02无领导小组讨论(智鼎甄选公开课)教程
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无领导小组讨论介绍及技巧PPT课件
➢ 你一定要非常关注时间，一旦超时，分数全扣在timer身上。 ➢ 如果有人和自己争timer的职位，有风度的让给他。在HR看到你的时候问他
时间，让他成为你“会说话的手表”。 ➢ 如果其余2人争timer职位，主动去调合而不是加入争夺。记住所有情景都在
HR的关注下。
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4.重点关注角色之好点子成员
➢ 时间：当讨论陷入第一个瓶颈阶段时，抛出自己的想法。 ➢ 方式：抛出自己的完整想法，不是一个单独的idea，而
是一个完成的plan。
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4.重点关注角色之总结汇报者
➢ 谁来代表小组展示？谁总结=谁代表小组展示 ➢ 如果你什么都不是，最后的机会就是认真记笔记，在别人上去展示的时候同
时将自己的笔记交给HR，告诉他这是提纲，让他对照着看，争取最后被关注 的机会。 ➢ 不要毛遂自荐。要注意在总结的时候获得最多最全的信息，拿一张纸记录下 每个人的观点，同时纸上要多写一些只有自己看得懂的语言或者符号。 ➢ 通过话少的同学的嘴巴推荐自己，通过话多的同学的嘴巴打击竞争对手。
➢ 开放式：您认为什么样的领导才是个好领导? ➢ 两难式：您认为能力和合作精神哪个更重要? ➢ 排序选择：若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁? ➢ 资源争夺：公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？ ➢ 实际操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。
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3.操作步骤
1）➢将被准试备者阶分组段
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5.原则与技巧
I. 不打断别人
I. 发言积极、主动
II. 非原则性的问题不要去否定别人
II. 奠定良好的人际关系基础
III. 非原则性的问题不要去质疑别人
无领导小组讨论要点及操作流程
评委名牌：3个书写“面试官”的名牌。（由工作人员提前准备）
测评对象资料：讨论题目、空白A4纸、中性笔。（每人1份，提前准备）
评委资料：测评对象简历、评分标准、评分表、空白A4纸、中性笔、水。（每人1份）
引导入场
工作人员按照安排表引导测评对象入场就坐，并示范名牌制作方式，指导6位测评对象完成名牌制作。（1分钟）
因测评题目的难易程度不同，不同组的表现情况会受到影响，评委不能以是否能解决该问题作为唯一的能力评判标准。
二、无领导小组讨论操作流程
流程
内容
前期准备
小组讨论维度及评分标准：含维度定义、分级描述、行为样例等。
小组讨论评分表：含行为观察记录栏、评分栏、备注说明栏、观察要点等。
小组讨论题目：含题目名称、背景信息、任务目标、讨论说明等。
无领导小组讨论要点及操作流程
一、无领导小组讨论要点
要点
内容
建议评价维度
沟通协作、影响力、分析判断、问题解决。（详见无领导评分标准）
小组讨论时间
宣导2-3分钟，独自分析5分钟，分组讨论20分钟，意见汇总5分钟，结论汇报6-8分钟，总计约40-45分钟。
小组讨论人数
每组6人，讨论时分2个小组，共同竞争，汇报结论。（分组方式由6人商议决定）
选拔标准
绝对标准：无领导小组讨论平均分大于等于7分。
相对标准：每个无领导小组讨论平均分前20%。
其他注意事项
前期需准备无领导小组讨论考场安排细则，并及时对相关工作人员进行宣贯。
测评前须对评委进行培训和评分试测。
评委人数不少于3人，人数最好为奇数。
评委打分时，应尽量保证不同组别间的评分标准统一。
分组设计时，需考虑性别、专业等因素，尽量将同类别的人分成一组，确保同组组员差异性不大。
测评对象资料：讨论题目、空白A4纸、中性笔。（每人1份，提前准备）
评委资料：测评对象简历、评分标准、评分表、空白A4纸、中性笔、水。（每人1份）
引导入场
工作人员按照安排表引导测评对象入场就坐，并示范名牌制作方式，指导6位测评对象完成名牌制作。（1分钟）
因测评题目的难易程度不同，不同组的表现情况会受到影响，评委不能以是否能解决该问题作为唯一的能力评判标准。
二、无领导小组讨论操作流程
流程
内容
前期准备
小组讨论维度及评分标准：含维度定义、分级描述、行为样例等。
小组讨论评分表：含行为观察记录栏、评分栏、备注说明栏、观察要点等。
小组讨论题目：含题目名称、背景信息、任务目标、讨论说明等。
无领导小组讨论要点及操作流程
一、无领导小组讨论要点
要点
内容
建议评价维度
沟通协作、影响力、分析判断、问题解决。（详见无领导评分标准）
小组讨论时间
宣导2-3分钟，独自分析5分钟，分组讨论20分钟，意见汇总5分钟，结论汇报6-8分钟，总计约40-45分钟。
小组讨论人数
每组6人，讨论时分2个小组，共同竞争，汇报结论。（分组方式由6人商议决定）
选拔标准
绝对标准：无领导小组讨论平均分大于等于7分。
相对标准：每个无领导小组讨论平均分前20%。
其他注意事项
前期需准备无领导小组讨论考场安排细则，并及时对相关工作人员进行宣贯。
测评前须对评委进行培训和评分试测。
评委人数不少于3人，人数最好为奇数。
评委打分时，应尽量保证不同组别间的评分标准统一。
分组设计时，需考虑性别、专业等因素，尽量将同类别的人分成一组，确保同组组员差异性不大。
无领导小组讨论面试培训课件
积极寻求共识
在讨论中，积极寻求共识 和妥协，推动讨论的进展 和成果达成。
04
团队合作与领导能力展现
积极参与讨论，展现团队合作精神
主动发言
01
在讨论中积极发言，表达自己的观点和看法，展现参与讨论的
意愿和热情。
倾听他人
02
认真倾听其他成员的观点和意见，尊重他人的发言权，体现团
队合作精神。
回应他人
03
模拟面试场景进行实践演练
场景一
无领导小组讨论现场模拟
说明
组织应聘者参与模拟无领导小组 讨论，提供真实面试环境。
目的
