房地产组织管控模式
房地产企业组织管控
房地产企业组织管控1. 管控概述房地产企业组织管控是指房地产企业对其组织结构和运营过程进行管理和控制的一系列措施。
通过有效的组织管控，房地产企业能够提高内部协调能力，加强决策效率，规范运营行为，确保企业的长期健康发展。
2. 组织结构设计房地产企业的组织结构设计是组织管控的基础。
一个合理的组织结构能够确保企业各职能部门之间的有效沟通和协作。
一般而言，房地产企业的组织结构包括董事会、高管层、职能部门和项目组。
2.1 董事会董事会是房地产企业的最高决策机构，由公司股东选举产生。
董事会的主要职责包括制定企业发展战略、审批重大投资决策、监督高管层履职等。
2.2 高管层高管层是董事会下设的管理层，负责具体的企业运营和决策执行。
高管层通常包括总经理、副总经理和部门负责人等。
2.3 职能部门职能部门包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责企业内部的各项工作和职能。
不同的职能部门之间需要密切配合，共同推动企业的发展。
2.4 项目组项目组是房地产企业根据项目需求设立的临时组织，负责具体的项目策划、设计、施工和销售等工作。
项目组通常由项目经理领导，成员来自各个职能部门。
3. 内部流程管理房地产企业的内部流程管理是有效管控组织运营的重要手段。
通过明确的流程规范和流程管理，可以提高工作效率，减少决策风险。
3.1 流程规范房地产企业应根据自身特点和需求制定相应的流程规范，包括但不限于项目启动流程、项目验收流程、财务审批流程等。
这些流程规范应明确各个岗位的职责和权限，确保工作的顺利进行。
3.2 流程优化房地产企业应定期对内部流程进行评估和优化，以提高工作效率和降低成本。
通过采用自动化流程管理工具，可以简化流程操作，减少人力资源的浪费。
4. 组织文化建设组织文化建设是房地产企业组织管控的重要一环。
良好的组织文化可以激发员工的工作热情，增强团队凝聚力，促进企业的创新和发展。
4.1 共同价值观房地产企业应根据企业的发展目标和价值观确定共同的价值观，使员工在工作中共同追求目标，并形成一种共同的工作风格。
房地产多项目组织管控模式探询
房地产多项目组织管控模式探询房地产行业在当前的市场环境下是一个高度竞争的行业，各种项目同时进行是常态。
针对这个问题，房地产企业需要采用一种有效的组织管控模式来确保各个项目的顺利进行和高效推进。
本文将探讨一种房地产多项目组织管控模式，并分析其优缺点。
1. 传统的项目组织管控模式在传统的房地产项目组织管控模式中，通常采用分散式的管理方式。
每个项目都有自己的项目团队和管理层，独立负责项目的策划、设计、建设和销售。
这种模式的优点是项目团队具有较高的独立性和灵活性，能够快速响应市场变化和项目需求。
然而，由于缺乏统一的组织和协调，项目之间往往存在信息孤岛和资源冗余问题，难以实现资源的优化配置和协同效应。
2. 多项目组织管控模式的提出为了解决传统模式下的问题，一种新的多项目组织管控模式被提出。
在这种模式下，房地产企业设立专门的项目管理部门，负责统一协调和管控所有的项目。
该部门根据项目的特点和需求，制定相应的工作流程和管理规范，实现项目间的信息共享和资源共享，提高整体协同效率。
3. 多项目组织管控模式的实施步骤实施多项目组织管控模式需要经过以下几个步骤：3.1 建立项目管理部门房地产企业需要成立专门的项目管理部门，设立项目管理岗位，并招聘专业的项目管理人员。
项目管理部门的主要职责是统一协调和管控所有的项目，包括项目策划、组织、实施和评估等工作。
3.2 制定项目管理制度和规范项目管理部门需要制定一套完善的项目管理制度和规范，明确各个项目的工作流程、责任分工和绩效指标。
同时，还要建立起一套科学的项目管理评估体系，对各个项目进行定期评估和总结，及时发现问题并进行改进。
3.3 建立项目信息共享平台为了实现项目间的信息共享和资源共享，房地产企业需要建立一个项目信息共享平台，并提供相应的技术支持和培训。
该平台可以用于项目需求的发布和受理、项目进展的跟踪和沟通、项目数据和文档的管理等，为各个项目提供一个统一的工作平台。
3.4 建立项目风险管理机制在多项目组织管控模式下，项目风险的管理变得尤为重要。
房地产企业集团管控模式的选择与调整
