02无领导小组讨论(智鼎甄选公开课)教程

•从事物的表面看问题，误把现象看做原因； •前后观点不一致，又无信息证明这种不一致是合理的； •限入繁琐的细节，只见树木，不见森林。
LGD评分：分等级的行为指标（计划与组织）
好（8-10）
•在必要时扭转讨论的不利局面； •引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢； •征求其他人的想法和建议。
行为测量的E
评价（E）
•分等级行为指标法 相对精准 但更复杂，难设计 对评价者要求高
分等级行为指标法例子（计划与组织）
好（8-10）
•在必要时扭转讨论的不利局面； •引导大家的谈话以达成目标，而又不显得专横和傲慢； •征求其他人的想法和建议。
中（5-7） 差（1-4）
•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话 ；
面试 --过去或将来行为的自我报告 --有可能伪造
认知能力测验 --需要解决的是抽象问题 --用对问题的反应来代表人的能力
性格测验 --容易装好 --自我描述 --测量稳定的特质 --表面效度低
情景模拟技术 --实际、现实行为的观察 --难以伪装
--需要解决的是具体、工作相关的问题 --需要外显行为来证明其能力
用无领导小组讨论测评人
主要测评包含但不限于以下方面：
脑力类（M）
计划与组织 综合分析
抓关键环节 逻辑性
控制进程
实践性
引领方向
成熟性
发动团队
系统性
人际类（P）
人际沟通 团队协作 沟通意愿 倾听他人 人际理解 恰当回应
有效表达 帮助他人 沟通策略 适时妥协
个性特征
群体中个人个性特点 关注任务 — 关注人际 结果导向 —过程导向 控制 — 顺从 被动/内向 — 主动/外向 情绪稳定性 团队角色
无领导小组讨论的评价
无领导小组讨论的优势与不足：
主要优势
• 直观性强 • 效率高 • 应用范围广 • 笔试和面试的很好补充
主要不足
• 题目设计难 • 对评价者要求高 • 候选人受同组成员影响大 • 候选人可能有“装好”
无领导小组讨论的应用范围
识别人
• 外部招聘 • 内部竞聘 • 后备人才队伍建设
李绍东陆陆续续地听到了一些老员工对这批新员工的批评，他马上意识到了问题的严重 性。李绍东决定让人力部门将这几名学生集中起来，让他们讲讲心里话，找找问题的原因。据 反馈在行政部门工作的徐枫说，本来是怀着满腔热情干事业的，可是这一年多以来，每天不是 收发报表就是处理日常的一些杂务，感觉从事的工作没什么意义和价值。与其他同期做客户工 作的同学相比，无论是工资水平还是能力上的差距都越拉越大。负责系统维护的张伦说，与其 它公司相比这里的起点和平台都差了很多，晋升机会也很有限，似乎看不到什么发展前途。而 业务部的王晓则又是另一番说辞：“在这里工作压力太大，时间长，而物价却不断攀升，目前 的薪酬几乎不足以满足我们的生活需要，而我花的那么高的时间和金钱成本接受高等教育，与 我们的收入实在不相符。”
抓关键
将资源（时间、人力等）集中在必要的影响整体任务 目标的环节
控制进程
对任务进程从时间节奏上和节点目标是否达成上进行 推动和监控
发动团队
鼓励团队成员积极参与、表达意见，但少指派具体人具 体任务
引领方向
当任务进展效率低下、方向偏离或质量下降时，及时扭 转不利局面
团队协作（TW）的行为指标
团队协作 TW
综合分析（CA）的行为指标
综合分析 CA
逻辑性 做判断时逻辑严密，证据合理，预见事物发展趋势 实践性 对问题情境敏感，注重理论与现实的结合
成熟性 缜密地思考问题，不轻易做出判断，也不延迟判断
系统性
从整体上思考问题，有结构有秩序，对复杂问题能跳出 问题本身
计划与组织（PO）的行为指标
计划与组织 PO
5
6 核心问题是……
+CA
行为测量的S
总结（S）
•在特定胜任力上，候选人在讨论过程中的表现 •总结该胜任力下的行为频次
行为测量的E
评价（E）
•行为指标法 统计有效行为 在统计基础上的整体判断 行为指标是有权重的
计划与组织
• 抓关键环节 • 控制进程 • 引领方向 • 发动团队
※行为不在多，而在于关键与否
