合益:华为战略领导力素质模型研讨会

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全球CEO能力素质模型Hay合益管理咨询公司的杰作

全球CEO能力素质模型Hay合益管理咨询公司的杰作

全球CEO能力素质模型 Hay合益管理咨询公司的杰作全球CEO能力素质模型通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究~世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团~建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。

全球CEO领导力素质模型的研究~首先经过严格的标准和方法~选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。

这些国家和地区包括:比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。

选择的标准包括:财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。

这些企业的CEO来自不同的行业~包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。

除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外~ Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组~以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。

这项研究发现~那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质:国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。

国际的适应性素质国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求~调节他们的领导风格和运作模式。

这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作~他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性~并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。

研究发现~在不同的文化与国家中~他们常常在下列三个方面表现出灵活性:建立业务关系,采取行动的基础,实施权力的方式。

在建立业务关系方面~他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作~又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。

在强调个人关系的文化中~这些CEO重视与人培养互信和相互尊重~有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。

另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。

他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等~而从不小看他人的智慧和经验。

培养卓越领导力华为中层管理干部团队执行力与领导力提升

培养卓越领导力华为中层管理干部团队执行力与领导力提升

培养卓越领导力华为中层管理干部团队执行力与领导力提升在当今竞争激烈的商业环境中,培养卓越的领导力对于企业的发展至关重要。

华为作为一家全球知名的通信技术解决方案供应商,为了保持其竞争力和实现可持续发展,需要不断提升中层管理干部团队的执行力与领导力。

本文将探讨如何培养华为中层管理干部团队的卓越领导力,并提出相应的提升方法和策略。

一、了解华为中层管理干部的需求与现状华为中层管理干部作为企业决策层与基层员工之间的桥梁,承担着重要的领导和管理职责。

他们既需要具备过硬的执行力,能够高效完成工作任务,又需要具备卓越的领导力,能够激发团队的潜力并推动组织的发展。

因此,了解华为中层管理干部的需求与现状是提升他们领导力的重要基础。

二、提供系统化的培训与发展机会为了提升华为中层管理干部的领导力,华为可以提供系统化的培训与发展机会。

通过培训,可以帮助他们了解最新的管理理念和技巧,学习有效的沟通和团队建设技巧,提升决策能力和战略思维能力等。

此外,为了培养他们的领导力,可以提供机会让他们参与重要的跨部门项目和决策,提供实践锻炼的机会,并领导团队解决实际问题。

三、建立良好的反馈机制和导师制度为了帮助华为中层管理干部不断改进和提升自己的领导力,建立良好的反馈机制和导师制度至关重要。

通过定期的绩效评估和360度反馈,可以及时了解干部领导力的表现和提升空间,并提供具体的改进建议。

同时,引入导师制度,为中层管理干部提供一对一的指导和支持,帮助他们克服困难,提升自我认知和领导力能力。

四、营造积极的组织文化和氛围华为可以通过营造积极的组织文化和氛围,培养卓越的领导力。

鼓励团队间的知识共享和合作,提倡高效沟通和积极的反馈文化,激发中层干部的创新精神和团队合作精神。

此外,华为可以通过激励措施,如晋升机会和激励计划,对表现优秀的中层管理干部给予认可,激发他们的动力和激情。

五、加强中层管理团队的知识和技能分享中层管理干部是华为组织内部的关键力量,他们具有丰富的经验和专业知识。

提升领导力与执行力的华为中层干部团队培训

提升领导力与执行力的华为中层干部团队培训

提升领导力与执行力的华为中层干部团队培训华为作为世界知名的通信设备公司,其成功的关键之一就是拥有一支高效率、具有卓越领导力和执行力的中层干部团队。

为了不断提升中层干部的领导和执行力,华为公司开展了一系列的培训活动,以确保公司持续的成功。

一、培训目标和背景华为公司坚信,中层干部的领导力和执行力是企业成功的关键因素之一。

这些干部领导着各个部门,负责着重要的决策和执行任务。

因此,提升他们的领导力和执行力对于公司的长远发展至关重要。

华为中层干部团队培训的目标是培养干部具备高水平的领导能力,同时能够将公司的战略目标转化为实际行动和结果。

培训的背景是华为公司长期发展的需要,通过提高中层干部的素质和能力,进一步加强公司的竞争力和创新能力。

二、培训内容和方式1. 领导力培训:华为中层干部团队培训注重培养干部的领导能力。

培训内容包括但不限于:- 领导力理论和模型:了解不同的领导力理论和模型,明确自身领导风格和特点。