钱德勒 （ ｌｅ ｏ ｈｎ ｌｒＪ） 战略 与结构： 国工业 Ａｆ ｄＤ Ｃ ａ ｄ ，ｒ的《 ｒ ｅ 美
企业史上的篇章》 通过对 四个美 国主要公 司（ 杜邦 、 通用汽车 、
新 泽 两 标 准 石 油 和 西 尔 斯 ・ 帕 克 ） 的发 展 历 史进 行 研 究 。 洛 发 现 随 着公 司 的成 长 、 理 区 域 的 扩 大 与 多 样 化 程 度 的 增 加 ， 地 公
动。集 团总 部负 责集 团财务 、 投资 、 资本运营 和集 团整体的战
略规划 ； 通过控制子公 司的核心经营层 ， 使子公司的业务活动
｝ 便形成 了总部一 寸 １ 区域 公司（ 城市公 司）项 目部 的 ｉ级或 四级 一 组织结构。 当房地产企业发展到集 团规模时 ， 特别是异 地发展 后， 集刚总部对下属 子公司实施有效的管控显得尤为重要。
人事 、 财务 、 决策等权力 的下放 ， 在全 国范 围内掀起 了一场 与
各地知名企业战略合作 、 购行动 。 并 当房地产企业 大规模跨 区
域 发 展 时 ， 多数 房 地 产 集 团也 都 采 用 区域 公 司制 ， 地 产 集 大 房
务而建立 ，但是 集团总部很少 干预子公 司的具体 日常经营活
摘
要： 从房地产 集团管控 的三种基本 类型即财务 管控型 、 战略管控型 、 操作管控型入 手， 归纳 总结 出对管控模
式 进 行 选择 和调 整 的 适 用 条件 ， 以及 管 控 模 式 过 渡 时期 的管 控 要 点 。 关键词 ： 地产； 业集 团； 房 企 管控 模 式 中 图分 类 号 ：２ ０ 文 献 标 志 码 ： 文 章 编 号 ：６ ３ ２ １ （ ０ ０ ０ — １９ ０ Ｆ７ Ａ １７ — ９ Ｘ ２ １ ）５ ０ ８ — ２
房地产公司管控模式浅析
房地产公司管控模式浅析引言房地产业作为国民经济的支柱产业，为了确保行业的稳定发展，房地产公司需要建立合理高效的管控模式。
本文将对房地产公司的管控模式进行浅析，探讨其重要性、常见问题以及改进方向。
重要性房地产公司管控模式的建立和优化对于公司的健康发展至关重要。
有效的管控模式可以帮助公司实现以下目标：1.风险控制：房地产行业面临着许多潜在风险，如市场价格波动、政策调整等。
通过建立科学的管控模式，房地产公司可以及时发现和应对风险，减少损失。
2.成本控制：房地产公司的开支主要包括土地购置、建设成本、市场营销等。
通过管控模式的优化，可以有效控制成本，提高公司的盈利能力。
3.资源整合：房地产公司在项目开发过程中需要整合各种资源，如土地资源、资金资源、人力资源等。
优秀的管控模式可以帮助公司实现资源的合理配置和高效利用。
常见问题在实际操作中，房地产公司的管控模式可能会面临一些常见问题：缺乏信息透明度一些房地产公司在管控模式上存在信息不透明的问题，导致公司内部沟通协调困难，决策不够准确。
这会影响到公司的运营效率和管理效果。
风险管控不完善房地产行业的风险较大，一些公司在管控模式上对风险的预测和应对不及时、不准确，导致损失加大。
应建立科学的风险管理机制，提高对潜在风险的敏感度和应对能力。
决策链条过长一些房地产公司在决策链条上存在过长的问题，决策需要经过多个层级审核和批准，导致决策过程低效缓慢。
应优化决策流程，合理划分决策权限，提高决策效率。
缺乏信息化支持一些房地产公司在管控模式上缺乏有效的信息化支持，导致数据收集和分析困难，决策依赖主观判断。
应加强信息系统的建设，提高数据的准确性和实时性。
改进方向为了优化房地产公司的管控模式，可以考虑以下几个方向：1.提升信息透明度：加强内部沟通，建立信息共享机制，提高信息的可获得性和准确性。
同时，引入信息化系统，提供实时数据分析和监控，提升决策的科学性。
2.加强风险管理：建立健全的风险管理机制，包括风险评估、风险预警和风险应对等环节。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
中国房地产企业集团管控模式
