供应链管理模式下的采购管理.pptx
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第八章供应链与采购管理.pptx
大宗的常年使用的物料，选择稳定的供应商供货
少量的订货可采用灵活的方式
• 订货跟踪
• 货到验收
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8.2.3 供应链管理环境下采购的特点（p202-204生）产运作
1、从为库存而采购到订单采购的转变 2、采购管理向外部资源管理转变（事后把关改为事中控制）
准时采购特点：零库存、零缺陷、零交货期、零故障、零 浪费 准时采购要求核心企业：逐步减少供应商的数量，和供应 商建立长期合作、互惠互利的合作关系；参与供应商的产 品设计和产品质量控制；协调供应商的计划；通过信息反 馈和教育培训支持供应商之间促进其质量改善和质量保证。
第8章 供应链与采购管理
生产运作
8.1 供应链管理 8.2 采购管理 8.3 供应商管理 8.4 准时采购 8.5 国际采购
结束
8.1 供应链管理
8.1.1 价值链与供应链 8.1.2 供应链的运行机制 8.1.3 供应链管理要素 8.1.4 供应链的构建
生产运作
Return
8.1.1 价值链与供应链
• 协商 –适用于特殊采购条件（专用商品或供应商很少）
Return
8.3 供应商管理
8.3.1 选择供应商的因素 8.3.2 供应商选择的方法 8.3.3 供应商的审核与认证 8.3.4 供应商伙伴
生产运作
引例
Return
引例
生产运作
• 一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子 公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的 一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部 件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、 一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公 司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位 为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、 销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招 聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理 和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管 理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。
供应链管理环境下的采购管理.ppt
作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的 全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每 年为580亿美金，全球采购金额总共达到14001500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球 化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中 到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采 购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、 欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召 开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上 来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织 的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的 情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系 统中备案。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业 内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新 时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益 调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管 理中已经建立起适应现代采购和物流需求的模式， 在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的 能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席 执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示 范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的 “暗箱”。
网上采购平台的应用是海尔优化供应链环节的主要 手段之一：
1、网上订单管理平台：100％采购订单由网上下达， 实现采购计划和订单的同步管理，使采购周期由原 来的10天减少到3天。同时，供应商可以在网上查 询库存，根据订单和库存的情况及时补货。
