基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素
公司价值增值驱动因素研究综述
公司价值增值驱动因素研究综述摘要：公司价值增值驱动因素作为影响和推动公司价值增值的决策变量，越来越受到理论与实务界的关注。
本文认为，基于公司财务、非财务以及价值链等视角，对公司价值增值驱动因素的研究是目前主要相关研究领域。
基于财务视角的研究主要集中在资本结构和现金流上；基于非财务视角的研究主要集中在公司战略和公司治理上；基于价值链视角的研究主要集中在内部价值链、外部价值链以及价值链优化上。
关键词：公司价值增值驱动因素价值链优化一、引言美国金融学会前任主席myers stewart指出，不能追求股东价值最大化，必须追求股东与员工二者价值之和最大化，即“公司价值最大化”。
作为公司的新理财目标，要求企业持续不断地使价值增值，而要实现价值增值，就必须首先弄清公司价值的决定因素和影响因素——公司价值及其增值的驱动因素。
目前，在经济学、管理学及财政学领域，学者从不同角度对公司价值增值驱动因素展开了研究，但研究多以企业作为单独对象，并把公司价值增值驱动因素的范围局限于企业内部，而从公司价值增值的源头——价值链这个视角进行研究尚未形成比较完整的理论体系。
因此，本文拟从以下几个方面对公司价值增值驱动因素研究进行综述：从公司财务视角对价值增值驱动因素研究进行综述；从公司非财务视角对价值增值驱动因素研究进行综述；从公司内部价值链、外部价值链和价值链优化方面对价值增值驱动因素研究进行综述。
价值形成、价值创造和价值增值是三个不同的概念：价值形成中包括价值转移和价值增值两部分；价值创造指投入产出过程中使产出价值大于投入价值而实现价值增值，更强调价值创造的方式、过程；价值增值则强调在量上的增加，注重结果。
鉴于价值创造和价值增值的差别很细微，所以本文对价值创造和价值增值不作细分。
二、财务视角与非财务视角公司价值增值驱动因素（一）基于财务视角的公司价值增值驱动因素公司财务系统的本质要素是资本，同时资本的内在追求是企业价值最大化。
价值管理
股东价值管理
• 股东价值含义 • 投资者关系管理
• • • •
股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） • 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。
企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。
• 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度
四、员工价值的核心是什么？
• • • • •
2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道
• 3、投资者忠诚度管理 • （1）市场定位： • （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理
员工价值管理
• 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。
价值管理
一、价值管理概念
1 价值管理的内涵
• 价值管理（Value Management）又称基于 价值的管理（Value Based Management， VBM）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。
客户价值计算方法
• 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即Vc=Fc — Cc （Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc： 客户感知成本） • 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本， 如果大于1，则表明此项产品或服务提供了 客户价值，否则就是无价值。