1号考生行为总结 行为频次统计 1、CA 2、PO 3、TW 概述（行为过程、贡献描述）
LGD评价提示
多次出现行为不等于有效行为 出现不多，但指向关键行为指标的行为 应注意区分表面有效和实际有效的行为
“对团队氛围和结果是否有直接有效的贡献，以 及贡献的程度，是衡量无领导小组讨论中胜任力 行为指标首要标准”
发展人
• 团队技能反馈 • 领导能力识别 • 团队问题解决
课程大纲
行为测量的ORCSE “O”观察 “R”记录 “C”归类 “S”总结 “E”评价
行为测量的ORCSE
Observe 观察
Record Classify
记录 归类
Summary 总结
Evaluate 评价
行为测量的O
观察（O）
•说了什么？ •肢体动作、表情、语音语调？ •他人反应？
言语行为 非言语行为 行为结果
行为测量的R
记录（R）
•原话、原始行为 •描述性记录而非评价 •覆盖候选人表现75%的内容 •能被多名评价者证实
练习
判断以下记录的正确性：
•“他打断了6号的发言”。 •“他听到5号的发言后，对其核心内容进行了概括”。 •“在进行到20-30分钟时，大家讨论激烈，她一言未发”。 •“他眼睛上翻，对1号发言表现出不屑”。 •“他做出的分析判断很武断”。
中（5-7） 差（1-4）
•不时地努力引导小组，但不总是能够在必要时扭转小组谈话 ；
•有些试图影响小组的行为要么被忽视，要么被拒绝； •帮助小组控制时间进程。
•不提供建议； •不恰当地控制和支配谈话； •向他人推销那些不受欢迎的观点；
•扮演了一个追随者的角色，如：仅对他人的问题和评论进行 应答，但不启动新的观点。
A.加强与新员工的沟通，使其认识到工作的价值，调整职业心态。 B.鼓励新员工参加业务技能培训，为将来的发展打好基础。 C.让其承担够独立负责、有挑战性的工作，帮助其提升能力。 D.给新员工岗位轮换或挂职的机会，给予他们更大的发展空间。 E.加强并完善制度管理，通过适当奖惩制度引导和管理员工行为。 F.为新员工安排导师，并建立定期沟通机制，加强对新员工思想动态的掌握。 G.帮助员工制定符合自身特点的职业发展规划，尽早确定工作目标。 H.用设立新员工奖等方法，通过物质和精神手段给予新员工一定的激励。
李绍东向负责财务的总监张明寻求建议，看是否能为这批员工提高一些奖金的激励时， 张明却说：“如今的大学生实际工作能力实在让人失望，做事虎头蛇尾，解决问题不够深入， 缺乏必要的技术和知识，却自视甚高，忽视团队协作和奉献精神。有的孩子甚至是来添乱，凭 什么给高工资。”
无领导小组讨论案例
听完各方的话，李绍东陷入了沉思，为了更好地管理和培养这批新员工， 并留 住其中的优秀人员，李绍东接下来应该怎么办？（请按照措施的有效性从高到低进 行排序）
•有些维度，象沟通、问题解决、人际关系、领导力，适合用情景 模拟中展现出来的复杂、外显行为来测评。 •情景模拟通常对多项行为维度进行同时测评。 •考生感觉情景模拟和工作更相关，更容易被接受。 •设计好的情景模拟能够预测工作绩效和晋升。 •可以根据组织的需要进行个性化。
情景模拟与其它测评技术的比较
其它测评技术
•录像观察无领导小组讨论活动 •记录下候选人的言行 •将记录下的候选人言行与胜任力行为指标对应 •标记出正向行为和负向行为，正向（+），负向（-） •总结候选人在团队中的表现，做出评价
案例：如何管理90后员工
东阳公司总经理李绍东最近遇到了一个管理上的难题。去年公司招来了几名90后大学生， 李绍东将这几名学生被分配在不同的基层的岗位上。刚开始他们还能积极主动的工作，工作成 绩也还不错，但最近李绍东发现，这批学生似乎不像以前对工作那么积极投入了，布置下去的 工作要么草草应付了事，要么拖延很久都完成不了，甚至出现了迟到早退的现象。
LGD练习评分结果
CA PO TW 总分 排序 1 2 3 4 5 6
“无领导小组讨论”评分与设计
主讲人：田效勋
课程大纲
无领导小组讨论简介 行为测量的ORCSE 用无领导小组讨论测评胜任力 无领导小组讨论实施
无领导小组讨论开发
课程大纲
无领导小组讨论简介 情景模拟测评与无领导小组讨论 无领导小组讨论优势与不足 无领导小组讨论应用范围
人才测评的基本原理