2、网上支付平台：支付准确率和及时率达到100％， 为供应商节省近1000万元的差旅费，有效降低了供 应链管理成本，目前网上支付已达到总支付额的80 ％。
海尔现象
与大型国有企业相比，一些已经克服了体 制问题，全面融入国际市场竞争的企业， 较容易接受全新的采购理念，这类型的企 业中，海尔走在最前沿。
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供应商质量改进：通过与供应商合作，对供应商的质 量管理体系、过程能力等方面进行改进，提升供应商 的质量保证能力，进而提高整个供应链的质量水平。
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供应商质量监督：对供应商的产品质量进行持续监督， 确保供应商在生产过程中始终遵循企业的质量要求和 标准。同时，对供应商的质量保证能力进行定期评估， 以确保供应商始终符合企业的要求。
汇报人：
智能化采购技术：应用人工智 能、大数据等先进技术优化采 购决策
数字化采购转型：实现采购过 程的数字化管理，提高效率
可持续性采购：关注环保和社 会责任，推动可持续性发展
采购风险管理：识别和应对潜 在的采购风险，确保供应链的
稳定性
供应链的不确定性和复杂性增加 数字化和智能化技术的应用 供应商合作关系的建立与优化 采购策略的制定和执行
下单与执行：在达成协议后， 向供应商下达采购订单，跟踪 订单的执行情况，确保按时交
货和质量符合要求。
验收入库：收到供应商的货物 后，进行验收和入库，确保货 物的数量和质量与采购要求一
致。
结算与付款：根据合同约定， 对采购的货物进行结算和付款，
确保双方的权益得到保障。
采购流程：明确采购需求、选择供 应商、签订合同、下订单、订单跟 踪、收货入库、结算
了解供应商的成 本结构和定价策 略，以便在谈判 中获得更好的采 购价格
分析市场价格波 动和变化趋势， 以便及时调整采 购策略和计划
定义采购目标：明确 采购的目的和意义。
分析市场环境：了解 市场需求、供应商情 况、竞争状况等因素。
制定采购策略：根据 市场分析结果，确定 采购的品种、数量、 价格等策略。
采购成本优化策略Biblioteka 案例分析：成功的采购成本 控制实践
供应链管理 第3章 采购管理.ppt
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3.3 采购过程
3.3.2鉴别供应商
鉴别供应商可以简单到就像核实电子订单的电邮地址一样， 但也可以很复杂，例如邀请大宗设备的预投标建议，召开一 个投标会，或者评价许多详细的标书。
在一定程度上，复杂性依赖于采购的类型——新的购买、简 单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服 务。一旦潜在的供应商被确定，就可以选择一家或几家来提 供货物。
更明确地说，采购要达到以下九项目标，如图3-1所示： 1、提供一个不中断的原料流、供给流和服务流。 2、使库存投资和损失达到最小。 3、维持适当的质量标准。 4、发现或培养合格的供应商。 5、无论什么地方什么时候，只要可能，对购买的东西要求
标准化。
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3.2 采购的目标
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3.8 使用多少供应商
3.8.1 使用一家供应商的原因，如图314所示
1、建立良好关系 2、较少的质量变动 3、较低的成本 4、运输更经济 5、独有产品和工艺 6、数量太小无法拆分
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3.8 使用多少供应商
3.8.2 使用多家供应商的原因，如图315所示
1、需要产量 2、分散供应中断的风险 3、制造竞争使用多家供应商可以鼓励供应商之间在价格和
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3.2 采购的目标
3.2.1七个适当(Right)
有效地获取产品和服务必须满足十个适当(Right)：即适当 的原料、适当的质量、适当的数量、适当的条件、适当的时 间、适当的地点、适当的来源、适当的服务方式、适当的价 格，送给适当的客户。
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3.2 采购的目标
3.2.2采购要达到九项目标
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3.6 采购决策
3.3 采购过程
3.3.2鉴别供应商
鉴别供应商可以简单到就像核实电子订单的电邮地址一样， 但也可以很复杂，例如邀请大宗设备的预投标建议，召开一 个投标会，或者评价许多详细的标书。
在一定程度上，复杂性依赖于采购的类型——新的购买、简 单的重新购买或者部分重新购买，也依赖于购买的产品和服 务。一旦潜在的供应商被确定，就可以选择一家或几家来提 供货物。
更明确地说，采购要达到以下九项目标，如图3-1所示： 1、提供一个不中断的原料流、供给流和服务流。 2、使库存投资和损失达到最小。 3、维持适当的质量标准。 4、发现或培养合格的供应商。 5、无论什么地方什么时候，只要可能，对购买的东西要求
标准化。
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3.2 采购的目标
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3.8 使用多少供应商
3.8.1 使用一家供应商的原因，如图314所示