1.中国房地产企业团体管控模式(母子公司)(标杆研究－万科管控模式温顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操纵型专业化团体总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大范围的集权和强化团体管控？为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目治理模式在许多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业恒久制胜的底子。
而组织内部的治理是做“强”企业的根本前提。
地产企业怎样才气练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科温顺驰以它自身的经历报告我们，治理也是焦点竞争力的来源。
房地产行业高速成恒久中以特定资源为底子的竞争已经悄然转变为以能力为底子的竞争。
卓越的治理可以克服资源不敷带来的劣势，而拥有优秀能力和治理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。
理性的战略思考和创建科学的团体治理模式与流程治理是大型地产团体一定的选择。
“战略性增长来自越发有利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调解过的结构。
……没有结构调解的增长只能导致无效率”。
——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国产业企业史上的篇章》出书刊行，该书研究的主题是美国大企业的生长以及它们的治理组织结构如何被重新塑造以适应这种生长。
钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西尺度石油和西尔斯·洛帕克）的生长历史进行研究发明随着公司的生长、地理区域的扩大与多样化水平的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变革以适应公司战略的改变。
因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的厘革：在中央集权控制下，进行分权化、部分化治理。
今后“结构追随战略”的“钱德勒命题诞生了”。
今天，中国地产团体的生长又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。
房地产多项目组织管控模式
房地产多项目组织管控模式1. 引言随着房地产行业的持续发展，企业常常需要同时进行多个房地产项目的组织和管控。
为了提高项目的执行效率和管理水平，房地产企业需要建立一种合适的多项目组织管控模式。
本文将探讨房地产多项目组织管控模式的设计原则和具体操作方法。
2. 设计原则在设计房地产多项目组织管控模式时，需要遵循以下原则：2.1 统一管理确保不同项目之间的管理规范和流程统一，减少冗余和混乱。
2.2 灵活性允许项目组根据实际情况进行适当调整和优化，以适应不同项目的特点和需求。
2.3 信息共享确保项目组之间的信息共享畅通，提高项目组织和管控的效率。
2.4 风险控制通过建立有效的风险控制机制，减少项目组织和管控过程中的风险。
3. 操作方法基于以上设计原则，下面介绍一种常见的房地产多项目组织管控模式的操作方法：3.1 项目组织架构建立一个统一的项目组织架构，包括项目组、项目经理、成员等。
项目组织架构应该清晰明确，使得每个人都知道自己的角色和责任。
3.2 项目流程制定一套适合房地产项目的流程和标准，包括项目启动、计划、执行、监控和收尾等环节。
这些流程和标准应该可操作、标准化，并根据项目的不同特点进行灵活调整。
3.3 信息共享平台建立一个信息共享平台，用于项目组成员之间的信息共享和沟通。
这个平台可以是一个基于云技术的协作平台，例如微软Teams、Slack 等，也可以是一个专门的项目管理软件。
3.4 风险管理在项目组织和管控过程中，应优先考虑风险管理。
通过制定风险评估和控制措施，减少项目的经济、技术和进度风险。
4. 模式的优势和挑战房地产多项目组织管控模式的优势包括：提高项目执行效率、统一管理规范、增强信息共享和优化风险控制。
然而，也面临着一些挑战，例如需要耗费较多的人力和物力资源、跨项目的沟通和协调等。
5. 结论房地产多项目组织管控模式是房地产企业实施多个项目管理的重要手段。
通过遵循设计原则和采用合适的操作方法，可以提高项目管理的效率和水平，实现项目组织和管控的统一和优化。