让应聘者亲身体验讨论氛围，提 高应对能力。
目的
提升应聘者的角色扮演能力，增 强对讨论过程的把控。
说明
安排应聘者分别扮演不同角色， 模拟真实讨论中的各种情境。
场景二
角色扮演与互动演练
针对个人表现进行点评与指导
培养良好面试礼仪与表达能力
着装得体
选择适合面试场合的服装，保持 整洁、得体的形象，展现专业态
度。
注意言行举止
在面试过程中保持微笑、自信、 有礼貌的态度，注意言行举止的
细节，展现良好的职业素养。
提高表达能力
通过多读书、多写作、多演讲等 方式提高自己的表达能力，以便 在面试中清晰、准确地传达自己
的观点和想法。
评价标准与考察能力
评价标准
主要包括应聘者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、情绪稳定性、自信 心、反应灵活性等方面。
考察能力
无领导小组讨论面试主要考察应聘者的团队协作能力、领导能力、沟通能力、分 析问题能力、创新能力等。同时，也能观察应聘者的情绪控制能力和应对压力的 能力。
02
无领导小组讨论PPT课件
个人陈述阶段
总结陈词阶段
准备阶段
自由讨论阶段
对自己的观点作进一步阐述，或对别人的观点提 出不同观点等
本阶段是无领导小组讨论的主要阶段，面试官主 要通过此阶段来考察面试者的不同表现
7
面试官给出任务和要求
个人陈述阶段
总结陈词阶段
准备阶段
自由讨论阶段
推举或者自荐一名组员陈述小组讨论的结果
8
无领导小组讨论中，怎样表现？ 如何说话才能脱颖而出？
23
讨论话题的种类
时事讨论
教师节家长给老师送礼现象严重，请从家长和老师两方面来谈 谈看法，以及从监管角度谈谈自己的看法
——厦航2014年员工招聘面试题
情景模拟
在西部支教的过程中，如何更好的发挥高校学生志愿者的作 用，如何助力当地政府和团学组织工作
——我校2013年支教推免生面试题 给工作内容讨论如何提高效率/面对工作困境如何合理解决
了解竞争者面试官给出任务和要求总结陈词阶段个人陈述阶段自由讨论阶段准备阶段准备阶段前面试官会给出此次讨论的话题和要求总时间以及各阶段的时间分配等给若干分钟让面试者独立思考列出发言提纲面试官给出任务和要求总结陈词阶段个人陈述阶段自由讨论阶段准备阶段按给定的顺序面试者依次陈述自己的观点时间一般为半分钟到一分钟左右面试官给出任务和要求总结陈词阶段个人陈述阶段自由讨论阶段准备阶段对自己的观点作迚一步阐述戒对别人的观点提本阶段是无领导小组讨论的主要阶段面试官主要通过此阶段来考察面试者的丌同表现面试官给出任务和要求总结陈词阶段个人陈述阶段自由讨论阶段准备阶段推丼戒者自荐一名组员陈述小组讨论的结果无领导小组讨论中怎样表现
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总结者
一鸣惊人，爆发点通常在最后几分钟，需要表达简洁、快速
《无领导小组讨论》PPT课件
2021.11.23
特点
(1)、无领导小组讨论的优点
●能观察到应试者之间的相互作用 ●能依据应试者的行为特征来对其进行更加
全面、合理的评价； ●能够涉及到应试者的多种能力要素和个性
特质 ●能表现出个体上的差异； ●预测真实团队中的行为有很高的效度。
2021.11.23
(2)无领导小组讨论的缺点
▲对考官的评分技术要求较高，考官应该 接受专门的培训；
2021.11.23
a)准备阶段
b) 1、指导语：要有统一的
明确的指导语，以免在组与组的 应试者之间造成不匹配，没有可 比性；
c) 2、安排场地 ； d) 3、选择题目
2021.11.23
b) 具体实施阶段
1、面试官宣读试题， 受测者了解试题，思 考，列出发言提纲， 一般规定为5分钟左右；
2、受测者轮流发言阐 述自己的观点；
2、无领导小组讨论主要测评个人突出程度、 小组目标达成的程度和社交能力以及进入领 导角色的速度； 有领导则主要测评被试者的性、固执性、坚 定性、果断性和理解领导意图的能力等；
2021.11.23
3、标准
√发言次数； √消除紧张气氛，说服别人，调节争议的协
调能力； √提出自己的见解和方案，同时敢于发表不
但 并 不 是 一 定 要 成 为 领 导 者 ， 因 为
现 ， 尤 其 是 看 谁 会 从 中 脱 颖 而 出 ，
责 人 ， 目 的 就 在 于 考 察 应 试 者 的 表
组 是 临 时 拼 凑 的 ， 并 不 指 定 谁 是 负
的 问 题 ， 并 做 出 决 策 。 由 于 这 个 小
组 成 一 个 临 时 工 作 小 组 ， 讨 论 给 定
⊙例如：你认为以工 作取向的领导是好 领导呢，还是以人 为取向的领导是好 领导?
特点
(1)、无领导小组讨论的优点
●能观察到应试者之间的相互作用 ●能依据应试者的行为特征来对其进行更加
全面、合理的评价； ●能够涉及到应试者的多种能力要素和个性
特质 ●能表现出个体上的差异； ●预测真实团队中的行为有很高的效度。
2021.11.23
(2)无领导小组讨论的缺点
▲对考官的评分技术要求较高，考官应该 接受专门的培训；
2021.11.23
a)准备阶段
b) 1、指导语：要有统一的
明确的指导语，以免在组与组的 应试者之间造成不匹配，没有可 比性；
c) 2、安排场地 ； d) 3、选择题目
2021.11.23
b) 具体实施阶段
1、面试官宣读试题， 受测者了解试题，思 考，列出发言提纲， 一般规定为5分钟左右；
2、受测者轮流发言阐 述自己的观点；
2、无领导小组讨论主要测评个人突出程度、 小组目标达成的程度和社交能力以及进入领 导角色的速度； 有领导则主要测评被试者的性、固执性、坚 定性、果断性和理解领导意图的能力等；
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3、标准
√发言次数； √消除紧张气氛，说服别人，调节争议的协
调能力； √提出自己的见解和方案，同时敢于发表不
但 并 不 是 一 定 要 成 为 领 导 者 ， 因 为
现 ， 尤 其 是 看 谁 会 从 中 脱 颖 而 出 ，
责 人 ， 目 的 就 在 于 考 察 应 试 者 的 表
组 是 临 时 拼 凑 的 ， 并 不 指 定 谁 是 负
的 问 题 ， 并 做 出 决 策 。 由 于 这 个 小
组 成 一 个 临 时 工 作 小 组 ， 讨 论 给 定
⊙例如：你认为以工 作取向的领导是好 领导呢，还是以人 为取向的领导是好 领导?