- 沟通和决策:培养干部的沟通技巧和决策能力,加强团队合作与协调。

- 激励和激发潜力:学习如何激励团队成员,发现和激发团队潜力。

- 变革管理:掌握变革管理的方法和技巧,应对市场变化和竞争挑战。

2. 执行力培训:华为中层干部团队培训也注重培养干部的执行能力。

培训内容包括但不限于:- 目标设定和策划:学习如何设定明确的目标,制定有效的执行策略。

- 时间管理:掌握时间管理技巧,提高工作效率和执行效果。

- 问题解决和决策能力:培养干部的问题解决和决策能力,提高执行的准确性和及时性。

- 绩效管理:学习如何通过绩效管理激励团队成员,推动目标的达成。

华为中层干部团队培训采用多种方式进行,包括但不限于:- 理论讲座:邀请行业专家和管理学者进行专题讲座,提供最新的领导力和执行力培训知识。

- 案例分析:通过分析真实案例,让干部在实际业务场景中学习和应用领导力和执行力技能。

- 模拟练习:组织各种模拟练习活动,培养干部的沟通、决策和执行能力。

合益HayGroupHay集团中国总经理陈玮先生演讲实录

合益HayGroupHay集团中国总经理陈玮先生演讲实录

Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录2005年6月17日-18日,2005全球领导力大师论坛在北京举行。

论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席,着名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持,18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。

主持人:欢迎大家回到论坛现场,下一位演讲嘉宾是Hay集团中国总经理陈玮先生,陈玮先生在企业咨询、领导力培训和研究方面都有很深的造诣。

同时他也是耐克公司和可口可乐在中国第一代的营销人员,所以他既有很多管理经验也有很多实战经历,所以他的讲话一定能给大家带来很多的启示,下面我们以掌声欢迎。

陈玮:谢谢主持人的介绍,大家早上好。

非常高兴和大家见面和大家一起讨论怎么样发展领导力的问题。

很高兴我今天也见到我的很多客户也看到很多老朋友,我相信也会认识很多朋友。

今天我要讲的是塑造杰出的领导,在开始之前请允许我做十秒钟的广告,我想简单介绍一下Hay集团,Hay集团是全球性的管理顾问公司,成立于1943年,差不多有61年的时间了。

在过去的61年的时间里,我们为全球大概近万家的用户提供服务,主要是在人的方面,系统跟人力资源跟领导和系统流程这方面提供很多服务。

我们是一家非常有研究能力的公司,所以常常看到我们有一些着作跟我们提出的一些新的概念,这些都是一些新的研究成果,我希望今天有机会跟大家分享一下我们在国际包括在中国做的一些研究结果。

过去的11年时间里我一直从事顾问工作,也为很多大型国有企业、跨国企业以及民营企业提供过服务,这是我过去的背景,我过去也在其他机构包括在可口可乐和耐克公司工作过。

我今天想讲是塑造杰出的领导人。

首先提出为什么塑造杰出的领导人?第二个问题是怎么样塑造杰出的领导人?我前一段去了欧洲的荷兰,不知道大家有谁知道荷兰的人口是多少?1600万人口,但是荷兰是欧洲一个经济五发达的强国,尽管我们对荷兰的了解不一定太多,我们的了解都是从他的一些大公司比如飞利浦,还有它的银行业也非常的发达,非常大的金融行业、服务业和贸易中心。

(光辉合益)人力资源管理体系建设方案书-从能力素质模型搭建着手-山鹰纸业

(光辉合益)人力资源管理体系建设方案书-从能力素质模型搭建着手-山鹰纸业

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华为干部管理:高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力

华为干部管理:高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力

华为干部管理:高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式,这三个权力是:建议权、评议权和否决权。

欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》,前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系,包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者:王玲(华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源:正和岛商学院(根据“正和岛商学院|线上课堂”第三期笔记整理)华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门,不同的管理层级,在进行干部选拔的时候,大家采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。

核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲,越是高层的人员,越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。

因此华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容:以客户为中心、以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候,在价值观的判断方面,也着重从这3个方面进行判断。

当然这是通过关键事件,来对价值观进行判断。

品德与作风是底线在选拔干部的时候,要看品德,不能唯才是举。

不符合品德要求的干部是要一票否决的,在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面,会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海,不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话,不捂盖子?是不是能够耐得住寂寞,受得了委屈?绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。

因此就像一个巨大的马群,万马齐喑,一定会有那些跑的最快的人。

华为要求,只有绩效前25%的人可以被选拔干部,这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效?有3条标准。