基于EVA驱动因素的企业价值管理体系分析
基于EVA驱动因素的企业价值管理体系分析作者：陈纪南陈璐茜来源：《财会通讯》2013年第20期一、EVA指标体系概述EVA指标的核心理念是资本成本，从投资者角度，资本成本就是机会成本；从企业角度，资本成本就是使用资金的机会成本，是投资项目要求的最低收益率。
所以，EVA指标可以作为资本市场评价企业是否为股东创造价值、资本是否增值保值的指标。
彼得·德鲁克认为，EVA反映了管理价值的所有方面，是一种度量全要素生产率的关键指标。
EVA是指公司的税后净经营利润与该公司加权平均资本成本与资本占用乘积的差额，用公式表示为：EVA=税后经营净利润-资本占用×加权平均资本成本从公式可以很明显的看出EVA的表层动因包括税后经营净利润、资本占用以及加权资本成本，其中加权资本成本可以通过资本资产定价模型计算得出。
关于计算EVA时所需进行的会计调整不是本文的重点，不再详细阐述。
假设在资本占用一定的条件下，公式可以变形为：EVA =（投入资本回报率-加权资本成本）×投入资本上述公式变形可以看出，EVA的主要影响因素是资本回报率、加权平均资本成本及投入资本。
EVA可以运用杜邦财务分析体系，通过对资本回报率和资本成本层层分解，全面、系统、直观地揭示主要财务业绩评价指标之间的关系，并结合相关非财务因素，寻找影响企业价值最敏感的财务驱动因素，并在此基础上提出一系列的管理策略，形成比较详尽的企业价值管理体系（见图1）。
纵观上述框架体系，销售利润率、资本周转率是企业第二层价值动因，而营业收入、成本费用、所得税则为第三层动因。
然而，企业管理人员并不能直接影响这些财务比率，对 EVA 的价值驱动要素的分析必须投入到企业的日常经营决策管理中去，可以说，企业的投资、筹资决策、生命周期及内部创新学习分析最终都是服务于企业的经营战略，目标实现企业价值的最大化。
二、价值驱动因素分析（一）提升销售利润率提升EVA的最基本措施是提升企业的经营净利润，即在增加营业收入的同时，控制企业的成本费用，以尽可能低的成本实现企业利润的增加。
基于价值链的高新技术企业价值驱动因素实证分析
外部 物流 环节不 涉及 价值 增值 ， 而销 售环 节则 是 重 要 的价值增值 环节 ， 如 果销 售没 有完 成则 作 为库存 商 品 影 响企业价值 ， 如果销售完成 则完成 了主 营业务收入 ， 实 现了资金 流入 。企业 的主营业务 收入增 长率也是 影响 企 业价值 的重要 驱动因素。 假设 四 ： 主营业务收入增长率越高 ， 企业价值越高 。 市场 和销 售活动 ， 直接决 定企业 的销售 情况 、 市场 份 额， 直接影响公 司价值 的创 造效 率 和价值 的实 现。为此 得 出如下假设 ：
２ 高新 技术企 业价 值驱 动 因素的 实证分 析
２ ． １ 高新技术企业 的特点 高新技术企业 是指 那些 研制 开发 、 生 产销 售高 新技 术产 品或大规模运用 高新技术 的企业 ， 它 不 同于一般 企 业 的本质特点 ， 是 在为社会 提供产 品或服 务 的过 程 中涉
图 １ 波特 价值链模 型
基 于价 值 链 的高 新 技术 企 业价 值 驱 动 因 素 实证 分 析
陈 炜颖
（ 福建海峡银行 泉州分行 ， 福建 泉州 ３ ６ ２ ０ ０ ０ ）
摘
要： 企业价值评估 ， 是指注册资产评估 师对评估基准 日特定 目的下企 业整体价值 、 股东全 部权益价 值或部分 权
益价值进行分析 、 估算并发表专业意见并撰写报告书 的行 为和 过程。 以 ２ ０ １ ０年 证监会行 业分 类的信息技 术行业 ７ ｌ家
文章编号 ： １ ６ ７ ４— ５ ８ ８ ４ （ ２ ０ １ ４ ） ０ ２— ０ １ ７ ０—０ ４
１ 基于 价值链 的 企业价 值驱 动 因素 内涵
基于价值链 的企业 价值 驱 动因 素是指 ： 企 业 价值 驱 动 因素 由基 本 活 动 因 素 和 辅 助 活 动 因 素 两 部 分 构 成”ｌ ３ 。为企业创造价值 的因素既包括有 形的 、 可 以用 财务指标加 以计量 的因素 ， 又包括 无形 的 、 难 以用财务 指 标加 以计量 的因素 。所 以在进行 价值评估 时要将所 有 为企 业创造价值 的因素都包 括在 内 ， 这样 才能真 实 、 准确 地反 映企业 的价值 ， 从而 为投资 者 、 决策者 、 管 理者提 供 可靠 的信息 。基于价值链 的企业价值驱动 因素见 图 １ 。