1、建立良好关系 2、较少的质量变动 3、较低的成本 4、运输更经济 5、独有产品和工艺 6、数量太小无法拆分
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3.8 使用多少供应商
3.8.2 使用多家供应商的原因，如图315所示
1、需要产量 2、分散供应中断的风险 3、制造竞争使用多家供应商可以鼓励供应商之间在价格和
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3.2 采购的目标
3.2.1七个适当(Right)
有效地获取产品和服务必须满足十个适当(Right)：即适当 的原料、适当的质量、适当的数量、适当的条件、适当的时 间、适当的地点、适当的来源、适当的服务方式、适当的价 格，送给适当的客户。
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3.2 采购的目标
3.2.2采购要达到九项目标
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3.6 采购决策
《供应链管理》课件-第六章：供应链管理下的采购管理
一、即时制采购的原理
时制生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”，“只 在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产 品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生 产系统，或是库存量达到最小的生产系统。
即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思 想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数 量、恰当的质量提供恰当的物品。
招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、 新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批 量比较大等场合。
二、传统采购模式的主要特点
传统采购的重点放在如何和供应商进 行商业交易的活动上 ，特点是比较重视交 易过程的价格比较，通过供应商的多头竞 争,从中选择价格最低的作为合作者.虽然 质量、交货期也是采购过程中的重要考虑 因素，但在传统的采购方式下，质量、交 货期等是通过事后把关的办法进行控制， 如到货验收等，交易过程的重点仍是价格 谈判。
（一）对供应商数量的选择不同
传统的采购模式通常采用多头采购， 供应商的数目较多，企业与供应商的关系 是通过价格竞争确定的短期合作关系；即 时制采购采用的是较少的供应商，甚至只 选择一个供应商，且与供应商的关系是长 期合作关系。
（二）对交货即时性的要求不同
能否即时交货是用户评价供应商的一个重要 因素。交货即时取决于供应商的生产与运输条件。 作为供应商来说，要实现即时交货，可从以下几 个方面着手：
（三）对供应商进行选择的标准不同
在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争来 选择的，供应商与用户的关系是短期的合作关系， 当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方 式重新选择供应商。
在即时制采购模式中，由于供应商和用户是长期 的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长 期经济利益，因此，对供应商的要求就比较高。 在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评价， 而对供应商的评价必须依据一定的标准。这些标 准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、 应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价 格与批量的均衡、地理位置等，而不像传统采购 那样主要依靠价格标准。
第六章 供应链采购管理PPT课件
企业
15
三、从一般买卖关系向战略协作伙伴 关系转变
1. 库存问题 2. 风险问题 3. 便利问题 4. 降低采购成本问题 5. 组织障碍问题
16
第三节 供应链管理下的即时采购策略
一、即时制采购的原理 二、即时制采购与传统采购的比较 三、即时制采购的优点 四、即时制采购带来的问题及其及决办法 五、即时制采购的实施
（二）采用单源供应带来的风险
风险：中断交货，不能得到竞争性价格，依赖供应商
5. 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
8
二、企业信息化管理的发展
发展历程
开环的物 料需求计
划 MRP
闭环的物 料需求计
划 MRP
制造资源 计划
MRPⅡ
时间
20 世纪 60 年代 20 世纪 70 年代
20 世纪 80 年代
基本内容
基本依据
从最终产品的生产计划导出相关物 料需求，根据物料需求确定生产计 划和采购计划
府采购或采购批量较大的场合。
5
二、传统采购模式的主要特点
1. 典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查时采购部门的一个重要事后把关工作，质量控
制的难度大。 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于
合作。 4. 响应用户需求能力迟钝。
6
第二节 供应链管理下采购的特点
