(免费)龙湖集团运营体系组织架构要点
谯闻东老师《龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解》
龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。
如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
龙湖区域公司的组织结构图
一、龙湖区域公司的组织结构图
二、结构介绍
龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明。
总经理室是最高领导层，主要负责战略审核，纵观企业全局，掌握企业生产经营的决策权；投资及运营发展部负责项目营销前的所有工作，其中，战略及营运中心主要制定
3-5年的长期战略及年度战略，环境与市场变化监控，是集团成本管控的最高决策层级；客户及公司品牌部负责公司品牌和项目营销阶段的所有工作；财务部负责业务与资本结构调整；人力资源部负责组织绩效目标设定、组织结构调整等。
各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
三、评价
龙湖区域公司采用职能式组织结构，选聘专业人才，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担，使高层主管集中精力从事重大问题的决策；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿。
但是职能式组织结构使部门之间缺乏交流沟通，不便于各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。
当项目需要多个部门共同完成时，各部门往往会只注重本部门的利益，而忽略整体目标，同时也会出现有功大家抢，有过大家推的现象。
并且
职能式结构会使高层的指令传达时间过长，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
龙湖运营管理体系
建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团 景观样板 召集人：项目负责人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参 加。
与会人员
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等 的宣传） ④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
会议时间
会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量） 列席人员：经地区公司总经理批准
14
PMO阶段成果审查会（运营③）
会议目的
对项目阶段性成果进行审查；
会议内容
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
会议内容
会议时间 与会人员
会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）； 参会人员：①：项目负责人+项目职能负责人；②③：项目负责人+项目职能负责人+ 某些职能负责人
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现场会—关键样板点评会
会议目的
在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果
会议时间
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10 多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。
如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO 的主要目的之一。
在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO 管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。
（一）PMO 管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO 、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。
龙湖运营体系及商业地产开发流程(94页)
平衡矩阵
总经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职能经理 职能经理 职员 职员 职员
Word版文件来自:中国商业地产运营群 职员
中国商业地产运营群.群号:226791495
职员 职员
项目协调
12
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强矩阵
总经理 职能经理 职员 职员 员 职员 职能经理 职员 职员 员 职员 职能经理 职员 职员 员 职员 PMO 项目经理 项 经 项目经理 项目经理
中国商业地产运营群.群号:226791495
4
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地产开发流程（2）
Word版文件来自:中国商业地产运营群
中国商业地产运营群.群号:226791495
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地产开发流程（3）
Word版文件来自:中国商业地产运营群
Word版文件来自:中国商业地产运营群 ¾ 当PMO成员之间不能达成共识
¾ 不能实现相互承诺
中国商业地产运营群.群号:226791495
¾ 资源不能完成相互支持和配置时
[PMO召集人]：由地区公司总经理任命
¾ 负责审核PMO会议议题 ¾ 负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理
[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