合益、美世等top咨询公司人力资源模型资料

合益、美世等top咨询公司人力资源模型资料
与人沟通战略 Communicate strategies
建立资质模型 建立测评指标 研制测评工具 学习测评技术 建立基于测评的招聘体系
管 理 制 度 和 人力资源架构
某公司的人才管理模式
某公司的人才管理模式 人力资源管理服务与企业的战略并参与企业运作的各个层面
人力资源运作流程 • 员工服务 • 工时管理 • 工资发放 • 员工福利管理
人力资源与运作部门
人力资源战略 根据企业战略定义人力资源战略 设计平衡计分卡
重置
奖励
以岗定级,体现差异
以级定薪,拉开差距
以绩定奖,突出贡献
职位体系
职位说明
职位评估
目标设定
绩效考核
薪酬政策
人才能力发展
绩效管理体系
能力管理体系
美世人力资源管理模型
深圳益华时代人力资源管理模型
益华时代董事长彭剑峰、总裁张建国(原华为HR副总裁)
北京和君创业人力资源价值链管理模型
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人计划 人力资源技能规划 职业发展规划
日常事务性管理
人员招聘、激励、保留与离职管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经验和国内外先进案例的参考,普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
企业文化






培训与职业发展
薪酬管理
绩效管理
继任规划
职等架构
招聘规划
知识分享,参与与沟通

(合益集团)系统提升领导力,塑造广东工行杰出领导人

(合益集团)系统提升领导力,塑造广东工行杰出领导人

领导力系统测评
通过系统的领导力测 评工具对学员的个人 动机,个人价值观, 学习风格,情商素质、 领导风格、组织气氛 六个方面进行测评 分析并汇总个人测评 报告与整体人才报告 开展领导人整体分析 与点评会议
研讨辅导(MGL)
开展“塑造杰出领导人” (MGL)研讨会 实施一对一辅导(每 人30分钟) 协助制定个人领导力 发展计划
1.6
提供访谈提纲,对管理人员进行结构性访谈(每人 与5位中高层管理人 不超过1小时),了解他们对于本次项目的理解和 确定受访人员,协助安排访谈 员进行结构式访谈 期望 随机抽取经理级及 提供调查问卷,了解他们对公司战略、流程与人力 以下的30位员工进 随机抽取员工并安排员工进行问卷调查 资源管理等体系的理解。 行问卷调查
领 导 力
4.
关键人才培养与 发展的需要
5.
业务流程持续优 化的需要
成为多元化银行 业务领跑者
商业银行的竞争已经体现在人才的 竞争上,广东工行必须有体系地培 养出不同层次的领导人才
在广东工行业务管理流程持续优化的 改革过程中,关键人才领导力的发挥 决定了改革的力度与效果
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调查问卷
TW/KX/MG
第二阶段: 组织有效性诊断 依据组织管理的八大原则,对XX公司的部门设臵和 2.1 组织架构审阅 提供说明 WL/TL/KX/MG 职责、岗位设臵与职责、管理层级等进行审阅 提供诊断工具,主持展开不超过80人的组织文化调 2.2 组织文化研究 协调资源,安排相关人员进行组织文化诊断调查 TW/KX/MG 查 组织结构有效性诊 结合以上几个环节的工作,对XX公司进行组织有效 组织有效性诊断报 2.3 提供说明 WL/TW/KX/MG 断与分析 性诊断 告 项目阶段性成果汇 2.4 汇报项目阶段成果 向XX公司相关负责人汇报项目阶段成果 安排具体时间和地点,通知相关人员参加会议 TW/KX 报材料 第三阶段: 岗位分析与岗位说明书撰写 岗位说明书撰写培 对XX公司经理、主管、骨干员工(不超过40名)进 3.1 安排具体时间和地点,通知相关人员参加培训 培训资料 KF/KX/MG 训 行4小时的岗位分析和岗位说明书撰写培训。 提供标杆岗位的选择原则,并主持会议以确定标杆 3.2 确定45个标杆岗位 参加会议,并提供意见 TW/KX/MG 岗位 撰写标杆岗位的岗 提供岗位信息与在岗人员名单,并通知在岗人员 标杆岗位的岗位说 3.3 顾问团队撰写标杆岗位的岗位说明书 TW/KX/MG 位说明书 提供信息和进行确认 明书 审阅非标杆岗位的 对XX公司团队撰写的非标杆岗位说明书进行审阅, 撰写非标杆岗位的岗位说明书,并依据Hay集团的 3.4 TW/KX/MG 岗位说明书 并提出修订意见 意见进行修订 第四阶段: 岗位评估 组建岗位评估委员 4.1 与XX公司管理层联合成立岗位评估委员会 确定岗位评估委员会具体名单 TW/KX/MG 会 对委员会成员、人力资源部相关人员(不超过40 对委员会成员进行 安排会议的具体时间和地点,通知相关人员参加 4.2 名)进行一次4个小时的现场岗位评估方法和工具 培训资料 KF/KX/MG 岗位评估培训 培训 的培训 召开岗位评估委员 召开岗位评估委员会会议,引导与会人员按照培训 岗位评估操作手册 准备会议材料,安排具体时间和地点,通知相关 4.3 会会议,对标杆岗 要求使用岗位评估方法和工具对XX公司的标杆岗位 、标杆岗位评估结 TW/KX 人员参加会议 位进行评估 进行评估 果 指导进行非标杆岗 对XX公司提供的非标杆岗位的穿插结果提出修订意 提出非标杆岗位的穿插结果的初稿,并依据Hay集 4.4 位的评估与岗位穿 TW/KX/MG 见 团的意见进行修订 插 XX公司岗位等级体 4.5 构建岗位等级体系 根据岗位评估结果,构建XX公司的岗位等级体系 参与构建,提供参考意见和建议 TW/KX/MG 系 项目整体成果汇报 4.6 汇报项目整体成果 向XX公司相关负责人汇报项目整体成果 安排具体时间和地点,通知相关人员参加会议 WL/TW/KX/MG 材料 第五阶段: 实施辅助 建议项目成果的可 审阅项目成果的运用方案,根据XX公司的实际情况 5.1 提出项目成果运用方案的初稿 项目成果运用建议 TW/KX/MG 能应用领域 提出修订的建议 5.2 持续的实施辅助 Hay集团提供一周内的现场和非现场实施辅导,帮 助XX公司项目团队与员工进行沟通。项目总监三个 安排回访具体时间、交流对象和内容 月内回访XX公司,跟踪了解项目的实施情况 WL/KX/MG