一、从为库存采购向为订单采购转变 二、从采购管理向外部资源管理转变 三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
供应商数量，致力于供应商建立合作伙伴关系。
14
二、从采购管理向外部资源管理转变
（三）实施外部资源管理的要点
1. 帮助拓展用户的多种战略 2. 保证高质量的售后服务 3. 对下游企业的问题作出快速反应 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务的质量 6. 在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游
15
三、从一般买卖关系向战略协作伙伴 关系转变
1. 库存问题 2. 风险问题 3. 便利问题 4. 降低采购成本问题 5. 组织障碍问题
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第三节 供应链管理下的即时采购策略
一、即时制采购的原理 二、即时制采购与传统采购的比较 三、即时制采购的优点 四、即时制采购带来的问题及其及决办法 五、即时制采购的实施
（二）采用单源供应带来的风险
风险：中断交货，不能得到竞争性价格，依赖供应商
5. 实现了面向过程的作业管理模式的转变。
8
二、企业信息化管理的发展
发展历程
开环的物 料需求计
划 MRP
闭环的物 料需求计
划 MRP
制造资源 计划
MRPⅡ
时间
20 世纪 60 年代 20 世纪 70 年代
20 世纪 80 年代
基本内容
基本依据
从最终产品的生产计划导出相关物 料需求，根据物料需求确定生产计 划和采购计划
府采购或采购批量较大的场合。
5
二、传统采购模式的主要特点
1. 典型的非信息对称博弈过程 2. 验收检查时采购部门的一个重要事后把关工作，质量控
制的难度大。 3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于
合作。 4. 响应用户需求能力迟钝。
6
第二节 供应链管理下采购的特点
一、从为库存采购向为订单采购转变 二、从采购管理向外部资源管理转变 三、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系
供应商数量，致力于供应商建立合作伙伴关系。
14
二、从采购管理向外部资源管理转变
（三）实施外部资源管理的要点
1. 帮助拓展用户的多种战略 2. 保证高质量的售后服务 3. 对下游企业的问题作出快速反应 4. 及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题 5. 基于用户的需求，不断改进产品和服务的质量 6. 在满足自己能力需求的前提下提供一部分能力给下游
[采购管理]供应链管理(ppt95页).pptx
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(二)管理
• 为使产品按计划生产运输并且在必要的时候便于重新计划， 物流活动的组织结构也应该合理定义必要的权力和责任限 度。
• 当企业的目标开始集中在高水平的客户服务和客户满意度， 物流管理的职责分配就愈加必要。实现一定的顾客服务水 平以及所需的服务成本之间的均衡对一个企业的运作十分 重要，必须有人总体负责整个产品生产和流通的过程，管 理者需要对整个供应链——从原材料到最终的消费有全面 认识的能力，这是一项很复杂的任务。在实际的操作中， 为了控制与管理的方便，定货处理、运输和存储等职能往 往都有专人负责，而协调他们之间的关系，也需要有专门 的经理来负责，只有当物流经理有权来平衡这些职能的运 作时，企业才能达到最高的效率。
– 如果不受限制，销售人员可能承诺给客户本企业不可能做 到的服务水平；另一方面，生产经理可能会要求所有的定 货累积起来以降低生产准备成本，且有更多的时间来制订 最经济的原材料需求量。
(一)冲突的解决
• 这些目标间的冲突可能使得物流操作系统不能实现 最优化运作，影响企业的总体效益。例如，市场部 门需要快速送货来支持销售，而有运输职能的制造 部门制定路线计划时，却希望成本最低。
3．销售行业
行业的特点是以销售为目的的采购和运输活动， 这一行业的主要组成者是分销商和零售商等。企业没 有生产活动，经营集中在销售和物流活动。典型的企 业从许多分布广泛的供应商处采购商品并且通常相对 集中在较小的领域内零售商品，主要的物流活动有采 购运输、库存控效组织对物流管理的必要性
物流管理对不同企业的重要性各有不同，企 业中物流的属性决定了物流组织结构的重要程度。 对于许多消费品企业，物流成本可能在销售收入 中占25％乃至更多。
(一)冲突的解决
• 传统的组织方式是把企业活动分为三种职能：财务 职能、生产职能和市场职能。所有的活动对于一个 企业而言在经济上都是互相影响、相互关联的，把 它们分归不同的部门虽然使得控制幅度合理而促进 管理的效率，但是也造成了它们之间的冲突。
供应链管理及采购管理规划(ppt 39页)
竞标定价
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
.... .
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
.... .
供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
.
差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
.... .
供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
– 如，政府对标准物品或劳务的采购
协商定价
– 互利互惠的业务关系
.... .
集中与分散采购
集中采购
– 所有采购任务都由一个专门部门负责
分散采购
– 各部门或独立单位自行满足其采购需求
.... .