无领导小组讨论培训课件
自由讨论阶段
准备阶段前，面试官会给出此次讨论的话题和要 求、总时间以及各阶段的时间分配等
给若干分钟让面试者独立思考，列出发言提纲
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无领导小组 一般流程 讨论
面试官给出任务和要求
个人陈述阶段
总结陈词阶段
准备阶段
9.09%
7.58% 4.55% 7.58%
航天
民航
船舶/兵器/核工 外企/合资企业
业/电子
民营/私企
一般国有大中型 学校科研院所
企业
等事业单位
汇总
89.58%
88.89%
39.58%
66.67%
20.83%
33.33%
10.42%
10.42%
6.25% 14.58%
22.22%
22.22%
22.22% 0.00%
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无领导小组讨论 Leaderless Group Discussion
2013企业招聘环节
项目
航空
常规面谈 专业知识笔试
心理测试 情景面试
无领导小组讨论
英语能力测试 电话招聘 网申
87.88% 22.73% 12.12% 9.09%
面试前准备
个人陈述阶段
总结陈词阶段
给出题目思考阶段
提前了解行业、了解公司、了解工作； 准备一块手表、纸笔； 了解竞争者
自由讨论阶段
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无领导小组讨论(Leaderless-Group-Discussion)知识讲解73页PPT
ss-GroupDiscussion)知识讲解
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
无领导小组讨论(PPT38页)
观点的补充者——作为无领导小组讨论中的思考 者，他们的发言频率较少，但他们会着重于补充 别人的观点或力图对相左的观点加以综合，一般 这种类型的应试者综合思维能力较好。
主考官掌握考试进度，可以不断补充新的材料，继续讨论。
讨论最后一般须达成一致意见（当然也会出现无法达成一致 意见的情况）。
根据需要，最后还可以要每一个被试人都以小组领导者的身 份进行讨论的总结或写出会议纪要，也可以推举一名被试人 代表大家进行讨论的总结。
7．考官的观察
在被试人进入讨论会场的同时，考官的观察也 就开始了。考官观察到的被试人行为信息是其 评分的主要依据。
的态度，是不搭理漠视别人的存在，还是征求他的 意见。 ➢ 被试人话过多或过少，其原因是什么。 ➢ 被试人是否敢于发表不同的意见，支持或肯定别人 的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的 意见发表自己的观点。
2）影响力
➢ 这是考核领导力的一个重要指标，考察被试人是如 何、多大程度上，通过什么方式来作用于小组成员 的思想和行动，让别人接受自己的观点。
4）根据被试人是否分配角色，可以将无领导小组讨 论分为分角色的无领导小组讨论和不分角色的无领 导小组讨论。
分角色的小组讨论，事先对每一个小组成员都分别 确定一个固定的角色，如：让他们分别担任行政科 科长、人事科科长、总务科科长、法规科科长等职 务，以各自不同的身份参与讨论。分角色的讨论可 能造成地位的不平等，从而影响评价结果。
这种测试方法常用于中、高层管理人员以及中、高 级党政领导人才的素质测评与选拔录用。
无领导小组讨论可用于测试被试人的各项素质， 尤其是以下8种能力和素质。
1）领导能力：谁最能脱颖而出，说服别人，吸取别人的 意见，能概括总结讨论中的问题，激发人们自由参与。
主考官掌握考试进度，可以不断补充新的材料，继续讨论。
讨论最后一般须达成一致意见（当然也会出现无法达成一致 意见的情况）。
根据需要，最后还可以要每一个被试人都以小组领导者的身 份进行讨论的总结或写出会议纪要，也可以推举一名被试人 代表大家进行讨论的总结。
7．考官的观察
在被试人进入讨论会场的同时，考官的观察也 就开始了。考官观察到的被试人行为信息是其 评分的主要依据。
的态度，是不搭理漠视别人的存在，还是征求他的 意见。 ➢ 被试人话过多或过少，其原因是什么。 ➢ 被试人是否敢于发表不同的意见，支持或肯定别人 的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的 意见发表自己的观点。
2）影响力
➢ 这是考核领导力的一个重要指标，考察被试人是如 何、多大程度上，通过什么方式来作用于小组成员 的思想和行动，让别人接受自己的观点。
4）根据被试人是否分配角色，可以将无领导小组讨 论分为分角色的无领导小组讨论和不分角色的无领 导小组讨论。
分角色的小组讨论，事先对每一个小组成员都分别 确定一个固定的角色，如：让他们分别担任行政科 科长、人事科科长、总务科科长、法规科科长等职 务，以各自不同的身份参与讨论。分角色的讨论可 能造成地位的不平等，从而影响评价结果。
这种测试方法常用于中、高层管理人员以及中、高 级党政领导人才的素质测评与选拔录用。
无领导小组讨论可用于测试被试人的各项素质， 尤其是以下8种能力和素质。
1）领导能力：谁最能脱颖而出，说服别人，吸取别人的 意见，能概括总结讨论中的问题，激发人们自由参与。
无领导小组讨论教材30张课件
（说明：1、面包不会致命。2、不能贿赂记者。3、不能损害公司形象。）
经典真题： 能力和机遇
能力和机遇是成功路上的两个非常重要的因素。有 人认为成功路上能力重要，但也有人认为成功路上机遇 更重要。若只能倾向性地选择其中一项，您会选择哪一 项？并至少列举5个支持您这一选择的理由。
经典真题：成功的领导者是怎么样的？
角色
领导者
计时者
记录员
协调者
角色
领导者
1.面试前，了解清楚参加面试同学的名字，学校和专业背景， 爱好和特长等。
2.面试时，根据个人的专业和特长，恰当分工合作，并恰当地 把各阶段的陈述和总结机会，让给恰当的同学。
3.在讨论具体执行方案时，领导者的任务不是提点子，而是鼓 励团队成员一起讨论，并在这个过程有效控制讨论流程，让讨 论总围绕着总体思路，一步步向目标进行。
具体技巧
为团队添彩
1.要努力在小组中奠定良好的人际关系基础 尊重他人、真诚友善，不可自命清高，妄自菲薄。
2.时刻记着自己是团队中的一员 不要做搅局者.不要做看热闹者，把整体利益放在第一位。 不可只一味的展现自我，而忽略了团队合作。 谈话时候要考虑周到，不要冷落他人。创造和谐的团队氛围。 采取一定的交谈战术，可以运用先肯定后转折的技巧，拒绝 接受对方的提议。 在偏离主线时，能及时把大家引导到正题上。
形式
资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处 于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应 试者的语言表达能力，分析问题能力，概括或总结能力， 发言的积极性和反应的灵敏性等。
例如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资 金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理 有据，必须能说服他人。
经典真题： 能力和机遇
能力和机遇是成功路上的两个非常重要的因素。有 人认为成功路上能力重要，但也有人认为成功路上机遇 更重要。若只能倾向性地选择其中一项，您会选择哪一 项？并至少列举5个支持您这一选择的理由。
经典真题：成功的领导者是怎么样的？
角色
领导者
计时者
记录员
协调者
角色
领导者
1.面试前，了解清楚参加面试同学的名字，学校和专业背景， 爱好和特长等。
2.面试时，根据个人的专业和特长，恰当分工合作，并恰当地 把各阶段的陈述和总结机会，让给恰当的同学。
3.在讨论具体执行方案时，领导者的任务不是提点子，而是鼓 励团队成员一起讨论，并在这个过程有效控制讨论流程，让讨 论总围绕着总体思路，一步步向目标进行。
具体技巧
为团队添彩
1.要努力在小组中奠定良好的人际关系基础 尊重他人、真诚友善，不可自命清高，妄自菲薄。