房地产企业多项目组织管控模式
房地产企业多项目组织管控模式1. 前言房地产行业在发展过程中，常常涉及多个项目的同时进行，这就需要房地产企业建立一种高效的多项目组织管控模式。
通过合理的组织和管控，可以提高项目的执行效率，减少资源浪费，降低风险，实现企业的可持续发展。
2. 多项目组织结构房地产企业在进行多项目组织时，需要建立相应的组织结构来协调不同项目之间的工作。
一种常见的多项目组织结构是“矩阵式”组织结构。
在这种结构下，企业可以根据项目的性质、规模等因素，设立不同的项目组，每个项目组由项目经理负责领导，同时项目组成员可以兼任其他职责，比如质量控制、成本管理等。
此外，还可以设立专门的项目管理办公室，负责统筹协调不同项目之间的资源、信息等。
在多项目的情况下，为了保证项目的有效管控，房地产企业可以采用以下几种模式：3.1 项目集模式项目集模式是指将相互关联的项目组织在一起，形成一个项目集。
项目集由项目集经理进行整体管理，确保各个项目之间的协调与配合。
通过项目集模式，可以更好地实现资源共享，提高整体效益。
项目联盟模式是指多个独立的项目通过合作的方式进行管理。
每个项目都保持独立性，但在关键资源共享、信息共享等方面进行合作。
通过项目联盟模式，可以减少资源浪费，优化资源配置，提高项目的执行效率。
3.3 项目组合模式项目组合模式是指将不同领域、不同性质的项目组织在一起，形成一个项目组合。
项目组合由项目组合经理进行管理，根据组合的整体目标确定项目的优先级和资源分配。
通过项目组合模式，可以更好地协调不同项目之间的关系，实现整体目标的达成。
4. 多项目管控的关键要素实施多项目组织管控模式需要注意以下关键要素：4.1 项目管理流程建立标准的项目管理流程是多项目管控的基础。
通过规范项目的启动、规划、执行、控制和收尾等阶段的流程，可以保证项目的有序进行，避免项目交错和资源冲突。
4.2 信息共享与沟通多项目组织中，信息共享和沟通是至关重要的。
通过建立信息共享平台，将项目相关信息及时传达给相关人员，可以提高项目协作效率，减少沟通失误。
地产集团组织管控体系方案
地产集团组织管控体系方案概述地产集团是一个复杂的组织体系，涉及到项目开发、销售、物业管理等多个环节。
为了提高地产集团的整体运作效率，降低风险，组织管控体系方案是必不可少的。
本文将介绍地产集团组织管控体系方案的设计和实施方法。
1. 组织管控体系的定义组织管控体系是指地产集团内部建立的一套管理体系，用于指导和规范组织的运作和决策过程。
它包括组织结构、决策流程、职责分工、信息传递等多个方面，旨在确保地产集团的高效稳定运作。
2. 组织管控体系的设计原则在设计组织管控体系时，需要遵循以下原则：2.1 适应地产集团的特点地产集团通常具有多个业务板块，如地产开发、物业管理等。
组织管控体系需要针对性地设计，以满足不同业务的需求。
2.2 简洁明确的组织结构组织结构需要简洁明确，明确各个部门的职责和权限，并确保信息传递的畅通。
2.3 合理的决策流程决策流程需要合理，包括决策的权限和程序等，以确保决策的科学性和高效性。
2.4 清晰的职责分工职责分工需要清晰，各个岗位的职责要明确，避免职责模糊的情况出现。
2.5 高效的信息传递与沟通机制信息传递与沟通机制需要高效，确保信息及时准确地传递到相关人员，促进信息共享和决策的科学性。
3. 组织管控体系的实施方法实施组织管控体系需要遵循以下步骤：3.1 识别业务流程和关键节点首先，对地产集团的业务流程进行全面识别，并确定关键节点。
通过了解业务流程，可以更好地设计相应的组织结构和决策流程。
3.2 设计组织结构根据业务流程和关键节点的分析，设计地产集团的组织结构。
可以采用分工明确、层级清晰的方式，确保职责和权限的明确。
3.3 设计决策流程根据组织结构和业务流程，设计地产集团的决策流程。
包括决策的权限和程序等，确保决策能够快速高效地进行。
3.4 确定职责分工根据组织结构和决策流程，确定地产集团各个岗位的职责分工。
确保每个岗位的职责清晰明确，避免决策和工作的重复或遗漏。
3.5 建立信息传递与沟通机制建立高效的信息传递与沟通机制，确保信息的及时准确传递。
房地产业多项目管控模式案例
房地产业多项目管控模式案例引言房地产业是一个涉及多个项目的行业，项目的规模和数量都很大。