过去的行为 当前的行为
倾听他人
他人发言时注意力集中，并注意吸取他人的合理观点 ，必要时通过询问他人了解更多信息
恰当回应
对别人的观点通过肢体语言和语言表示理解、尊重和 认可
帮助他人
在他人需要澄清观点时能够给予支持，为团队承担他人 不主动担当的角色
适时妥协 为了团队任务的顺利进展，必要时牺牲个人利益和观点
无领导小组讨论的ORCSE
•由于它明显是工作相关的，因此，它的表面效度最高，最为应聘 者接受。
•但是，对一些工作来说，它不合适。如管理者，这些工作是变化 的，多维的。不太可能取得一个代表性的单一样本。
•只有你期望考生已经具备工作所需要的技能时才是适用的。
工作活动的类别
工作活动可以抽象概括为三类情景：
• 与群体互动
• 与个人互动
LGD评分：分等级的行为指标（综合分析）
高（8-10） •抓住问题的根本； •从整体上分析问题； •吸收新的信息后灵活地调整自己的想法。
中（5-7） 低（0-4）
•对单维问题的分析比较理性； •尝试从多个角度看问题，但角度之间的层次不清晰； •仅从语言表面来看思路是清晰的，但深究后发现其内在逻 辑关系存在问题。
无领导小组讨论练习评分表
CA PO TW 总分 4+1 海豹 加速
1
1
2
2
2
5
4
5
3
4
5
4
4
3
3
3
5
2
1
1
6
6
6
6
无领导小组讨论练习评分等级表
高
中
低
8-10
5-7
0-4
LGD记录和归类练习（1）
行为
1 2 3 4 5 6
归类
LGD记录和归类练习（2）
行为
1 2 3 4 5 6
归类
LGD总结练习（局部）
输入
输出
预测
胜任力评价
将来的行为
情景模拟与无领导小组讨论
情景模拟测评工具：
工具
测量内容
• 关键工作情景/问题
结构化面试
• 引发代表胜任力的当前行为 360度评估
过去行为
++ ++
当前行为
+
• 直观观察
心理测验
+/-
+
无领导小组讨论
++
角色扮演
++
口头事实搜寻
++
文件筐
++
案例分析
+
为什么要使用情景模拟 ？
•有些试图影响小组的行为要么被忽视，要么被拒绝； •帮助小组控制时间进程。
•不提供建议； •不恰当地控制和支配谈话； •向他人推销那些不受欢迎的观点；
•扮演了一个追随者的角色，如：仅对他人的问题和评论进行 应答，但不启动新的观点。
课程大纲
用无领导小组讨论测评胜任力 主要测评内容 综合分析 计划与组织 团队协作 无领导小组讨论的ORCSE
• 与信息互动
个人
信息 个体
群体
无领导小组讨论的特点
无领导小组讨论：模拟“与群体互动”的情景
6-8个候选人组成一个小组，在一段固定的时间内共同解决 一个问题或者作出一个决策。
•每组测评过程通常控制在1-2小时的时间。 •团队情景、高互动情景、问题解决情景。 •一定的时间压力、人际压力、认知负荷。 •“无角色分配”和“有角色分配”两类
行为测量的C
归类（C）
•比对胜任力行为指标，把原始行为归类到某个胜任力 •判断是正向行为还是负向行为（+/-） •不是全部行为都可以归类，只归类有意义、有效的行为 •判断一个行为需要看情景：时间、场合、事件、人
无领导小组讨论归类表
行为
归类
1
2 你的想法是完全错误的
-TW
3
4 现在我们已经达成了两点一致的地方，分 +PO 别是……
--难以伪装 --评价者来描述 --能测量稳定的特质，也能够测量可以发 展的技能 --考生感受好
典型情景模拟技术
情景类型 情景模拟技术
单独
文件筐
案例分析
一对一 角色扮演
口头事实搜寻
口头呈现
群体互动 无领导小组讨论
类似情景模拟的测评技术
工作取样work sample
•完成有代表性工作的一小部分，或真正从事这项工作。评价者对 工作取样的产品或工作过程进行评价。
LGD评分：分等级的行为指标（团队协作）
好（8-10） •对他人的观点和关心的问题进行恰当地反应； •提出建议时会意识到这些建议对小组内其他人的影响。
中（5-7） •听他人发言，承认他人的贡献； •提出的建议有利于自己，但对他人来说多少是一种损害。
差（1来自百度文库4）
•对其他考生粗鲁或严厉； •不恰当地打断他人发言； •发言证明其没有倾听之前讨论的言论。