供应商
选择供应商 评价供应源 供应商审核 供应商认证 供应商伙伴
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供应商合作伙伴关系
公司
规 模 /生 产 能 力 资金能力 经营利润 制造范围 研究能力 技术服务 地理位置 管理 劳资关系 贸易关系
总计 权 数总 分
优秀 （ 4）
良好 （ 3）
尚可 （ 2）
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差 （ 1）
供应商评级标准（续）
产品
质量 价格 包装 一致性 保证
总计 权数总分
优秀 （4）
良好 （3）
尚可 （2）
差 （1）
“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由 企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程 度来衡量。
.... .
美国《财富》报道
$5000万元以上公司，普遍开展业务外包 $5000万元以上公司1998年业务外包开支
上升27%，比1997年业务外包总开支增 至近2350亿美元。
.... .
与传统自制-外购(make-buy)的区别
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供需关系的建立（续）
供需关系发展
– 把供应链看成不同分工但互相依存的整体 – 在链内建立长期的相互信任的合作关系，共
担风险和共享收益 – 纳入自己的体系：质量要求、工程变化、进
度计划和交货、支付方式和采购政策，流程 – 从员工培训、技术和生产支持，到信息交换 – 长期协议 – 开放沟通渠道和信息共享
GYLP050301 第三节 供应链中的采购管理.pptx
❖ 简化包装，可以降低包装成本，但增加货物破损风险，给装卸 、搬运、运输带来困难。
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
❖ 提高质量，将增加成本。 ❖ 逆向思考：追求极致，成本可控。（苹果手机、索尼随声听）
3
第五章 供应链中的采购管理
一、供应链采购的原则及重要性分析 ❖ （二）供应链采购的重要性分析
1
采购为企 业保障供 应，维持 正常生产， 降低缺货 风险创造 条件
9
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
外部采购成本=产品的数量（Q）×产品的单价（P） ，即 C=Q*P
自制生产成本=固定成本 +可变成本=固定成本（F） +单位产 品可变成本（UVC） ×产品的数量（Q） ，即
C=F+UVC*Q 当采购成本和生产成本相等时，则有：
13
第五章 供应链中的采购管理
成本（C） 自制、采购的盈亏平衡分析
选择自制成本更低
采购成本 C=8Q
盈亏平衡点
自制成本 C=33000+5Q
选择采购成本更低
固定成本 33000
10000 11000
设备 产量（Q）
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （三）如何选择供应商
❖ （1）选择供应商要考虑的因素：
Q*P=F+UVC*Q
此时，数量是Q=
F
P UCV
10
第五章 供应链中的采购管理
二、供应链采购决策 ❖ （二）企业自制还是采购的决策
需求量在0~ F 之间，选择采购，成本更低；
P UCV
需求量大于 F ，选择自制成本更低。
P UCV
11
第五章 供应链中的采购管理
供应链管理环境下的采购管理培训教材(PPT 48页)
JIT采购
它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地 点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的 物品。
他的核心是追求一种无库存生产系统，或是 库存量达到最小的生产系统。 其目的是彻 底消除库存和不必要的浪费。
JIT采购
JIT采购与传统采购的区别 采用较少的供应商 对供应商选择的标准不同 对交货准时性的要求不同 对信息交流的需求不同 制定采购批量的策略不同
4. JIT采购
三个不同时期的管理理念