在这样的背景下，有效的项目管控模式对于房地产企业的成功至关重要。
本文将介绍一个房地产企业采用的多项目管控模式的案例，通过该模式，企业实现了项目的协同管理和资源优化，取得了良好的运营效果。
背景房地产企业通常面临着多个项目同时进行的情况。
不同项目的规模、地理位置和开发阶段各不相同，因此需要一种有效的管控模式来统筹管理这些项目。
传统上，房地产企业往往采用分散式的项目管理方法，即每个项目独立管理，缺乏项目之间的协同和资源共享。
这种方法存在很多问题，例如资源浪费、信息不流通、决策效率低等。
为了改善这些问题，房地产企业开始尝试引入多项目管控模式。
模式介绍多项目管控模式是指在房地产企业内部建立一个集中化的项目管理机构，负责对所有项目进行统一的管理和协调。
该机构通常由项目经理和相关专业人员组成，拥有项目规划、资金管理、供应链管理、风险管理等职能。
项目规划多项目管控模式下，项目规划是一个重要的环节。
项目规划需要充分考虑各个项目的特点和需求，合理安排资源和时间。
通过项目规划，可以识别出项目之间的依赖关系和冲突点，从而更好地进行资源分配和优化。
资金管理在多项目管控模式下，对于资金的管理尤为重要。
通过集中管理的方式，房地产企业可以更好地把握项目的资金流动情况，及时调整资源分配以满足各个项目的需求。
此外，还可以通过统一的资金管理平台进行项目间的支付和结算，提高财务管理效率。
供应链管理房地产企业通常面临着大量物资的采购和供应，因此供应链管理成为一个重要的环节。
在多项目管控模式下，房地产企业可以统一管理物资的采购、运输和仓储流程，从而提高物资的利用率和降低采购成本。
同时，通过建立供应链协同平台，各个项目可以共享物资信息和资源，实现物资的跨项目共享。
风险管理在多项目管控模式下，风险管理是非常关键的一环。
房地产企业需要对各个项目进行综合风险评估，并采取相应的风险控制策略。
某地产组织管控体系调整方案
某地产组织管控体系调整方案引言随着市场的快速发展和竞争的加剧，地产组织面临着日益复杂的管控挑战。
为适应市场变化和提高管理效率，某地产组织决定对其管控体系进行调整。
本文将详细介绍某地产组织的管控体系调整方案，包括目标、方法和实施计划。
目标某地产组织管控体系调整的目标如下：1.提高管理效率：通过优化流程和规范管理，提高工作效率，降低成本。
2.加强风险管控：建立完善的风险管理机制，防范和化解潜在风险。
3.提升服务质量：通过管控体系调整，提升客户满意度和口碑。
4.提高组织竞争力：通过管控体系调整，提升组织在市场中的竞争力，实现可持续发展。
方法某地产组织管控体系调整的方法如下：1. 流程优化对现有的业务流程进行全面审查，并对不合理或低效的流程进行优化。
通过减少冗余环节和精简操作流程，提高工作效率和资源利用率。
同时，建立有效的流程控制和监测机制，确保各项业务流程得到全面的管理和控制。
2. 规范管理制定并推行一系列规范管理措施，包括但不限于：•建立明确的岗位职责和权限划分，确保各岗位职责清晰，权限合理。
•设立信息化管理平台，实现数据的集中存储和实时监测，提高管理效率和准确性。
•定期开展内部培训，提升员工专业素养和工作能力。
•建立奖惩制度，激励员工积极工作和提高绩效。
3. 强化风险管控建立全面的风险管理机制，包括但不限于：•制定风险识别和评估的标准和方法，对业务风险进行全面监测和预警。
•建立紧急事件应急预案，确保在紧急情况下能够迅速反应和处置。
•加强对供应商和合作方的风险管理，确保合作的稳定和可靠性。
4. 强化绩效管理建立有效的绩效管理机制，包括但不限于：•设立明确的绩效目标和评价标准，对各级员工进行全面的绩效评估。
•通过激励手段和晋升机制，激发员工积极性，提高工作质量和效率。
•建立反馈机制，及时了解员工需求和困难，提供必要的支持和帮助。
实施计划某地产组织管控体系调整的实施计划如下：•阶段一：目标设定和准备阶段–由管理层确定调整的目标和方向。
5种房地产集团管控模式