Hay-合益集团简介

Hay-合益集团简介

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19
从2011年到2014年,OPPO转型变革,从几十亿到400多亿,合益一路 相伴
PS PayNet/Tools
人力资 源战略 解码 转变思想 (中基层 管理团队 MGL) 转变思想 (最高管 组织诊断 理团队 MGL) 战略解码 •素质模型 •人力资源 变革核心 团队打造 •HR Planning
H公司
2005年7月 合益集团为其提供大规模 岗位评估,升级人力资源 管理体系,优化高管及典 型职位职位描述
全国性企业
2013年11月,合益 集团再次为其升级 岗位评估体系,合 作持续至14年底
地方企业
全球性企业
87年
…………………….
97年
99年
01年
03年
05年
07年
09年
11年
13年- 14年
协助实施落地
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15
在过去的十几年里,合益助力诸多建筑及房地产企业客户提 升领导力和组织能力,推动组织业绩提高
客户名称 万科 现代设计集团 项目内容 “珠峰行动”资深经理人才培养、杭州万科“星战团”、昆明万科“琢玉行动”、长春 万科“鲲鹏计划”、郑州万科“特种兵训练营”、大连万科“巅峰行动”、海南、重庆、 上海、西安、福州、天津…… 组织管控定位、组织架构设计、岗位体系、薪酬体系、绩效体系优化 项目时间 2007-2014 2014-2015
营销体系 高潜人才 盘点和发 展
• 高潜人 才发展 • 中高层 人才发 移动互联 展 战略澄清 • ROM产 文化转型 品定位 中高管人 才盘点和 人才地图

关于Hay(合益)集团

关于Hay(合益)集团

今日的我们
研究问题 我们今天在服务的 7,000 多个客户遍布全球, 包括私营机构,公共组织以及非营利性组织等。我们 在以下领域为他们提供服务: ■ 应对全球化带来的挑战 ■ 实现成功的整合兼并 ■ 公共事业改革 ■ 解决领导力危机 ■ 打赢人才战 ■ 有效进行团队合作 ■ 提高组织绩效 ■ 激励员工 ■ 依据绩效结果进行奖励 丰富的行业经验 我们与所有行业中的组织都有过合作。我们了 解各个行业所面对的一些共性问题,同时也了解各行 业独特的文化及历史。 我们不仅提供广泛的行业知识,同时我们也针 对全球同一行业内不同客户所面临的特殊问题,提供 富有真知灼见的解决方案 ( 根据不同情况提供不同建 议 ),并能够根据该行业在不同地区的发展情况,提 出相应的解决方案。总之,我们为客户提供的是一种 更为丰富、也更为稳健的咨询服务。 我们的顾问以及全球客户来自不同的行业。这 样,任何客户都可以在世界的任何角落享用我们遍布 全球的顾问网络。不论是一个成熟行业还是新兴行 业,Hay( 合益 ) 集团都拥有专业知识和顾问团队来 为您提供帮助: ■ 化工业 ■ 快速消费品业 ■ 教育业 ■ 金融业 ■ 医疗保健业 ■ 制造业 ■ 传媒业 ■ 石油&天然气业 ■ 制药业 ■ 公共产业 ■ 零售业 ■ 高科技业 ■ 通讯业 ■ 公用事业
我们怎样为您服务
Hay( 合益 ) 集团开发出一系列的服务组合以帮助组织获得成功。我们不相信某一特定 领域的专长就是所谓的“灵丹妙药”,我们与客户共同设计符合他们特定情况的方案。这可 能涉及多个领域的服务,具体要看我们是否确实感受到有这个需要,我们的客户是否真的 需要这样的服务来实现他们的战略。我们提供广泛的专业顾问服务。涵盖了现今企业可能 碰到的所有关于人才和组织的关键问题。
我们的客户包括