2.时刻记着自己是团队中的一员 不要做搅局者.不要做看热闹者，把整体利益放在第一位。 不可只一味的展现自我，而忽略了团队合作。 谈话时候要考虑周到，不要冷落他人。创造和谐的团队氛围。 采取一定的交谈战术，可以运用先肯定后转折的技巧，拒绝 接受对方的提议。 在偏离主线时，能及时把大家引导到正题上。
形式
资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处 于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应 试者的语言表达能力，分析问题能力，概括或总结能力， 发言的积极性和反应的灵敏性等。
例如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资 金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理 有据，必须能说服他人。
无领导小组讨论操作指引
无领导小组讨论操作指引战略决定组织，组织决定流程，流程决定岗位，岗位决定胜任素质（能力），素质决定员工行为，行为决定组织绩效，组织绩效决定了战略目标的实现。
这是一个从人力资源管理角度审视企业的持续经营行为的闭环。
在这样一个闭环里面，组织从一开始就会构建一个基于核心竞争力要求的战略规划，这种核心竞争力源于组织中人力资源（包括研发、生产、营销、财务等职群）所具备的核心专长和技能，它是构成组织能力的核心要素。
正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制。
这种组织中人力资源所具备的核心专长和技能就叫企业的素质模型，它的出现标志着传统的人力资源管理已迈入基于素质的人力资源管理。
事实上，在当下的中国企业里，拥有自己企业的素质模型并能够将其用于日常的人力资源管理实践的公司并不多见。
原因在于素质建模要涉及到战略管理、组织管理、人力资源管理等多个学科的理论，同时素质建模要求对行业以及竞争对手、组织内部都有着深入了解才能用一系列专业的方法工具，比如BEI行为事件访谈、专题研讨、标杆管理等建立起适合企业人力资源要求的真正模型。
但不管怎样，一些经过若干企业人力资源管理实践的素质指标慢慢被大众认同，并且在人力资源管理当中被认作通用的素质指标，2002年彭剑锋老师等出版的《员工素质模型设计》一书更是素质指标归为包括目标行动组、影响力族、自我概念族等六大素质族。
这些通用的指标在企业识别人才、培养人才、考核人才中充当着“指南针”、“导航灯”的作用，它们展现的是基于素质的人力资源管理的巨大魅力。
本文要介绍的无领导小组讨论就是基于素质的一种有效人才测评工具。
一、无领导小组讨论简介1、关于无领导小组讨论的具体特点2、类型及适用范围无领导小组讨论类型包括情境性讨论和非情境性讨论，非情境性讨论一般针对一个开放性的问题进行，比如“你认为素质教育的应该包括哪些内容？”；情境性讨论一般是让应聘者根据题目中给出的组织背景和任务要求进行讨论。
无领导小组讨论的理论与实操实用PPT授课课件
• 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真
实团队中的行为有很高的效度；
• 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；
• 能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较
(横向对比)；
• 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专
业领域等。
缺点
Leaderless 我走出门去，看着那些茉莉里杂在一些蓊郁的植物里，一点点的白，像飘落的雪花。这时，有个小姑娘，有里拿着气球，蹦蹦跳跳地走来，仿佛是被这香气吸引过来的一样。
Group
Discussion 我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
轻松搞定无领导小组面试
我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
理论概述
我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。 我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
实团队中的行为有很高的效度；
• 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；
• 能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较
(横向对比)；
• 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专
业领域等。
缺点
Leaderless 我走出门去，看着那些茉莉里杂在一些蓊郁的植物里，一点点的白，像飘落的雪花。这时，有个小姑娘，有里拿着气球，蹦蹦跳跳地走来，仿佛是被这香气吸引过来的一样。
Group
Discussion 我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
轻松搞定无领导小组面试
我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
理论概述
我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。 我走出门去，看着那些茉莉里杂在一 些蓊郁 的植物 里，一 点点的 白，像 飘落的 雪花。 这时， 有个小 姑娘， 有里拿 着气球 ，蹦蹦 跳跳地 走来， 仿佛是 被这香 气吸引 过来的 一样。
无领导小组讨论课件(PPT71页).ppt
（3）内容不会诱发被评人的防御心理， 能让被评人尽情展现自己的风采，表现 真实的自我
10.01.2021
33
编写测评试题的步骤
（1）案例收集
收集拟任领导岗位的相关案例，案例既要具 有一定的代表性，也要注意难度，避免“天 花板效应(Ceiling Effect)”和“地板效应 (Floor Effect)
理想的甄别办法： 莫过于让候选人到应聘岗位上试用 比如：该电器集团公司的这次招聘，让总经理候
选人来公司试用三个月。 但这样做成本大，风险高
有没有一种既“短平快”、又能比较接近工作实 际，可以考察应聘者真实表现、能力的人才测评 方法呢?
“无领导小组讨论”在这种需求下应运而生
10.01.2021
(g) 各面试考官观察并依据评分标准为每位应试者打分， 不参与讨论，或给予任何形式的诱导；
(h) 讨论一般以40～60分钟为宜，主考官依据讨论情况， 宣布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收 集各考官评分成绩单，考生退场；
(i) 记分员按方法去掉一个最高分，一个最低分，然后
得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单
(Leaderless Group Discussion)
概念：
将一定数量的一组被评人(每组5一7人)集中 起来，
就给定的问题进行一定时间的讨论
讨论中: 各个成员处于平等的地位 不指定小组的领导者
10.01.2021
9
概念（续）
采用情景模拟的方式对考生进行集体面试的一种方法 通过给一组考生一个与工作相关的问题 让考生们进行一般是1小时左右的讨论 检测考生： 组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、
4.涉及到应试者的多种能力要素和个性特质
10.01.2021
33
编写测评试题的步骤
（1）案例收集
收集拟任领导岗位的相关案例，案例既要具 有一定的代表性，也要注意难度，避免“天 花板效应(Ceiling Effect)”和“地板效应 (Floor Effect)
理想的甄别办法： 莫过于让候选人到应聘岗位上试用 比如：该电器集团公司的这次招聘，让总经理候
选人来公司试用三个月。 但这样做成本大，风险高
有没有一种既“短平快”、又能比较接近工作实 际，可以考察应聘者真实表现、能力的人才测评 方法呢?