1、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理管理模式（1）特点公司成立两个委员会：投资指导委员会和业务指导委员会投资委员会由总裁，副总裁部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位公司对项目实行预算管理内部实行分级审批制度实行财务审计，事后监督、项目经理有事前处置权集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员确定专门人员进行市场研究（2）优势对市场风险和政策把握准确内部拥有一批高素质的项目管理人材集体决策降低公司的决策风险合作开发，优势互补，共担风险（3）劣势决策时间长管理成本相对较高2、直线职能式管理模式（1）特点项目的选择和定位完全由总经理决定公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计、和业务管理，三个副总经理各负其责内部充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散项目在开发过程中，公司内部密切注意市场变化，随时改变产品的定位项目的策划由高层领导共同决定，然后外包销售部除核心人员为公司职员，其它都为外聘，项目结束后即解散售后服务部处理鉴定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等（2）优势内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高职能清晰、市场反应快对市场和政策把握准确（3）劣势总经理一人决定项目的选择，风险大需要一批高素质管理人材3、董事会领导下的总经理负责制，坚持公司内部经营市场化的管理模式（1）特点董事会由公司的总裁和副总裁组成，持有公司小部分股份项目、方案的选择及策划主旨由公司董事会决议项目的前期调研委托专业咨询公司公司内部经营市场化，公司内部成立四个子公司：物业公司、装饰公司、策划广告公司和销售公司，项目公司与这四家公司签订合同，按市场水平支付代理费项目公司的财务人员由总部委派，工资由总部发放，相对较高物业公司是独立核算、自负盈亏，在管理好倍特自身项目的同时，也参与外部市场楼盘的管理，但物业公司的定位绝不是利润中心公司提倡“制度化、规范化、人性化”（2）优势内部经营市场化，部门之间职责和清晰，运作效率高项目子公司经理只对项目公司董事会负责，市场反应速度快（3）劣势管理成本相对较高强有力的内部协调能力4、滚动式开发，流水线式操作的管理模式（1）特点总部职能简单，只作财务控制和项目决策将房地产开发的价值链拆开，分别成立公司进行运作，但公司不独立核算、财务由总公司财务中心控制公司房地产项目实行滚动开发，以自有资金为主公司内部人员职责清晰，专人负责专职项目的审批报建，建设、销售等实行“流水线”式操作在项目开发过程中，老板只参与项目选择、设计和施工管理，其它都是由各公司经理自负其责公司内部不鼓励越级汇报，实行层层汇报公司内部实行全体奖励制，但销售部门的工资最高，与效益挂钩公司财务状况基本透明，老板主动与各公司经理沟通（2）优势“流水线”式操作，各负其责，协同效应强滚动式开发相对成本较低（3）劣势公司内部需要极强的协调能力要严格遵守计划时间表，若某处出现推迟，全盘工作都要进行调整5、项目公司管理模式（1）特点单项目管理公司的组织结构(功能型)公司内部实行扁平式管理，权力下放，内部职责清晰市场研究细致认真，项目的研究工作在半年到一年公司实行预算计划管理严格的人材造拔制度较高的薪酬体系，定期对员工实行考核，但考核与薪酬不挂钩每月开一次恳谈会，员工与老总进行交流逐级授权，逐渐汇报整个小区策划外包，风格统一，持续性强公司内部彻底驱除家族背景（2）优势市场定位准确品牌具有延续性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相对素质较高的管理人员员工向心力强（3）劣势一次性风险大对土地规模要求高收入与市场份额增长慢。
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使用条件 2. 1. 具备专业化原则划分的 条件，并能确保独立性， 3. 以便承担利润责任； 2. 事业部间相互依存，不 4. 硬性拼凑 3. 保持事业部之间适度竞 争 4. 公司有管理的经济机制， 尽量避免单纯使用行政 5. 手段 5. 适时而动： 1) 外部环境好：有利于 事业部制； 2) 外部环境不好，应收 缩，集中力量度过难关 6.