Huawei领导力素质模型

Huawei领导力素质模型

Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuilding Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3)•Customer Focus 关注客户 (3)•Partnering 建立伙伴关系 (9)Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (13)•Inspiring Leadership鼓舞式领导 (13)•Building Organizational Capability塑造组织能力 (19)•Cross-functional Collaboration跨部门合作 (26)Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (32)•Drive for Results结果导向 (32)•Commitment to Huawei献身华为 (37)•Strategy Thinking 战略思维 (41)•Understanding Others理解他人 (45)Baseline Competencies基本素质 (50)•Analytical Thinking分析思考 (50)•Impact and Influence 施加影响 (54)•Information Seeking信息搜集 (61)•Initiative积极主动 (65)Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群Customer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and i nternal customers.致力于理解客户需求,并为客户提供创造性解决方案的行为特征。

光辉国际合益-战略领导力卡片技术建模-实战分享-2022年学习资料

光辉国际合益-战略领导力卡片技术建模-实战分享-2022年学习资料

T-E-经验记录-特质-经历+挫-C-折-素质能力-技能+知-十-二-行为表现-识-D-s-驱动因素-动机 情境机会
KFLA的素质框架-4个因素-战略:思维-Hea-d-12个群组-3H模型-Han-Hear-10个职业脱 38个能力-执行:结果-人:人员&自我-轨因素-基于统计分析而得出的集合,它们代表了更高层次、更广范围织完型-领导力素质-OE-组织经验是组织经历-自然选择固化的部分-我们能-聚焦业务目标-组织能力-做什么 可被萃取-合-G-领导力潜质-是谁-组织人格-群体动力-聚焦内在动力-可被感知
全人模型-组织完型-C-E-O-OE-素质能力-经验记录-组织能力-组织经验-整合-生成-D-T-G-驱动 素-特质-p-群体动力-组织人格
脱轨因素-职业延滞和阻碍因素-人际问题-不能激励和搭建-人才队伍-过于狭隘-·不善于学习-·管理不善-缺乏 键技能-·缺乏道德观与价值观-·无法建设团队-。-缺乏战略眼光-·政治上的失策-·不能有效地配置人员-过分 赖某一位支持者-·过分依赖某单一技能-·大部分人不能往上走,因为没有拿到更具挑战性的结果-·下属怀才不遇, 因为老板弱
光辉国际领导力-卡片建模法
建模用途-建画像、做选拔-做盘点,测潜力-谋成长,找方向
建模套路-非线性-基于能力,不同层-基于行为,不同层级-级能力有差异,更-能力相同的,行为程-侧重发展-度 同,更侧重考核
全人模型-对于成功所-必要的,可-以被觉察的-技能和行为-领导力素质-C-E-经验记录:一定要做的成功小失 经-验的事,失败经验又称脱轨因素-你能做-聚焦现在或短期-素质能力-什么-已经展现-可被观察-合-T-领导 潜质-你是谁-特质-驱动因素-关注长期未来-尚未展现-难以观察
2-群体领导力识别-THE GAP-1-个体领导力识别

华为领导力哲学,任正非就是用这3个原则,管理华为17万员工的!

华为领导力哲学,任正非就是用这3个原则,管理华为17万员工的!