高级财务管理简答题
1.M-M基本模型的三个命题命题Ⅰ总价值命题：公司价值只与公司资产预期收益和所对应的资本成本有关，而与资本结构无关。
命题Ⅱ风险补偿命题：负债公司的股权资本成本等于无负债公司的股权资本成本加上风险溢价，风险溢价的多少取决于杠杆比率（B/S）的大小。
命题Ⅲ投资收益率命题：如果公司的目标是股东财富最大化，那么，当且仅当投资预期收益率（IRR）大于公司加权平均资本成本时，投资项目才是可行的。
2.M-M修正模型的三个命题命题Ⅰ总价值命题：在考虑公司所得税的情况下，由于利息可以抵税，从而增加公司的税后现金流量，公司价值会随着负债比率的提高而增加，即负债公司价值等于相同风险等级的无负债公司价值加上税负节约的价值。
命题Ⅱ风险补偿命题：在考虑公司所得税的情况下，如果公司负债经营且须缴纳所得税，其股本成本就等于无负债公司的股本成本加上一笔风险溢价，风险溢价的大小与杠杆比率和所得税税率的高低有关。
命题Ⅲ投资收益率命题：在考虑公司所得税的情况下，公司实施新项目的基本条件是∆V/∆I≥1。
将命题Ⅰ和命题Ⅱ结合起来，可以发现公司负债越多，加全平均资本成本越低，公司价值越高。
3.代理冲突的类型股东-管理者代理冲突①直接侵蚀公司财富-高新与在职消费②间接侵蚀公司财富-非效率投资2）股东-债权人代理冲突3）大股东-小股东代理冲突代理冲突的研究大致可以划分为两个阶段：第一段是以Berle和Means的研究为起点，着重研究股权分散公司存在的第一类代理冲突，即由于公司所有权与管理权分离而导致的代理冲突；第二段以La Porta等为分界点，着重研究股权相对集中公司存在的第二类代理问题，即大股东与中小股东之间的代理冲突。
4.股东与管理者之间的代理冲突的表现直接侵蚀股东财富和间接侵蚀股东财富两个方面，前者如高新与在职消费；后者表现为由管理者帝国建造引起的过度投资，由管理者的风险态度和任期观念引起的投资不足等投资行为对股东财富的影响。
高管薪酬是股东-管理者代理冲突最直接的表现形式。
基于EVA驱动因素的企业价值管理体系分析
起点 ，企业投入各种原材料到生产出满足顾 客需求 的成 品和服务
的一 系列 活动 。内部流程主要包括产品设计 开发 、 生产规划 、 供应
销售等方面。 企业管理者所要解决的问题 主要包括 ： 一是降低生 产
竞 争 优 势 新 Ｉ － －判 断 产 照 璜 蓐 所 齄 生 龠 弼 期 及 行 啦 曲 有 效 性 ， 尊 求 棱 心 竞 争 力
图 １
纠 佘 通孔 ・ 综合 ２ ｏ １ ３ 年第７ 期（ 中）
财务与管理 ｌ Ｆ ｉ ｎ ａ ｎ ｃ ｅ Ａ ｎ ｄ Ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
实施结果 如何 这一 步骤来对企业经 营过 程 中的作业进 行评价 ， 尽 可能消除不增值的作业 ， 改进增值作业 ， 从而做 出战略性和经营性
的利润率 。这一 因果关系链 恰恰 构成 了以顾客价值最大为核心 的
经 营理 念 ， 如 图 ２所示 ：
系列 的管理策 略， 形 成 比较详尽 的企业价值管理体系 （ 见图 １ ） 。
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￡ ｖ Ａ
图 ２
（ ２ ） 完善企业 内部流程 。 企业 内部经营流程是指以顾客需求 为
一 ＝ 一 一 一 ： 一 一 一 一 一
率、 加权平均 资本成本及投入资本 。Ｅ Ｖ Ａ可 以运用杜邦财务 分析
体系 ， 通过对资本 回报率和资本成本层层分解 ， 全面 、 系统 、 直观地 揭示主要财务业绩评价指标之间 的关系 ， 并结合相关非财务 因素 ，
寻找影 响企业价值最敏感 的财务驱动 因素 ，并在此基础上提 出一
上 述公 式变 形可 以看 出 ， Ｅ Ｖ Ａ的主 要影 响 因素是 资本 回报