“无领导小组讨论”在这种需求下应运而生
10.01.2021
(g) 各面试考官观察并依据评分标准为每位应试者打分， 不参与讨论，或给予任何形式的诱导；
(h) 讨论一般以40～60分钟为宜，主考官依据讨论情况， 宣布讨论结束后，收回应试者的讨论发言提纲，同时收 集各考官评分成绩单，考生退场；
(i) 记分员按方法去掉一个最高分，一个最低分，然后
得出平均分的方式，计算出最后得分，主考官在成绩单
(Leaderless Group Discussion)
概念：
将一定数量的一组被评人(每组5一7人)集中 起来，
就给定的问题进行一定时间的讨论
讨论中: 各个成员处于平等的地位 不指定小组的领导者
10.01.2021
9
概念（续）
采用情景模拟的方式对考生进行集体面试的一种方法 通过给一组考生一个与工作相关的问题 让考生们进行一般是1小时左右的讨论 检测考生： 组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、
4.涉及到应试者的多种能力要素和个性特质
无领导小组讨论面试培训课件
案例三：新产品推广方案讨论
详细描述
描述一个具体的新产品推广问题，例如如何推出一个创新产品、拓展市场份额或提高品牌知 名度等。
分析目标市场、消费者需求和竞争对手的营销策略。
案例三：新产品推广方案讨论
提出创意性的推广方案，包括产品定位、宣传渠道和促销手段等 。
讨论在推广过程中可能遇到的挑战和风险，以及如何应对和调整 计划。
02
无领导小组讨论面试流程
准备阶段
准备面试材料
提前了解面试的公司、岗位和相关业务，收集相关 资料和信息，为面试做好充分准备。
自我介绍准备
准备一份简洁、有重点的自我介绍，包括个人背景 、工作经验、技能特长等，以便在面试中给面试官 留下深刻印象。
注意仪态仪表
穿着得体、整洁，保持良好的仪态和仪表，展现出 专业和自信的形象。
案例一：环保问题讨论
02
01
03
详细描述
描述一个具体的环保问题，例如全球气候变暖、水污 染或森林砍伐等。 提出该问题的背景、现状和影响。
案例一：环保问题讨论
01
列出可能的解决方案和措施，并 分析其可行性和优缺点。
02
讨论在解决该问题时可能遇到的 挑战和利益冲突，以及如何协调 不同利益方之间的关系。
展现自己的特点和优势
在发言中突出自己的特点和优势，展示自己的个性 和才华。
提出新颖的观点和见解，增加自己在讨论中的价值 。
在行为和言辞中展现自信和能力，赢得他人的认可 和尊重。
THANK YOU
感谢聆听
案例二：公司战略规划讨论
• 总结词：公司战略规划是企业管理中的重要环节，涉及企业未来的发展方向、市场定位、竞争优势和资源配置等方面。在 无领导小组讨论面试中，公司战略规划可以作为讨论主题，以考察应聘者的战略思维、市场分析和决策能力。
无领导小组的讨论全解课件
本案例主要围绕跨国企业合作项目展 开讨论。跨国企业合作涉及到不同国 家和地区的文化差异和利益诉求，小 组成员需要制定一份可行的合作方案 并确保其执行。
小组成员需要充分了解案例背景，分 析跨国企业合作的难点和风险点，制 定一份全面的合作方案，并在讨论中 展现出自身的跨文化沟通能力、团队 协作能力和执行力。同时还需要考虑 到合作过程中的风险控制和利益分配 等问题。
无领导小组讨论的重要性在于
它可以有效地评估候选人的团队合作、沟通协调和问题解 决能力；
它是一种相对客观的评估方法，能够减少人为因素的影响 ；
通过观察候选人在真实环境中的表现，可以更准确地预测 他们在未来的工作表现。
适用场景与行业
无领导小组讨论适用于各种行业 和场景，如金融、IT、房地产、
教育等。
通常适用于招聘中高级管理人才 、团队领导人才、市场营销人才
案例四
01
总结词
新兴科技对传统行业的影响与变革探讨是一个具有广泛性的无领导小组
讨论主题，要求小组成员在讨论中充分展现出自身的分析能力和判断能
力。
02
详细描述
本案例主要围绕新兴科技对传统行业的影响与变革展开讨论。新兴科技
的发展正在对传统行业产生深刻的影响，小组成员需要分析这种影响和
变革的趋势，提出具有可行性和前瞻性的建议。
04
无领导小组讨论的题目设计与 分析
题目设计的原则与要求
贴合岗位需求
题目设计应紧密结合岗位 的工作职责和能力要求， 以便考察候选人在实际工 作中的表现。
激发思维
题目应具有挑战性和启发 性，激发参与者的思考和 讨论。
真实场景模拟
题目应尽可能模拟真实的 业务场景和问题，以便评 估候选人的解决实际问题 的能力。
《无领导小组讨论》课件
失败案例二：情绪化导致讨论失控
总结词
在讨论中，有些成员情绪化严重，无法理性地表达自己 的观点，导致整个讨论失控。
详细描述
在无领导小组讨论中，由于小组成员来自不同的背景和 专业领域，有时候会出现意见分歧的情况。如果某些成 员情绪化严重，无法理性地表达自己的观点，就可能导 致整个讨论的失控。这种情况下，整个小组的讨论可能 会陷入僵局或偏离主题，无法得出正确的结论。
06
如何提高无领导小组讨论的效 果
增强沟通能力
倾听能力
在讨论中，要认真听取他 人的观点，不打断对方， 理解对方的意图和立场。
表达能力
清晰、有条理地表达自己 的观点，避免使用模糊或 含糊的语言。
反馈能力
对他人的观点给予及时、 具体的反馈，肯定或提出 建设性的建议。
提高团队协作能力
尊重多样性
接纳和尊重不同观点，鼓励团队 成员发挥自己的特长和优势。
《无领导小组讨论》ppt课件
目 录
• 什么是无领导小组讨论 • 无领导小组讨论的流程 • 无领导小组讨论的技巧 • 无领导小组讨论的常见问题与应对策略 • 无领导小组讨论的案例分析 • 如何提高无领导小组讨论的效果
01
什么是无领导小组讨论
定义与特点
定义
无领导小组讨论是一种评估方法，通 过观察一组人在没有指定领导的情况 下，就某个问题展开讨论来评估其能 力、个性、技能和潜力。
详细描述
面对沉默寡言的成员，其他小组成员应给予鼓励和支持，引导其发表观点。同时，主持人也可以通过 提问或引导话题的方式，激发沉默成员的发言意愿。
情绪化的成员
总结词
在无领导小组讨论中，有些成员可能会因为情绪波动而做出过激的发言或行为，这会影 响讨论的氛围和效果。
无领导小组讨论流程
无领导小组讨论流程一、无领导小组讨论操作流程主持：感谢各位同学前来参加顺丰速运此次招聘活动，本次是一个临时的小组活动，所以我们对本次活动不会指定主持人，在活动过程中也不会做任何干预。
