， 分析，但一个糟糕的战略 而管理者可能认为是 加之又没有能力 战略不适宜于企业 去实施，肯定会失败
11.1.5
战略管理四方式
战略管理的方式
高 层 经 高 理 的 参 低 与 程 度
自由企业家式管理 混乱式管理
低 董事会的参与程度
合作式管理 木偶式管理
高
1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企 业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负 责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权， 而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战 略管理，并且在这一过程中积极合作。
影响资源分配的因素 资源保护机制 个人价值偏好 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不完整性 战略资源的分配的主要工作 按照战略计划分配资源 明确资源与战略的关系 制定有关政策 下放一定的资源分配权
人力资源管理师(四级)技能精华版
国家职业资格培训教程-——人力资源管理师（四级）第一章人力资源规划人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本的竞争优势。
第一节企业组织信息的采集与处理第一单元组织信息的采集一、人力资源规划的概述（一）人力资源的内涵（广义）是企业所有的人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一；（狭义）是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
长期规划（五年及以上的计划）、短期计划（一年以内的计划）、介于两者之间的为中期计划。
（二）人力资源规划的内容1、战略规划。
是对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划2、组织规划。
是对企业整体框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
3、企业人力资源管理制度规划。
是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度建设的程序、制度化管理等。
4、人员规划。
是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员供需平衡等。
5、人力资源费用计划。
费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等。
二、企业信息采集和处理的基本原则。
1、准确性原则2、系统性原则3、针对性原则4、及时性原则5、适用性原则6、经济性原则【能力要求】一、企业组织信息采集的程序（一）调研准备阶段1、初步情况分析。
地产公司岗位说明书长沙组织机构图
9、建设高素质、优胜任力且配置充足的财务管理队伍
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总经理
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人力总监
人
招
力
聘
资
培
源
训
部
部
人力总监岗位职责：
1、弘扬并践行企业文化，领导贯彻执行总公司及所在公司相关决策、制度、规定与标准 2、负责制定和执行所在公司的人力资源规划，协助总经理贯彻实施人才战略目标 3、贯彻执行内生为主、外聘为辅的人才储备政策，建立健全人才储备路径及员工职业发展通 道，以充足的人力资源满足所在公司发展需要 4、组织实施所在公司员工的绩效考评及激励管理，完善优化绩效激励管理方式和工具，真实 客观反映员工及团队绩效，营造积极正向的竞比氛围 5、领导搭建所在公司的培训管理体系，组织周期化的新员工入职培训、员工岗位技能培训及 文化同和培训，全面提升队伍素质 6、领导所在公司的员工关系及福利管理，维护与政府主管部门的良好关系，防范劳动风险， 提升员工忠诚度和凝聚力，营造和谐简单的组织氛围 7、负责所在公司e-hr系统的正常和有效运转，提高基础工作质量和效率 8、扩大人际网络，监控人才市场动向，为公司相关人事决策提供参考 9、服从并配合总公司对所在公司各项业务执行情况的检查，按要求提供真实信息，根据检查 结果及要求整改，提高基础工作品质 10、建设高素质、优胜任力且配置充足的人力管理队伍
6、贯彻执行总公司产品策划方案，主导销售案场、样板间、景观示范区及精装修产品的风格
打造与日常管理，准确体现并推介公司产品的理念和卖点
7、负责年度、季度及月度销售计划的制定与实施，保证《商品房销售(预售）许可证》的及
完成 时合规获取，带领销售团队