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投资决策
Word版文件来自:中国商业地产运营群
中国商业地产运营群.群号:226791495
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重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/20
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
分级计划管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习
![[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习](https://img.taocdn.com/s3/m/1a6c830eeef9aef8941ea76e58fafab069dc4432.png)
[龙湖创新]龙湖非常缜密的全套七巧板管理运营模式请学习请学习龙湖集团运营构架龙湖运营体系龙湖投资决策龙湖收益跟踪体系龙湖投资分析模型龙湖投资评价指标龙湖项目阶段成果管理阶段成果管理体系龙湖阶段成果管理流程龙湖阶段成果管理制度各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；阶段成果管理模块项目启动阶段龙湖的运营决策龙湖PMO架构龙湖运营会议体系非运营会议体系龙湖二个重要运营决策会二个重要运营管理会龙湖如何运营决策？龙湖进度计划管理龙湖计划体系计划编制流程计划反馈及调整流程龙湖集团关键节点14个关键节点：（1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；集团只考核项目关键节点的按时达成率。
龙湖计划管理系统构架龙湖计划管理系统功能《公司项目计划管理》模块龙湖成本管理分阶段进行成本管理设计阶段对于项目成本控制一个主线、三个阶段投资论证阶段成本管理根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、《项目预案》土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）、负责完成土地投资论证阶段《项目预设成本》；《项目预设成本》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。
龙湖地产组织架构
一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。
起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。
龙湖高效运营配合体系2.0
一、龙湖高效运营管理的内涵与模式
1.运营管理理念
运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”
房地产项目目标
（财务、客户、运营、能力等目标）
运 营 管 理
带 来 的 疑 问
运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营 管控模式？ … …
人 + 钱+ 土地
Hale Waihona Puke • （4）施工阶段的节点管控
E:\运营管理讲义2013\各部门节点\工程建设阶段节点.ppt
• （5）造价采购节点管控 • E:\运营管理讲义2013\各部门节点\造价采购节点.ppt • （6）销售阶段关键控制点 • E:\运营管理讲义2013\各部门节点\销售阶段节点.ppt • （7）商运、物业关键控制点 • E:\运营管理讲义2013\各部门节点\商运、物业节点.ppt
异地项目水土不服，突发 事件多
管理效率低，决策效率低
感觉能人太少 缺点： 双层汇报关系 需要平衡权力
管理成本急剧增长 。。。。。。
二、龙湖高效运营配合体系之 关键业绩及阶段性成果
房地产开发项目一般流程及特点
项目立项 项目论证阶段 项目策划阶段 设计管理阶段 主体结构开工 开盘销售 竣工 入伙 客户关系管理 阶段 销售管理阶段 工程管理阶段
（3）龙湖关键业绩（KPI）考核分析
案例： E:\运营管理讲义2013\讲义2012\2010年龙湖地区公司各部门运营绩 效考核指标.xls
龙湖某地区公司考核表.doc
2.不同管线的阶段性成果与考核(KPI值)
阶段性成果管理的意义：
阶段性成果管理流程
案例分析——项目启动阶段
龙湖集团运营体系组织架构-2022年学习资料
运营架构-生-集团总经理-集团战路，营品-需团以力施源行政部-使团材务部-使团公共事务疆-业团投洁拓展部团运巷中心-区城总经理-地区FWD-投固-研发-工程-造的-著销-计财-人资-商运-物业-发展-设计-管理 项目-负责-成M0定义]：Project Management-Office->即：地区 司项目运营决策机构」-[PM0最高负责人（主持人）]：地区公司总经理->以下情况，由PMO最高负责人作最后 决定：-≥当PM0成员之间不能达成共识->不能实现相互承诺->资源不能完成相互支持和配置时-[PM0召集人 ：由地区公司总经理任命->负责审核PM0会议议题->负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理-[PM 成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）
龙湖运营体系-特-生-投资决策-子革-降低投资-及收益跟-投资论证及收益跟嚼-风生-踪体系-质门软益-拉制 阶段性成-2-3-降低项目-果管理体-适管风险-提升预目-远鞋质量-集-运营决策-部青明璃-提高决策-￥单-实现-设定-集团关健节点计划管理-进度计划-团运营体系-公可一三级计划针划管现-提高项目-达钟蚊单-基 -个人计划管理-指标-成本管理-成本拉制-目标成本、动态成本的跟踪和控制-成本散感-分新-头对保正-防花风 险-资金预算-预算制定、滚动资金计划控制-提高货金-运用鼓单-知识管理-知识管理体系-知识积累-及共享
龙湖运营体系(2013年12月版本)
后勤保障
5
监督检查
专业支持
6
指挥员
教练员
7
领导
技术专家
8
职能型组织