本次讨论流程是：➢各位有5分钟的时间独自阅读与答题；➢提交答题卡后有25分钟的自由讨论时间，讨论过程中，每位同学均可发言，但每次发言次数不要超过2分钟，请在讨论时间到后就本次案例问题达成一致意见；➢讨论结束后推举1名代表发言，向考官阐述你们的讨论结果，发言时间不超过3分钟（案例解决方案），3分钟内可由另外一名组员对代表的发言给予补充，若代表发言超出3分钟则讨论环节结束；➢考官针对讨论过程提问，各位同学均有被提问的机会；本次讨论的规则是：➢严禁在讨论案例上写字或标记；➢请各位同学严格掌握好时间，我们的工作人员将不会提醒各位时间剩余情况；讨论过程中，工作人员将不会回答各位的任何问题；➢本次讨论过程中的一致意见不能以投票或举手表决的方式进行表决；➢在自由讨论阶段，各位可以对别人的意见进行补充或反驳，也可以对自己的观点进行调整和完善；➢请各位确认已经关闭了您的手机或调整到震动档。
主持：“有没有什么问题？……如果没有的话，等一下活动开始后，就不能再提问题。
”（若应聘者有任何问题，请协助回答。
）（独自阅读与答题）开始发放讨论案例材料“现在各位有5分钟的时间独自阅读与答题，请务必在规定时间内，利用有限的信息完成试卷中需要填答的部分。
讨论完毕后请上交所有答卷和草稿。
好，现在请开始作答。
”（5分钟后回收答题纸）主持人：现在你们每个人有1分半的时间向组员阐述自己的观点，请自行把握时间，讨论开始。
（讨论开始）主持人：现在你们有25分钟的自由讨论时间，各位可以根据自己的判断参加讨论，讨论开始：讨论开始后，主持与参与人员进行以下工作：●记录发言人的顺序、观点、表情和动作行为；●注意各位讨论者的细微动作。
(25分钟后)主持人：好，时间到，请停止讨论。
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面试 --过去或将来行为的自我报告 --有可能伪造
认知能力测验 --需要解决的是抽象问题 --用对问题的反应来代表人的能力
性格测验 --容易装好 --自我描述 --测量稳定的特质 --表面效度低
情景模拟技术 --实际、现实行为的观察 --难以伪装
--需要解决的是具体、工作相关的问题 --需要外显行为来证明其能力
倾听他人
他人发言时注意力集中，并注意吸取他人的合理观点 ，必要时通过询问他人了解更多信息
恰当回应
对别人的观点通过肢体语言和语言表示理解、尊重和 认可
帮助他人
在他人需要澄清观点时能够给予支持，为团队承担他人 不主动担当的角色
适时妥协 为了团队任务的顺利进展，必要时牺牲个人利益和观点
无领导小组讨论的ORCSE
用无领导小组讨论测评人
主要测评包含但不限于以下方面：
脑力类（M）
计划与组织 综合分析
抓关键环节 逻辑性
控制进程
实践性
引领方向
成熟性
发动团队
系统性
人际类（P）
人际沟通 团队协作 沟通意愿 倾听他人 人际理解 恰当回应
有效表达 帮助他人 沟通策略 适时妥协
个性特征
群体中个人个性特点 关注任务 — 关注人际 结果导向 —过程导向 控制 — 顺从 被动/内向 — 主动/外向 情绪稳定性 团队角色
•录像观察无领导小组讨论活动 •记录下候选人的言行 •将记录下的候选人言行与胜任力行为指标对应 •标记出正向行为和负向行为，正向（+），负向（-） •总结候选人在团队中的表现，做出评价
案例：如何管理90后员工
东阳公司总经理李绍东最近遇到了一个管理上的难题。去年公司招来了几名90后大学生， 李绍东将这几名学生被分配在不同的基层的岗位上。刚开始他们还能积极主动的工作，工作成 绩也还不错，但最近李绍东发现，这批学生似乎不像以前对工作那么积极投入了，布置下去的 工作要么草草应付了事，要么拖延很久都完成不了，甚至出现了迟到早退的现象。
•有些维度，象沟通、问题解决、人际关系、领导力，适合用情景 模拟中展现出来的复杂、外显行为来测评。 •情景模拟通常对多项行为维度进行同时测评。 •考生感觉情景模拟和工作更相关，更容易被接受。 •设计好的情景模拟能够预测工作绩效和晋升。 •可以根据组织的需要进行个性化。
情景模拟与其它测评技术的比较
其它测评技术
A.加强与新员工的沟通，使其认识到工作的价值，调整职业心态。 B.鼓励新员工参加业务技能培训，为将来的发展打好基础。 C.让其承担够独立负责、有挑战性的工作，帮助其提升能力。 D.给新员工岗位轮换或挂职的机会，给予他们更大的发展空间。 E.加强并完善制度管理，通过适当奖惩制度引导和管理员工行为。 F.为新员工安排导师，并建立定期沟通机制，加强对新员工思想动态的掌握。 G.帮助员工制定符合自身特点的职业发展规划，尽早确定工作目标。 H.用设立新员工奖等方法，通过物质和精神手段给予新员工一定的激励。
5
6 核心问题是……
+CA
行为测量的S
总结（S）
•在特定胜任力上，候选人在讨论过程中的表现 •总结该胜任力下的行为频次
行为测量的E
评价（E）
•行为指标法 统计有效行为 在统计基础上的整体判断 行为指标是有权重的
计划与组织
• 抓关键环节 • 控制进程 • 引领方向 • 发动团队
※行为不在多，而在于关键与否
•从事物的表面看问题，误把现象看做原因； •前后观点不一致，又无信息证明这种不一致是合理的； •限入繁琐的细节，只见树木，不见森林。
LGD评分：分等级的行为指标（计划与组织）
好（8-10）
•在必要时扭转讨论的不利局面； •引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢； •征求其他人的想法和建议。
LGD评分：分等级的行为指标（团队协作）
好（8-10） •对他人的观点和关心的问题进行恰当地反应； •提出建议时会意识到这些建议对小组内其他人的影响。
中（5-7） •听他人发言，承认他人的贡献； •提出的建议有利于自己，但对他人来说多少是一种损害。
差（1-4）
•对其他考生粗鲁或严厉； •不恰当地打断他人发言； •发言证明其没有倾听之前讨论的言论。
行为测量的E
评价（E）
•分等级行为指标法 相对精准 但更复杂，难设计 对评价者要求高
分等级行为指标法例子（计划与组织）
好（8-10）
•在必要时扭转讨论的不利局面； •引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢； •征求其他人的想法和建议。
中（5-7） 差（1-4）
•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话 ；
无领导小组讨论练习评分表
CA PO TW 总分 4+1 海豹 加速
1
1
2
2
2
5
4
5
3
4
5
4
4
3
3
3
5
2
1
1
6
6
6
6
无领导小组讨论练习评分等级表
高
中
低
8-10
5-7
0-4
LGD记录和归类练习（1）
行为
1 2 3 4 5 6
归类
LGD记录和归类练习（2）
行为
1 2 3 4 5 6
归类
LGD总结练习（局部）
无领导小组讨论的评价
无领导小组讨论的优势与不足：
主要优势
• 直观性强 • 效率高 • 应用范围广 • 笔试和面试的很好补充
主要不足
• 题目设计难 • 对评价者要求高 • 候选人受同组成员影响大 • 候选人可能有“装好”