华为领导力哲学,任正非就是用这3个原则,管理华为17万员工的!现在,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工17万多名。

对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢?说到任正非的领导力,可以拆解为以下三点:1、明确的发展纲领早在1996年,正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时,任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。

这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考,也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应,永不进入信息服务业,更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。

良好的开端是成功的一半。

《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司,在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向,在面临前所未遇的问题时,各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作,而不是坐在那里等待上级的指示。

如果我们把华为比作一列高速行驶的列车,那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。

通过这个轨道,任正非巧妙地将一己之谋、一己之力,转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。

2、规范的HR机制1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。

在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。

在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

在职务晋升上:任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。

这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

【能力模型】光辉合益:互联网行业领导力素质建模趋势

【能力模型】光辉合益:互联网行业领导力素质建模趋势

互联网行业领导力素质模型新趋势合益集团从“个性化”到“普世化”从“技术流”到“快速&迭代”从“标准化”到“用户化”从“管理个体”到“管理团队”一二三四趋势一:从“个性化”到“普世化”◼用户、激情、执行、团队是互联网行业企业对领导人的共性要求◼VUCA时代下,更强调“普世”素质的重要性◼未来“团队”对互联网行业管理者重要性将越来越高VUCA 时代下,更强调“普世”素质的重要性跨领域思考自我学习能力能力社会洞察力及同理心情感成熟度合益集团领导者潜质模型:四把金钥匙合益集团研究表明:所有行业的卓越领导者在这四个方面得分都很高,企业的成长因素与优秀的领导力有着密不可分的联系。

62%64%70%63%53%72%64%55%尊公践重平行公承正诺尊公践重平行公承正诺“团队”对互联网行业管理者越来越重要岗位要求个人素质70%影响领导风格组织气氛30%影响组织绩效合益集团领导力四环模型指令型愿景型民主型辅导型领跑型时代特性:•“VUCA+流变性”时代•高素质员工群体,多元价值观•人才大战升级人才诉求:•关注团队氛围与自我提升•追求职业前景与个人兴趣占优领导风格发生转变62%62%66%63%58%66%64%57%晋升能力提升培训体系晋升能力提升培训体系85后90后趋势二:从“技术流”到“快速&迭代”传统素质模型构建方法素质模型的有效性低以卓越与普通向对比的方法提炼素质模型从多种方法收集到的数据中提炼素质模型专家小组访谈得出需要的素质的问卷调查选择既定的素质方法的复杂度低高•具体数据:营业额、绩效等•主管建议,同事评估•下级评估,客户评估•卓越表现者•一般表现者•BEI•小组访谈•问卷调查)•解码•分析问卷•BEI •测试•测评中心•选拔•培训•继任计划•……•数据库•观察•公司报告•战略解码•高层访谈•主题归纳•层级区分12345678了解战略及文化确定绩效标准高选择研究样本搜集数据分析数据建立模型验证素质模型应用借鉴跨行业经验和同行业标杆,并快速优化迭代实施优化迭代构建◼跨行业经验◼同行业对标◼内部焦点小组/访谈◼设计具体化素质描述问题◼……◼问卷填写◼形成个人报告◼在过程中寻求便捷、游戏化的填写方式◼……分类素质内涵应用场景升级换代方式•依据对象(人员群体、业态等)设定行为指标•快速迭代•晋升•后备•轮岗•退出•团队配置•培养发展趋势三:从“标准化”到“用户化”从关注模型本身的标准程度到关注模型能为用户带来的价值上级本部门同级下属传统素质模型•词条:讲求标准化和概念化•描述:讲求分类、分层,复杂度较高,且大多是高度概括的抽象化语言•效果:素质模型往往“高高在上”,员工对其没有太大感觉;每个群体(下属、同级、上级)看到的行为是不一样的,统一描述后变成概念性语言,难以与实际工作链接,“不接地气”•示例:领导力素质模型的“用户”被评估者本人跨部门同级互联网行业素质模型 关注点转变:从人力资源“专业角度”跳脱出来,回归素质模型的价值本身。

华为领导力素质模型

华为领导力素质模型

For personal use only in study and research; not for commercial use华为战略领导力素质模型97年,华为请HAY做人力资源开发顾问,2005年,再次请Hay,做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立,为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。

华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户:定义——这是一种致力于理解客户需求,并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

“客户”是指现在的、潜在的客户(内外)。

层级四:想客户所未想,创造性地服务客户。

层级三:探索并满足客户潜在的需求。

层级二:解决客户的担忧,主动发现并满足客户未明确表达的需求。

层级一:响应明确的客户需求。

建立伙伴关系:定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。

层级四:寻求共识,实现双赢。

层级三:共同发展伙伴关系。

层级二:开展对话。

层级一:对外开放,建立联系。

发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。

层级四:鼓舞士气,影响团队。

层级三:授权团队。

层级二:设定高绩效团队的行为期望。

层级一:任务式领导。

塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会,以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。