批量生产时期----“库存是企业的财产”。 过剩经济时期----“库存是企业的墓场”。 精益生产时期----“零库存”。 准时化采购体现了“零库存”的管理概念。
以订单为驱动进行采购
供应链管理模式下,“零库存”已成为采购活动的最终目 的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成本,提高 物流速度和库存周转率有着决定因素。
战略伙伴关系有助于解决以下问题： 库存问题 风险问题 协商问题 采购成本问题 组织问题
国际大型汽车集团实施的采购策略
•雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采 购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿 美元。
供应链的战略采购行为
联盟开发案例
许多成功实施战略联盟的企业，如惠普、甲骨文、礼来 公司（Eli Lilly＆Co.），都有负责战略联盟的主管和专 员。“它们在企业组织中作为联盟项目的中心，负责与 联盟相关的事务，如提供教育培训、为联盟管理提供指 导、寻找联盟伙伴、组建联盟团队。这些联盟也对外展 示了企业状况，提供了企业的声誉，为企业增值做出了 重大贡献。实际上，在有关战略联盟的研究中，戴尔、 卡尔和辛尔都发现每当企业公布一项新的联盟，公司的 股票就会上涨一个百分点。
《供应链与采购管理》PPT课件
供应链管理环境下采购的特点
从从 从 从
采 购
采 购
信 息
库 存
• 供应链管理环境下的采购 是由供应商管理用户的库存
性环 情 情
质
境
况
况 • 用户没有库存，即零库存
看看 看 看
供应链管理环境下采购的特点
供应链管理环境下的采购是
由供应商负责送货，而且是
从
从
从
连续小批量多频次地送货
送双货
货方检
情关情
况系况
的供应商网络，并通过逐步 减少供应商的数量，致力于 与供应商建立合作伙伴关系
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 帮助拓展用户（下游企业） 的多种战略
• 保证高质量的售后服务 • 对下游企业的问题做出快速
反应 • 及时报告所发现的可能影响
从采购管理向外部资源管理转变
• 实施外部资源管 理的必要性
• 制造商实施外部 资源管理的要点
• 实施外部资源管 理的要点
• 和供应商建立一种长期的、 互惠互利的合作关系
• 通过质量保证往上抬教育培 训支持，在供应商之间促进 质量改善和质量保证
• 参与供应商的产品设计和产 品质量控制过程
• 协调供应商的计划 • 建立一种新的、有不同层次
• 即时化采购策略体现了供应链管理的协 调性、同步性和集成性，供应链管理需 要即时化采购来保证供应链的整体同步 化运作。
即
对供应商数量的选择不同
时
制
对交货即时性的要求不同
采
购
对供应商进行选择的标准不同
பைடு நூலகம்与 传
供应链管理模块三 供应链采购管理幻灯片PPT
②宜家一共在成都开了四店，分别位于北京，上海，广州 ，成都。
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤四：BOM表分解
有木方，弹簧，海绵，绒布 ，拉链，螺丝，地胶，密封条等
实训任务：
宜家是全球性的跨国企业，宜家面对
着众多的原材料供给商和产品供给商
实
，并且采用全球采购全球配送战略，
训 工 程
因此建立先进的供给商选择体系、绩 效评价体系和管理体系是宜家得以保
二
持竞争优势，并在剧烈的市场竞争中
供
生存开展的关键。 目前宜家大多采用
给 商 选
操作采购，致使客户的订单响应时间 长，已经影响宜家的竞争力，请大家
择
以工程建议书的形式对宜家的战略采
购进展设计。解决宜家的战略采购问
题。
问题
〔一〕如何与供给商建立联系？
是招标还是主动寻找
实
〔二〕每种产品选择几家供给商为宜？
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤三：销售数据分析 假设在销售总额中爱克托沙发占1/20,那么可知： V爱克托= 148155845.6/20 =7407792.25(元) 每个爱克托沙发为1799元，那么每年爱克托沙发的销售量 为 Q爱克托= 7407792.25 /1799=4118〔个〕 分配到成都②后： Ycd=4118/4＝1029〔个〕