无领导小组讨论的应用范围
识别人
• 外部招聘 • 内部竞聘 • 后备人才队伍建设
• 与信息互动
个人
信息 个体
群体
无领导小组讨论的特点
无领导小组讨论：模拟“与群体互动”的情景
6-8个候选人组成一个小组，在一段固定的时间内共同解决 一个问题或者作出一个决策。
•每组测评过程通常控制在1-2小时的时间。 •团队情景、高互动情景、问题解决情景。 •一定的时间压力、人际压力、认知负荷。 •“无角色分配”和“有角色分配”两类
综合分析（CA）的行为指标
综合分析 CA
逻辑性 做判断时逻辑严密，证据合理，预见事物发展趋势 实践性 对问题情境敏感，注重理论与现实的结合
成熟性 缜密地思考问题，不轻易做出判断，也不延迟判断
系统性
从整体上思考问题，有结构有秩序，对复杂问题能跳出 问题本身
计划与组织（PO）的行为指标
计划与组织 PO
李绍东陆陆续续地听到了一些老员工对这批新员工的批评，他马上意识到了问题的严重 性。李绍东决定让人力部门将这几名学生集中起来，让他们讲讲心里话，找找问题的原因。据 反馈在行政部门工作的徐枫说，本来是怀着满腔热情干事业的，可是这一年多以来，每天不是 收发报表就是处理日常的一些杂务，感觉从事的工作没什么意义和价值。与其他同期做客户工 作的同学相比，无论是工资水平还是能力上的差距都越拉越大。负责系统维护的张伦说，与其 它公司相比这里的起点和平台都差了很多，晋升机会也很有限，似乎看不到什么发展前途。而 业务部的王晓则又是另一番说辞：“在这里工作压力太大，时间长，而物价却不断攀升，目前 的薪酬几乎不足以满足我们的生活需要，而我花的那么高的时间和金钱成本接受高等教育，与 我们的收入实在不相符。”
中（5-7） 差（1-4）
•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话 ；
•有些试图影响小组的行为要么被忽视，要么被拒绝； •帮助小组控制时间进程。
•不提供建议； •不恰当地控制和支配谈话； •向他人推销那些不受欢迎的观点；
•扮演了一个追随者的角色，如：仅对他人的问题和评论进行 应答，但不启动新的观点。
发展人
• 团队技能反馈 • 领导能力识别 • 团队问题解决
课程大纲
行为测量的ORCSE “O”观察 “R”记录 “C”归类 “S”总结 “E”评价
行为测量的ORCSE
Observe 观察
Record Classify
记录 归类
Summary 总结
Evaluate 评价
行为测量的O
观察（O）
•说了什么？ •肢体动作、表情、语音语调？ •他人反应？
“无领导小组讨论”评分与设计
主讲人：田效勋
课程大纲
无领导小组讨论简介 行为测量的ORCSE 用无领导小组讨论测评胜任力 无领导小组讨论实施
无领导小组讨论开发
课程大纲
无领导小组讨论简介 情景模拟测评与无领导小组讨论 无领导小组讨论优势与不足 无领导小组讨论应用范围
人才测评的基本原理
过去的行为 当前的行为
LGD评分：分等级的行为指标（综合分析）
高（8-10） •抓住问题的根本； •从整体上分析问题； •吸收新的信息后灵活地调整自己的想法。
中（5-7） 低（0-4）
•对单维问题的分析比较理性； •尝试从多个角度看问题，但角度之间的层次不清晰； •仅从语言表面来看思路是清晰的，但深究后发现其内在逻 辑关系存在问题。
LGD练习评分结果
CA PO TW 总分 排序 1 2 3 4 5 6
言语行为 非言语行为 行为结果
行为测量的R
记录（R）
•原话、原始行为 •描述性记录而非评价 •覆盖候选人表现75%的内容 •能被多名评价者证实
练习
判断以下记录的正确性：
•“他打断了6号的发言”。 •“他听到5号的发言后，对其核心内容进行了概括”。 •“在进行到20-30分钟时，大家讨论激烈，她一言未发”。 •“他眼睛上翻，对1号发言表现出不屑”。 •“他做出的分析判断很武断”。
输入
输出
预测
胜任力评价
将来的行为
情景模拟与无领导小组讨论
认知能力测验 --需要解决的是抽象问题 --用对问题的反应来代表人的能力
性格测验 --容易装好 --自我描述 --测量稳定的特质 --表面效度低
情景模拟技术 --实际、现实行为的观察 --难以伪装
--需要解决的是具体、工作相关的问题 --需要外显行为来证明其能力
倾听他人
他人发言时注意力集中，并注意吸取他人的合理观点 ，必要时通过询问他人了解更多信息
恰当回应
对别人的观点通过肢体语言和语言表示理解、尊重和 认可
帮助他人
在他人需要澄清观点时能够给予支持，为团队承担他人 不主动担当的角色
适时妥协 为了团队任务的顺利进展，必要时牺牲个人利益和观点
无领导小组讨论的ORCSE
用无领导小组讨论测评人
主要测评包含但不限于以下方面：
脑力类（M）
计划与组织 综合分析
抓关键环节 逻辑性
控制进程
实践性
引领方向
成熟性
发动团队
系统性
人际类（P）
人际沟通 团队协作 沟通意愿 倾听他人 人际理解 恰当回应
有效表达 帮助他人 沟通策略 适时妥协
个性特征
群体中个人个性特点 关注任务 — 关注人际 结果导向 —过程导向 控制 — 顺从 被动/内向 — 主动/外向 情绪稳定性 团队角色
•录像观察无领导小组讨论活动 •记录下候选人的言行 •将记录下的候选人言行与胜任力行为指标对应 •标记出正向行为和负向行为，正向（+），负向（-） •总结候选人在团队中的表现，做出评价
案例：如何管理90后员工
东阳公司总经理李绍东最近遇到了一个管理上的难题。去年公司招来了几名90后大学生， 李绍东将这几名学生被分配在不同的基层的岗位上。刚开始他们还能积极主动的工作，工作成 绩也还不错，但最近李绍东发现，这批学生似乎不像以前对工作那么积极投入了，布置下去的 工作要么草草应付了事，要么拖延很久都完成不了，甚至出现了迟到早退的现象。
•有些维度，象沟通、问题解决、人际关系、领导力，适合用情景 模拟中展现出来的复杂、外显行为来测评。 •情景模拟通常对多项行为维度进行同时测评。 •考生感觉情景模拟和工作更相关，更容易被接受。 •设计好的情景模拟能够预测工作绩效和晋升。 •可以根据组织的需要进行个性化。
情景模拟与其它测评技术的比较
其它测评技术
A.加强与新员工的沟通，使其认识到工作的价值，调整职业心态。 B.鼓励新员工参加业务技能培训，为将来的发展打好基础。 C.让其承担够独立负责、有挑战性的工作，帮助其提升能力。 D.给新员工岗位轮换或挂职的机会，给予他们更大的发展空间。 E.加强并完善制度管理，通过适当奖惩制度引导和管理员工行为。 F.为新员工安排导师，并建立定期沟通机制，加强对新员工思想动态的掌握。 G.帮助员工制定符合自身特点的职业发展规划，尽早确定工作目标。 H.用设立新员工奖等方法，通过物质和精神手段给予新员工一定的激励。
5
6 核心问题是……
+CA
行为测量的S
总结（S）