企业价值管理
二、企业价值的主要形式
（1）账面价值 （2）市场价值 （3）投资价值 （4）清算价值 （5）重置价值
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第1讲 企业价值管理
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（1）账面价值
是指以会计的历史成本原则为计量依据， 按照权责发生制原则的要求来确认的企业 价值。
第1讲 企业价值管理 15
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五、企业价值估计方法
帐面价值法
资产帐面净值法 帐面收益法（市盈率法） 未来收益现值法 经济利润模式 折现现金流量模型 固定增长模型 分阶段增长模型 生命周期模型 资本资产定价模型 托宾的Q模型 期权定价模型
第1讲 企业价值管理 16
价值估计方法
现金流量折现法
第1讲 企业价值管理 32
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（3）应用条件
①只能进行同期比较 ②必选风险程度对企业分类
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第1讲 企业价值管理
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2.未来收益现值法
亦称“收益现值法”。其基本逻辑是“企业将来的 收益现在值多少钱”。 是指以企业未来特定时期内的预期利润按一定折现 率转换为现值，并借以评估企业价值。实质上是将 企业未来利润扣除时间价值，还原为当前价值。
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④基于公司有重大变动 若2009年华成公司将收购宏远公司80%的股权，在维 持宏远公司现有增长率基础上，计划在收购后，对宏远 公司将做如下调整：裁员，节约管理费5万元；出售宏 远公司办公楼，处置净收益300万元。 则宏远公司收购当年税后利润： （25÷（1-40%）+5+300）×（1-40%）=208万 元 收购之后的税后利润【25×（1+14%）÷（1-40%） +5】×（1-40%）=31.50万元 则宏远公司价值： 31.50×12=378万元
浅谈如何构建基于价值管理的企业业绩评价体系
浅谈如何构建基于价值管理的企业业绩评价体系摘要：将价值管理理念引入业绩评价体系是企业顺应市场及经济环境的需要。
文章提出了基于价值管理的企业业绩评价体系构建的具体措施。
关键词：企业业绩评价；价值管理；构建体系价值管理在西方已得到了深入而广泛的推广，它不仅是一种优秀的管理理念，更是一种科学全面的先进管理制度，以价值管理为基础的企业经营管理模式是大势所趋。
现代企业进行价值创造和战略实施的关键是进行业绩评价，而基于价值管理的业绩评价体系的构建是业绩评价的发展方向。
相比国外，我国业绩评价的发展在理论研究和实践应用方面发展的都相对滞后。
深入研究如何构建基于价值管理的业绩评价体系，有利于我国企业顺应全球经济加速一体化的进程，促进企业发展战略及经营理念的有利转变，并有助于全面提升企业内部管理水平。
一、价值管理与企业业绩评价的涵义目前学术界对价值管理的定义尚未形成统一。
本文采用汤谷良教授提出的价值管理概念，即价值管理是建立在价值评估的基础上的集各种管理技术和价值驱动因素为一体的、以管理决策和规划价值目标为手段的新型管理框架。
价值管理根源于企业价值最大化的内在追求，同时又密切关注追求价值最大化的具体管理过程，汤教授提出的概念相对较为客观全面。
价值管理的核心在于尽可能多地创造价值增值最终达到价值最大化，值得注意的是，这里讨论的价值是一种经济价值，而非会计账面价值。
价值管理的应用价值不仅包括业绩评价，还包括全面预算、价值评估和战略管理。
业绩评价是指将企业管理层经营业绩与企业经营业绩进行系统而全面的评定分析，对比事先所确定的标准与实际运行结果后对企业运营状况进行评判，继而为管理者作出经营决策提供有关参考。