9.2 10.4 11 11.3 12.8 14.8
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤二：销售数据收集
销售额
单位：亿欧元
16 14 12 10
8 6 4 2 0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
销售额
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤四：BOM表分解
有木方，弹簧，海绵，绒布 ，拉链，螺丝，地胶，密封条等
实训任务：
宜家是全球性的跨国企业，宜家面对
着众多的原材料供给商和产品供给商
实
，并且采用全球采购全球配送战略，
训 工 程
因此建立先进的供给商选择体系、绩 效评价体系和管理体系是宜家得以保
二
持竞争优势，并在剧烈的市场竞争中
供
生存开展的关键。 目前宜家大多采用
给 商 选
操作采购，致使客户的订单响应时间 长，已经影响宜家的竞争力，请大家
择
以工程建议书的形式对宜家的战略采
购进展设计。解决宜家的战略采购问
题。
问题
〔一〕如何与供给商建立联系？
是招标还是主动寻找
实
〔二〕每种产品选择几家供给商为宜？
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤三：销售数据分析 假设在销售总额中爱克托沙发占1/20,那么可知： V爱克托= 148155845.6/20 =7407792.25(元) 每个爱克托沙发为1799元，那么每年爱克托沙发的销售量 为 Q爱克托= 7407792.25 /1799=4118〔个〕 分配到成都②后： Ycd=4118/4＝1029〔个〕
9.2 10.4 11 11.3 12.8 14.8
实训工程一：采购需求预测
任务实施步骤二：销售数据收集
销售额
单位：亿欧元
16 14 12 10
8 6 4 2 0
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
销售额
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• 信息沟通不仅促进了各项管理职能，而且 也将企业通其外部环境联系起来了。正是 企业与外部环境的联系，才构筑了企业与 市场的桥梁，才建立企业与外部信息沟通 的渠道，才形成信息共享的基础和条件。
• 对于主要的供应链成员，采购管理必须共 享信息。尤其是共享战略信息，以便企业 能共同计划最佳的方法和采购更有效的手 段来满足需求。
• 适时适量：既要保证供应，又使成 本最小
• 保证质量：保证采购的货物能够达 到企业生产所需要的质量标准，在 保证质量的前提下尽量采购价格低 廉的物品
• 费用最省：是物资采购始终贯穿的 准绳
采购管理在供应链中的作用
• 最基本信念是与供应商建立合作伙 伴关系，减小采购风险，大大提高 整个物流过程的效率
2. 规范化和标准化企业的采购流程，建立合理的 伙伴供应商关系；
3. 在最合适的地理范围内采购合适的种类，采取 从地方国家区域的迁移计划，实现采购管 理的全球化；
4. 创造高水平的资源采购能力，确保企业的经营 战略能够真实反映企业的需求；
5. 加速改进供应链网络结构中跨部门、跨 功能和跨企业的整合能力；
6. 重新排列从事务性的活动较高的价值 增值活动的顺序，并根据这些活动的增 值能力，重新配置供应链网络资源；
供应链管理模式下的采购管理
• 采购管理基本知识:采购/采购管理的目标和作用 • 供应链中采购管理决策过程：采购计划策略(信
息共享，采购计划的编制策略，进度表及其实 例) ，采购过程管理策略(询价过程管理策略，合 同管理过程：合同谈判变更收尾) • 传统/供应链管理下的采购模式：JIT(基本思想、
对供应链管理的意义、特点、基本原则、方法、 实践分析、双赢关系对实施准时化采购的意义)， 电子商务，MRP • 供应链管理下的采购策略：全球采购(障碍，模 式)，供应商早期参与策略
• 排除浪费和重复努力，信息共享和 共同计划，库存是必需的、无法彻 底排除的，但一定要排除浪费和重 复努力
信息共享策略
信息沟通将各项管理职能连成一体
本管理
采购管理
销售管理
信息沟通
外部管理 顾客 供应商 政府机构 服务部门
社会团体 其他
图 信息沟通的目的和性质
定 企业内部的一个职能部门对 各项目经理控制与其项目