地区公司总经理
工程造价副总
营销研发副总
财务副总
发展部经理
人力资源经理
工程部经理
造价采购部经理
研发部经理
营销部经理
财务部经理
优点： – 无重复工作（同种材料采购、工程建造标准统一等） – 职能优异
缺点： – 狭隘、不全面 – 反映缓慢 – 重技术、不重客户
缺点： 有双层汇报关系 需要平衡权力 将公司预算目标由职能分解到项目，解放了职能负 责人和总经理，职能负责人更多精力集中于专业 研究和加强，支持项目。 项目目标就是团队目标，打破职能的狭隘和壁垒。 解放了总经理，70%的项目协调问题都被项目解决 了。 客户和市场的反馈能快速到达各职能，项目团队能 快速做出反应。
龙湖运营体系
集团运营中心 李剑
2013年12月
部门 – 文件名 1
目录
•运营组织架构 •计划管理 •运营会议管理 •成本管理 •运营关键指标 •工程管理 •研发管理体系
4小时 1.5小时
2
运营组织架构
部门 – 文件名 3
问题与思考
在龙湖，职能的主要职责是什么？项目的主要职责是什么？
4
冲锋陷阵
延迟1~10d：预警
延迟20d：公告
延迟＞20d：专题会
延迟1d：系统通知地区 公司总经理、运营负责人、 对应地区职能负责人 延迟10d：系统通知集团 运营中心负责人、对应集 团职能中心负责人、运营
中心运营经理。
每季度末发布 《集团项目计划 公告》，给予3星 通报批评。
龙湖地产运营体系及开发流程
龙湖地产的运营体系具有创新性，不 断引入新的理念和技术，推动公司不 断发展和进步。
标准化
龙湖地产在项目开发和运营过程中实 行标准化管理，通过制定统一的标准 和规范，提高工作效率和产品质量。
运营体系的优势
提高效率
降低成本
龙湖地产的运营体系通过优化流程和规范 操作，提高了工作效率，缩短了项目开发 周期。
施工过程管理
龙湖地产对施工单位进行严格的 施工过程管理，确保施工质量和
进度。
竣工验收阶段
分部分项验收
在项目施工过程中，龙湖地产组织相关单位进行分部分项验收， 确保各分项工程符合设计要求。
竣工验收
项目竣工后，龙湖地产组织相关单位进行竣工验收，对项目进行全 面检查，确保项目符合设计要求和相关法规标准。
确保公司高效运转。
流程管理
龙湖地产注重流程管理，通过制定 详细的工作流程和操作规范，确保 项目从投资决策到交付使用的全过 程有序进行。
信息化平台
龙湖地产运用先进的信息化技术， 建立了全面的信息化平台，实现项 目信息的实时共享和有效沟通。
运营体系的特点
精细化
创新性
龙湖地产的运营体系注重细节和精细 化管理，通过精确的数据分析和市场 调研，为项目决策提供有力支持。
推动公司可持续发展
龙湖地产的运营体系与开发流程不断总结经验教训、持续改进和创新，推动公司的可持续 发展和行业领先地位的巩固。
05
龙湖地产运营体系及开发流程中 的关键要素分析
土地资源的获取与整合
土地市场调研
深入研究土地市场政策、供需关系及价格趋势， 为获取优质土地资源提供决策支持。
土地获取策略
通过招拍挂、收并购、合作开发等多元化方式获 取土地资源，确保项目用地需求得到满足。
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。
如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。
在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。
（一）PMO管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。
龙湖景观全套管理运营体系
龙湖景观全套管理运营体系简介龙湖集团是中国领先的房地产开发企业，不仅在住宅和商业领域有着丰富的经验和良好的口碑，还在景观设计和管理方面做出了突出的贡献。
为了确保龙湖的景观项目得到最佳的维护和管理，龙湖公司建立了一套全面的景观管理运营体系。
景观设计在龙湖集团的景观管理运营体系中，景观设计是关键的一环。
由专业的景观设计师团队负责，他们根据项目的特点和要求进行细致的规划和设计。
景观设计不仅注重美观，还要考虑到实用性、可持续性和生态保护等因素。
设计师们充分考虑自然环境、人群流动、功能需求等因素，力求打造独特而又实用的景观空间。
植物选择和配置植物选择和配置是景观管理的重要一环。
龙湖集团根据项目的特点和设计要求，精选适合当地气候和土壤条件的植物，并进行合理的配置。
在选择植物时，龙湖注重景观效果和植物的生长特点，力求在维持景观美观的同时，保证植物的生命力和适应能力。
合理的植物配置不仅能美化景观空间，还能提供适当的遮阳、净化空气和改善微气候等功能。
养护和维护养护和维护是景观管理运营体系中的核心环节。
龙湖集团成立了专业的养护团队，负责对景观进行定期的养护和维护。
养护团队根据植物的生长特点和需求，进行适时的修剪、浇水、施肥等工作，确保植物的生长健康。
同时，养护团队也负责景观设施的维修和保养工作，保证景观设施的正常运营。
龙湖集团还会定期对景观进行巡查和评估，及时发现和解决问题，确保景观的质量和效果。
环境保护和可持续发展龙湖集团十分重视环境保护和可持续发展，在景观管理运营体系中也有相应的措施和要求。
龙湖集团要求景观设计和管理过程中要充分考虑环境保护的要求，采用可持续的设计和管理措施，减少对自然资源的消耗和环境的污染。
在植物选择和配置上，龙湖集团也会优先选择本地植物，减少对外来物种的依赖，保护当地生态环境的平衡。
参与居民和社区龙湖集团在景观管理中注重与居民和社区的互动和参与。
龙湖会组织各种活动和培训，邀请居民和社区代表参与景观管理和养护工作。
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
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集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
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PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍
龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。