层级四:进行组织或流程的重新设计,建立干部梯队,一持续提升绩效。

层级三:匹配人力资源,发现、培养后备干部。

层级二:指导团队。

层级一:理解执行组织、流程,并识别需要改进的领域。

跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。

层级四:整体利益最大化。

层级三:主动理解其他部门需要,采取行动提供帮助,寻找双赢。

层级二:处理冲突,愿意妥协。

HAY华为战略领导力模型研讨会

HAY华为战略领导力模型研讨会
组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果:组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高7.9% 跨国石油公司数据组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长5.1% 美国寿险公司组织气氛提升 12% 将导致销售额提高5.1% 跨国消费品公司组织气氛提升 13% 将导致利润提高8.8% 美国寿险公司组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降2.4% 综合数据
管理者A
为什么要研究素质
我们在日常工作中可以发现在几乎每一个岗位上,都有绩效好和绩效一般的员工.在一些复杂程度较高的岗位上,高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%.与一般员工相比,高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作.如果我们模仿高绩效者的行为方式,一定可以帮助我们提高自己的绩效
胜任素质Competency方法的历史简介
相对可以持续较长时间的个人行为特点,往往表现为一种性情或气质.
如是个很好的聆听者,比较自信或自负等.
动机
对行为不断产生驱动、影响作用的想法.
如想要自我成就某些事情,想通过影响别人来获得满足感等.
素质的特点
素质是: 描述可以观察到,可以衡量的行为 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要而选定的 驱动高绩效的关键因素
权威型
主要目标:建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系特别重视推动同事之间友好往来;重视满足员工的情感需求,少强调工作指令、目标以及标准等;关心员工,强调能使人开心的事情如:工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等;利用各种机会给予员工积极的反馈,避免与绩效相关的对抗;对员工进行奖励时,个人特性与工作表现一样重要.
整合的人力资源管理体系
使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力
工作文化
领导力 素质模型
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华为战略领导力素质模型研讨会Hay 集团深圳研讨会目的了解影响组织绩效的四环模型掌握素质/素质模型的概念掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用研讨会的期望全身心投入及时提问把手机调至震动会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义四环模型、素质模型和素质介绍整合的人力资源管理体系使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位族群岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构领导者对组织氛围有巨大影响,进而影响公司绩效领导素质领导风格工作需要组织氛围领导有效性公司绩效30%70%业务框架伟大的领导:创建良好的工作氛围不止采用一种领导风格,而是具备了多种领导风格,并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素正确知晓他们在团队中的角色为什么不同的团队业绩好、坏不同?P=f(person, situation)绩效=f(人,环境)内因与外因的相互作用组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。

是“工作地点的氛围”,一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。

它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。

什么是组织气氛组织气氛“对工作环境的感觉”创造“明星”绩效的关键员工非凡动力的源泉积极的氛围能够强化员工忠诚伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出,因为他们创造了积极的组织氛围,这意味着员工……越忠诚,就越具有创造性、越专注- 哈佛大学Flexibility灵活性Responsibility责任性Standards工作标准Rewards激励Clarity明确性Team commitment团队承诺六大组织气氛组织气氛评估结果(例子)现状理想的状态102030405060708090100灵活标准明确总体氛围责任奖励团队组织气氛调查结果组织气氛的重要性组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果:组织气氛提升10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据)组织气氛提升14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司)组织气氛提升12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司)组织气氛提升13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司)组织气氛提升10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据)灵活性员工对于工作中受制约程度的感受;在多大程度上,他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约;他们的新想法,新观念可以被接受的程度。

责任性员工对工作中所拥有的授权程度的感受;他们在工作中无须事事请示上级的程度;他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。

工作标准员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度;员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度;管理层对平庸工作表现的忍耐程度。

激励员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度;对绩效的承认和奖励,同工作表现出色的程度直接相关的程度;人们对自己绩效水平的了解程度;明确性每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责;每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关系。

团队承诺员工的团队自豪感;在需要时付出额外努力的意愿;相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。

组织气氛调查的内涵灵活性将官僚主义减到最少: 员工不受条条框框约束的程度。

创新:员工受到鼓励去锐意创新的程度。

组织气氛调查的内涵责任性授权:员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级,可以对工作结果完全负责的程度;冒险: 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。

组织气氛调查的内涵标准提高:员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度;卓越:员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。

组织气氛调查的内涵激励基于绩效水平的奖励:员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度;承认和赞扬:员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评。

组织气氛调查的内涵明确性使命与方向: 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰程度;对组织和岗位的理解:员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的清晰程度。

组织气氛调查的内涵团队承诺意气相投: 同事之间互相信赖和喜爱的感觉;合作精神: 员工互相帮助去完成工作的程度;奉献精神: 员工在需要时乐于加班加点的程度;团体荣誉感: 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。

管理者创造组织气氛的手段行为模式根据形势调整行为方式的能力应用各种不同风格管理风格强制型Coercive权威型Authoritative亲和型Affiliative民主型Democratic领跑型(以身作则型)Pace Setting辅导型Coaching强制型主要目标:立即、无条件地服从通过单向的指令方式,发出大量的指示;要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示;通过严密的监控实施控制;依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误;不是通过对服从指示者的奖励,而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工。