区域中心制
项目制组织结构适用范围及优缺点
适用范围
适用企业 以项目为单位进行 运营和管理 项目成败对于企业 意义重大 项目数量较少，对 于集团管理要求不高
优点
1. 有利于围绕该项目的业务发展 调配资源
缺点
1. 项目公司创建成本高 2. 需要成立一整套职能机构，管 理费用高 3. 对项目公司经理要求高 4. 分权可能架空总公司领导，削 弱对项目公司的控制 5. 项目公司间对于集团公司资源 争夺激烈，可能发生内耗，协 调也较困难。 6. 各项目公司自主经营、独立核 算，考虑问题往往从本公司出 发，忽视整个企业的利益。
组织 结构
组织定位
权限划分
组织设计
部门设置
岗位编制
管理模式设计总体思路
集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置）
部门职责与岗位职责
制度及流程设计
绩效管理和薪酬激励
目录
一． 房地产企业常见组织模式和经营模式
二． 标竿企业研究
三． 地产集团管控模式分析
四． 地产集团组织结构方案
事业部制组织结构适用范围及优缺点
适用范围 适用于品种多样化、各 有独立的市场，而且市 场环境变化较快的大型 企业。 优点 1. 每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划 其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的 新情况迅速作出反应。所以，这种组织结构既 有高度的稳定性，又有良好的适应性。 缺点 1. 各事业部都需要 设置一套齐备的 职能机构，因而 用人较多，费用 较高。 2. 各事业部自主经 营、独立核算， 考虑问题往往从 本部门出发，忽 视整个企业的利 益，影响各事业 部间的协作。
浅谈房地产开发企业如何构建和完善适合自身的集团化管控模式
一。 缒。 坤 嚣辔ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ拶 ｌ 麓 积蓐 习 。 ｜ 籀 毒
浅谈房地产开发企业如何 构建和完善适合 自身的集团化管控模 式
河北 省 唐 山 市住 房 和城 乡建 设 局 王 亚 军
２ 关键 环 节 型 集 团 管控 模 式 、 关 键 环 节 型集 团管 控 模 式 是 指 房地 产 企 业 集 团公 司主 导 价值 定位 和价 值 实 现 两个 关 键 阶 段 ．项 目公 司在 价 值转 化 阶 段 占居 主 导地 位 ， 是集 权 程 度 次 高 的 管控 模 式 ， 特 别 强 调结 果 控 制 与过 程 它 控制 的有 机 结 合 ． 现 出控 制 的重 要 性 。 团公 司 定位 为战 略 决 策 表 集 中心 、 润 中 心 ， 求 企 业 集 体 业绩 最 大 化 和 重点 监 控 。项 目公 司 利 追 定位 为辅 助 决 策 中心 、 行 中 心 、 本 中 心 ， 求 高 效 率 营造 产 品 执 成 追 和成 本 最 小 化 。 关 键 环 节 型集 团管 控 模 式 的显 著 特 点 是 集 团公 司关 注 高利 润 环 节 —— 价值 定位 和 价 值 实 现 的监 控 ． 施 重 点 管 理 。 团 公 司负 实 集 责高 利 润 环 节 的管 理 决 策 ， 负 责 项 目的具 体 建 设 工 作 ， 中 资源 不 集 把握 住 关 键环 节 ， 有效 实现 了企 业 能力 与市 场 需 求 的对 接 。 目公 项 司发 挥 工 程建 设 管 理 功 能 ， 落 实集 团公 司重 要 决 策 。 种 管理 模 并 这 式 有 效 地 实行 了重 点 管 理 ． 比较 适 合 管 理 能 力 比较 强 的 房 地产 企 业． 但难 以平 衡 有 限 资 源和 能
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总部+项目公司模式示例
公司总部
人力资源部 YYYY ZZZZ XXX
财务部
办公室
项 目 公 司
项 目 公 司
项 目 公 司
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集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例
项目公司
项目公司
项目公司
„„
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项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但 是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 挑战：过度授权下的能力风险和道德风险
项目公司型组 织结构示意图
项目管理模式
总经理
• 项目主导型项目管理模式 • 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策 后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项 目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作
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多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公 司、南京银城、阳光100等，尤其是本地同城多项目公司
总部
关键是明确合理的规 定总部职能部门和项 目公司的职权和流程
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
项 目
项 目 或
项 目
职 能 部 门
逐步由总部分别管理过渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 项目公司 项目公司
区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司
区域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司
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公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力
•阐述企业为什么而存在并发展，以 指导战略和组织的发展,向全体员工 描述的振奋人心的发展蓝图 •基于对未来发展方向的判断和论断， 企业战略 总结战略规划 •在分析内外部因素基础上，设计公 使命 远景 司的商业模式选择、需要培育的核 心能力和增长阶梯 商业模式 核心能力 增长阶梯 •选择业务与业务组合后对 每个具体业务进行规划， 如产品选择、技术研发方 向、营销策略等 •为发展战略实 施而奠定的管 理支撑基础
从集权到分权
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组织模式的困惑
为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？ 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？ 风险控制与有效激励的平衡？
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空心化与保姆化的尴尬
为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”？
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内容
多项目环境下的管理困惑
集团管理的三种模式和五种组织机构类型
项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的 进度、品质及成本目标控制、安全等。 19
内容
多项目环境下的管理困惑
集团管理的三种模式和五种组织机构类型
基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
行政人事部
项目部
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矩阵制模式示例