义 所有采购合同的订立过程负 有关的合同订立过程，通
责
用于项目化管理
优 更加经济，易于控制所有合 项目经理拥有更大的控制 点 同订立工作；高度专业化的 权；合同订立人员对项目
合同订立过程；经过几个项 具体要求更加熟悉；针对 目之后，可以形成固定化的 不同项目需求，更具有灵 订单；合同订立程序逐渐标 活性和适应性 准化并趋于稳定
采购的定义
• 采购工作主要是适时、适量、适质、适 价为生产部门提供生产所需要的原材料 （或外加工件）
• 一般包含的含义如下：
1. 所有的采购，都是从资源市场获取资源 的过程
2. 采购，既是一个商流过程，也是一个物 流过程 商流、物流的统一、分离
3. 是一种经济活动
采购的定义
• 狭义地说，采购是企业购买货物和 服务的行为；
缺 若几个项目马上需要订合同, 更大的成本；合同工作的 点 则合同组织可能成为瓶颈, 重复性；没有标准合同订
容易忽略项目的具体要求 立政策
• 采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中 的采购种类，其中有8项内容：
1. 对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理 和控制，如原材料、包装材料、外部制造、固 定设备、外购产品、外购服务等；
广义地说，采购是一个企业取得 货物和服务的过程
定义：用户为取得与自身需求相 吻合的货物和服务而必须进行的所 有活动
采购过程
➢ 确定或重新估计客户的需求 ➢ 定义和评估用户的需求 ➢ 自制与外购决策 ➢ 确定采购的类型 ➢ 进行市场分析 ➢ 确定所有可能的供应商 ➢ 对所有可能的资源进行初步评估 ➢ 剩余供应商的再评估 ➢ 选择供应商 ➢ 接受产品的发运和服务 ➢ 进行购买后的表现评价
图 持续的改进过程
• 企业内部提供的是关于各个任务部门的具体信息， 决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购 多少、什么时间采购。对采购来说就是物资需求 的种类、数量、日期和质量。
• 在采购计划中，主要定义采购需求，生成工作说 明和规范。工作说明能够清晰地说明按照合同需 求提供的产品或服务内容。在采购计划编制阶段， 应该在自制或外购中进行决策，决策时需要考虑 采购所引起的直接成本和间接成本，特别是外购 是管理和监控采购过程的间接成本。自制或外购 中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的 内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利 用的供应商
• 决策主要基础:关于可行性方案的实际信息 • 这些信息的来源既有企业内部的，又有企
业外部的
采购计划的编制策略
• 采购计划的制订是采购管理的基本出 发点,而从管理的基本要求和方法PDCA（plan, do, check, action）来 讲,采购战略也是广义计划的一部分, 采购战略、采购中长期计划及年度计 划的制订,都要服从计划工作的一般 要求.包括明确问题分析原因提 出解决问题的方案等步骤。
采购活动是连接制造商与供应商的纽带
供应商
采购部分
内部运作
提供报价单（规 范、价格、交货 条件等）
准备报价 申请书
提出产品和 服务的采购
申请
选择最佳 与运作部门
供应商 讨论具体细节
生产 产品/服务
订单
准备订 购单
与运作部门
保持联系
接收
通知采购部门
产品/服务
图 采购活动连接制造商和供应商
输入运作系统
5
采购管理
• 对采购业务过程进行计划、组织、协 调和控制的管理过程
• 采购和采购管理的区别
项目 内容
使命
权利
采购 管理
是管理活动， 保证整个企
面向整个企 业的物资供
业，
应
可调动整 个企业的 资源
采购
是作业活动， 完成采购布 一般由采购人 置的具体的
只能调动 所分配的
员承担
采购任务 有限资源
采购管理的目标
采购计划的编制是一项输入、输出工作，输入主要 涉及需求分析、师市场分析和条件分析
输入 需求计划 采购资源 库存和在途量 市场状况 约束和假设
系统转换
输出
自制、外购分析 专家判断 合同类型选择
采购计划 工作说明书
工具和技术
图 采购计划的输入和输出
表 采购资源类型比较
集中订立合同 结合 分散订立合同