•在特定胜任力上，候选人在讨论过程中的表现 •总结该胜任力下的行为频次
行为测量的E
评价（E）
•行为指标法 统计有效行为 在统计基础上的整体判断 行为指标是有权重的
计划与组织
• 抓关键环节 • 控制进程 • 引领方向 • 发动团队
※行为不在多，而在于关键与否
•从事物的表面看问题，误把现象看做原因； •前后观点不一致，又无信息证明这种不一致是合理的； •限入繁琐的细节，只见树木，不见森林。
LGD评分：分等级的行为指标（计划与组织）
好（8-10）
•在必要时扭转讨论的不利局面； •引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢； •征求其他人的想法和建议。
LGD评分：分等级的行为指标（团队协作）
好（8-10） •对他人的观点和关心的问题进行恰当地反应； •提出建议时会意识到这些建议对小组内其他人的影响。
中（5-7） •听他人发言，承认他人的贡献； •提出的建议有利于自己，但对他人来说多少是一种损害。
差（1-4）
•对其他考生粗鲁或严厉； •不恰当地打断他人发言； •发言证明其没有倾听之前讨论的言论。
行为测量的E
评价（E）
•分等级行为指标法 相对精准 但更复杂，难设计 对评价者要求高
分等级行为指标法例子（计划与组织）
好（8-10）
•在必要时扭转讨论的不利局面； •引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢； •征求其他人的想法和建议。
中（5-7） 差（1-4）
•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话 ；
无领导小组讨论练习评分表
CA PO TW 总分 4+1 海豹 加速
1
1
2
2
2
5
4
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4
4
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6
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无领导小组讨论练习评分等级表
高
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8-10
5-7
0-4
LGD记录和归类练习（1）
行为
1 2 3 4 5 6
归类
LGD记录和归类练习（2）
行为
1 2 3 4 5 6
归类
LGD总结练习（局部）
无领导小组讨论的评价
无领导小组讨论的优势与不足：
主要优势
• 直观性强 • 效率高 • 应用范围广 • 笔试和面试的很好补充
主要不足
• 题目设计难 • 对评价者要求高 • 候选人受同组成员影响大 • 候选人可能有“装好”
无领导小组讨论的应用范围
识别人
• 外部招聘 • 内部竞聘 • 后备人才队伍建设
• 与信息互动
个人
信息 个体
群体
无领导小组讨论的特点
无领导小组讨论：模拟“与群体互动”的情景
6-8个候选人组成一个小组，在一段固定的时间内共同解决 一个问题或者作出一个决策。
•每组测评过程通常控制在1-2小时的时间。 •团队情景、高互动情景、问题解决情景。 •一定的时间压力、人际压力、认知负荷。 •“无角色分配”和“有角色分配”两类
综合分析（CA）的行为指标
综合分析 CA
逻辑性 做判断时逻辑严密，证据合理，预见事物发展趋势 实践性 对问题情境敏感，注重理论与现实的结合
成熟性 缜密地思考问题，不轻易做出判断，也不延迟判断
系统性
从整体上思考问题，有结构有秩序，对复杂问题能跳出 问题本身
计划与组织（PO）的行为指标
计划与组织 PO
李绍东陆陆续续地听到了一些老员工对这批新员工的批评，他马上意识到了问题的严重 性。李绍东决定让人力部门将这几名学生集中起来，让他们讲讲心里话，找找问题的原因。据 反馈在行政部门工作的徐枫说，本来是怀着满腔热情干事业的，可是这一年多以来，每天不是 收发报表就是处理日常的一些杂务，感觉从事的工作没什么意义和价值。与其他同期做客户工 作的同学相比，无论是工资水平还是能力上的差距都越拉越大。负责系统维护的张伦说，与其 它公司相比这里的起点和平台都差了很多，晋升机会也很有限，似乎看不到什么发展前途。而 业务部的王晓则又是另一番说辞：“在这里工作压力太大，时间长，而物价却不断攀升，目前 的薪酬几乎不足以满足我们的生活需要，而我花的那么高的时间和金钱成本接受高等教育，与 我们的收入实在不相符。”
中（5-7） 差（1-4）
•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话 ；
•有些试图影响小组的行为要么被忽视，要么被拒绝； •帮助小组控制时间进程。
•不提供建议； •不恰当地控制和支配谈话； •向他人推销那些不受欢迎的观点；
•扮演了一个追随者的角色，如：仅对他人的问题和评论进行 应答，但不启动新的观点。
发展人
• 团队技能反馈 • 领导能力识别 • 团队问题解决
课程大纲
行为测量的ORCSE “O”观察 “R”记录 “C”归类 “S”总结 “E”评价
行为测量的ORCSE
Observe 观察
Record Classify
记录 归类
Summary 总结
Evaluate 评价
行为测量的O
观察（O）
•说了什么？ •肢体动作、表情、语音语调？ •他人反应？
“无领导小组讨论”评分与设计
主讲人：田效勋
课程大纲
无领导小组讨论简介 行为测量的ORCSE 用无领导小组讨论测评胜任力 无领导小组讨论实施
无领导小组讨论开发
课程大纲
无领导小组讨论简介 情景模拟测评与无领导小组讨论 无领导小组讨论优势与不足 无领导小组讨论应用范围
人才测评的基本原理
过去的行为 当前的行为
LGD评分：分等级的行为指标（综合分析）
高（8-10） •抓住问题的根本； •从整体上分析问题； •吸收新的信息后灵活地调整自己的想法。
中（5-7） 低（0-4）
•对单维问题的分析比较理性； •尝试从多个角度看问题，但角度之间的层次不清晰； •仅从语言表面来看思路是清晰的，但深究后发现其内在逻 辑关系存在问题。
LGD练习评分结果
CA PO TW 总分 排序 1 2 3 4 5 6
言语行为 非言语行为 行为结果
行为测量的R
记录（R）
•原话、原始行为 •描述性记录而非评价 •覆盖候选人表现75%的内容 •能被多名评价者证实
练习
判断以下记录的正确性：
•“他打断了6号的发言”。 •“他听到5号的发言后，对其核心内容进行了概括”。 •“在进行到20-30分钟时，大家讨论激烈，她一言未发”。 •“他眼睛上翻，对1号发言表现出不屑”。 •“他做出的分析判断很武断”。
输入
输出
预测
胜任力评价
将来的行为
情景模拟与无领导小组讨论