总经理 业务决策委员会
项目经理
副总经理
副总经理
副总经理
工程主管
营销主管
行 政 部
项目 公司 A
财 务 部
研 发 部
设 计 部
工 程 部
采 购 部
成 本 部
策 划 部
销 售 部
客 服 部
财 务
设 计
工 地 代 表
材 料
造 价
策 划
广 告
销 售
项目
公司 B
项目 公司 C
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直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目 协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在 多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积
总 经 理
企划部
材料设备部 工程管理部 项目部
营销部
报建部
财务部
行政人事部
•公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理； •项目经理弱职能，隶属于工程管理部； •总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高
项目公司
项目公司
项目项目经理和职能经理之间的职权
挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾
总部
驱动模式：公司以项目计划为 前驱动而不是总部职能部门任务 驱动的模式运作，
关键是明确合 理的规定总部 职能部门和项 目公司的职权 和流程
职 能 部 门
职 能 部 门
职能管理型
类 型
开 发 设 计 工 程 销 售
矩阵式管理型
开 发 项目部 项目部 • 项目部成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、 建议与监督主体 • 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 员工介入双重职权之中，需要 公司良好的人际关系和全面的 培训 • 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 设 计 工 程 销 售
基于战略和能力平衡的管控模式选择 管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管 各种模式下的管理思路和操作实务
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通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型 和操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
总部与业务部 门的关系
集权
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
职责分工
• 项目部只负责施工现场管理 部门
优点
• 职能部门内部实现规模经济
缺点
• 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 • 项目数量少，特定区域经营
实施条件
• 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低
• 公司高层介入项目协调工作
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如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式
从分权到集权
顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3 月以后开始了大规模收权行动，改为两级架 构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开 始建立专业型总部 河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市 公司三级架构改为两级 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地 产企业开始了集权整合
董事会 总经理
集团
企 划 部
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
市 场 营 销 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 部
审 计 法 务 部
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
职 工 委 员 会
董 事 会 办 公 室
区域
项 目 发 展 部
设 计 部
工 程 部
采 购 管 理 部
项 目 经 理 部
总 部 项目公司 /项目部
总 部 城市公司/项目公司 项目部
总部 区域中心 城市公司 总部 总部 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门 职 能 部 门
公司 职 能 部 门 项目公司 总部 项目公司 项 目 公 司 项 目 公 司 项 目 公 司 项目公司
总部 职 能 部 门 职 能 部 门 成熟公司 职 能 部 门
一般 管理手段
财务控制 人力资源管理
财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理
财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理
一般业务应用 方式
多种完全不相关产业的投资运作
相关产业领域的发展
单一产业领域的运作
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而组织架构通常会分为三种类型
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
职 能 部 门
专业能力：在矩阵式管理模式 下，我们将强化项目总经理的职 能，在强调项目完整独立运作的 同时，强化总部专业的整合能力 责任：在矩阵制的管理模式下 ，项目总经理（或实际履行项目 总经理职权的执行总经理）负责 对项目总体进度、质量、安全以 及建安成本的管理， 权利：各职能部门通过项目计 划接受项目负责人的横向指挥， 项目公司对职能部门拥有部分考 核权。
大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式 转变。 18
战略型集团总部的很容易出现空心化
总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事 后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。 战略管控 区域为运作管控中心，具体业务包括：
对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运 营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围 内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决 策；合理整合及分配区域内共享资源等； 运作管控
项目管理型
项目公司 项目公司或项目部 开开 设设 工工 销销 发发 计计 程程 售售 • 项目公司成为开发工作的全 权负责主体 • 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 • 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 • 跨多个地域经营或客户需求 变化多项目管理 • 前期的客户定位非常准确 • 更强调项目产品对客户需求 满足程度
矩阵制
总部＋项目公司 集团总部＋区域公司 （区域总部）＋项目公 司（项目团队）
专业型的管理者、支持者
事业部制
事业部型的子公司：完善的运作 战略导向型：资源整合平台， 职能和较多决策权的独立的业务 服务支持和协调监控中心 单元和利润中心