权威型主要目标:为组织、员工指出长远的目标和方向为组织制定明确长远目标和方向,并向员工做透彻阐述;在不伤害自己权威的情况下,征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解;把宣传推动组织目标/方向看作管理者的核心任务;从员工与组织长远利益的关系出发,通过解释组织目标背后的理由,取得员工的支持;根据组织发展的战略方向,制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控;平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。

亲和型主要目标:建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系特别重视推动同事之间友好往来;重视满足员工的情感需求,少强调工作指令、目标以及标准等;关心员工,强调能使人开心的事情(如:工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等);利用各种机会给予员工积极的反馈,避免与绩效相关的对抗;对员工进行奖励时,个人特性与工作表现一样重要。

民主型主要目标:建立员工对组织的承诺,激发产生新的想法和观点相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向;邀请员工参与对其工作有影响的决策过程;经常召开会议倾听员工心声;对员工成绩予以奖励,避免采取负面反馈或惩罚。

领跑型主要目标:要员工高标准地完成任务以身作则,身先士卒;高标准,并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理;对授权感到担心;如果员工的表现达不到要求,就把任务拿过来自己做;不同情不良的工作表现;当员工遇到困难和寻求帮助时,亲自动手解决问题;只就眼前的工作与他人协调。

辅导型主要目标:促进员工的长远发展帮助员工清楚地认识他们的优点和不足;鼓励员工建立长期的职业发展目标;对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识;在说明道理的基础上,及时地对员工进行持续的指导,并提供有利于员工发展的反馈;为了促进员工长远的发展,可能放低眼前工作的标准。

管理风格量表:举例管理者A80.60%11.30%19.20%21.40%71.90%63.40%%1%2%3%4%5%6%7%8%9%1%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型鼓动型亲和型民主型榜样型教练型为什么要研究素质我们在日常工作中可以发现在几乎每一个岗位上,都有绩效好和绩效一般的员工。

在一些复杂程度较高的岗位上,高绩效者的工作效率要高出一般员工的50%。

与一般员工相比,高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。

如果我们模仿高绩效者的行为方式,一定可以帮助我们提高自己的绩效!胜任素质(Competency)方法的历史简介美国外事局甄选驻外联络官(Foreign Service Information Officer,FSIO),发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异,甄选技术预测性低由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉,美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中,麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件,在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者,结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验,提出行为事件访谈(Behavioral Event Interview)最终发现:智商、性别、种族等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩,而-些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工作业绩,并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标跨文化的人际敏感性对他人的积极期望快速进入当地政治网络该项目结束后,麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标,提出了能力素质模型(Competency Model)方法“胜任素质模型”对企业发展至关重要“胜任素质模型”对企业发展至关重要,一份对北美1000家公司的调查显示:未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为10%;将核心能力与企业经营战略挂钩的公司,其三年期股东总回报为14%;使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司,其三年股东总回报为30%。

一般来讲,世界500强公司的股东回报每增加1%,将使其市场价值增加6150万美元。

未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的公司将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司什么是素质社会角色与价值观自我形象特质动机技能知识素质是那些可以达成高绩效的技能, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合对高绩效来说是必要的,但不是充分的提供长远成功的驱动力素质的组成如想要自我成就某些事情,想通过影响别人来获得满足感等。

对行为不断产生驱动、影响作用的想法。

动机如是个很好的聆听者,比较自信或自负等。

相对可以持续较长时间的个人行为特点,往往表现为一种性情或气质。

个性特点自认为是个老师。

个人对自己的形象定位,以及个人看待自己的方式。

自我形象作为一个领导者。

个人呈现给社会的形象。

社会角色与价值观如掌握法律方面的知识,懂得财务方面的知识等。

个人在某些领域内掌握的知识的总和。

知识如可以驾驶车辆,可以有效地面试挑选应聘者。

个人运用他所掌握知识的方式和方法。

技能素质的特点素质是:描述可以观察到,可以衡量的行为可以提高和发展的行为特征基于目前和未来的经营需要而选定的驱动高绩效的关键因素素质不是:描述个人内在的潜在因素无法改变的个性特征基于过去的需要与绩效无关的想像中的成功特点认识动机看图片写故事:请花一分钟的时间看一下下页的图片,然后写一段不少于150字的故事。

在故事中描述出故事发生的背景、人物、他(她)们的对话、动作、想法及感受。

动机动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注,这种关注是一种自然、自发的动力,它可以激发、引导和选择特定的人的行为。

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