作为一种管理控制手段，业绩评价为企业人事决策、薪酬计划的制定与实施提供了有效的信息支持，客观有效的业绩评价结果能够切实提升企业管理效率。
具体来说，业绩评价具有约束与激励功能、战略管理功能和资源再配置功能。
二、价值管理与企业业绩评价的关系价值管理与业绩评价分别作为企业的一种管理理念与评价活动，从涵义来看，两者之间似乎没有任何联系，但两者共同的目标都是为了实现企业价值最大化。
基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素
・１ ３・
１ 企业价值的驱动 因素的确定 发点 ， 结合作 业成 本计 算、 战略成 本管理 、 平 衡 计 分 卡 方 确定 经营价值驱 动要素是 实现基 于价值 的管理 的秘 法 ， 对价 值 驱 动 因素 作 出具 体 分析 。 他 指 出财 务 性 驱 动 因 诀 。 尽 管 对 于 价 值 驱 动 因素 的含 义 ， 学 术 界 现在 仍 没 有 统 素为股东权 益收益率 ，并 可具体 分解为息税 前销售利 润 的结 论 ， 但 可 以 明确 的是 ， 价 值 驱 动 因素 是 一 个 变 量 ， 它 率、 总资产周转率、 财务成本 比率、 权益乘数和税 收效应 比
一
能够 影 响到 生 产率 、 客 户 满 意度 等业 务 结 果 。 而 要确 定 价 率 ， 而 非财务 性 因素主要 有客户 方面 、 内部 经营过程 方面 值 驱 动 因素 ， 需要 从 以下 三 个 方面 来 考 虑 ： 及 学 习和 成长 方 面 。 其 实 这 两 篇 文章 的 研 究 思 路 大体 相 １ ． １整 体 性 整 体 性 是 指 价 值 驱 动 因 素应 该 与 整 个 组 同 ， 都在财务 性 因素 的基 础上 ， 同时考虑经 营性 因素 对企
来期ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ间 ， 而不是过去的历史状态。
１ ． ２ 全面 性
可 以表示为 ： 企业价值＝ 资源＋ 企业能力（ 资源配置 ） 。 由此
他 们 推 出 企 业 的 价 值 驱 动 因 素 为拥 有 的 资 源和 企 业 能 力 。 所谓企业 拥有 的资源 ， 主要包括 物质资 源、 人 力 资 源和 财
全 面性 是 指 价 值 驱 动 因 素 不仅 仅 使 用 财 果 大体 相 同 ， 但 罗菲 对 于 股 东 权 益 收 益率 的 分解 采 用 了 杜 务绩效指标来确定和衡量 ， 同 时也 要 采 用 战 略 方 面 的绩 效 邦 分析 的 思 路 ， 表 明 公 司 盈利 能 力 的提 高 及企 业价 值 的创 指标 。 在 公 司管 理 中 ， 我 们 不仅 要采 用 财务 指标 ， 还 应 结 合 造 涉 及 到 公 司 经 营 活 动 的 各 个 方面 ， 如筹 资结构 、 销 售 收 非 财务 指标 来 进行 价 值 驱 动 分析 。 入、 成本控制、 资产管理等。 １ ． ３ 可 持 续 性 企 业 除 了耍 注 重 当 前 的 经 营 状 况 外 ， 除 以 自由现 金 流 量 折 现 模 型 为 出发 点 分析 价 值 驱 动 还 更应 集 中注 意 力于 未 来 的 盈 利增 长 趋势 和 能 力 ， 以及 未 因 素 外 ， 杨 松令 、 张卫（ ２ ０ １ ２ ） 从经济 学角度 ， 认 为 企 业 价 值 来 利 润 的 增加 情 况 。 因 为公 司 的价 值 创 造 主 要面 对 的是 未 的 大 小 取 决 于 企 业 如 何 对 所 拥 有 的 资 源 进 行优 化 配 置 ， 其
整合绩效管理与企业价值提升战略的实现
整合绩效管理与企业价值提升战略的实现邓小军【摘要】基于价值的管理是伴随着现代企业制度与资本市场的发展而逐步产生和确立的理论体系和实践方法,现已成为西方企业界一种主要的企业管理模式.本文借鉴整合绩效管理的管理控制理念,主张运用整合绩效管理的管理理念采保证企业价值提升战略的实现,达到股东价值最大化的管理目标,从而实现企业价值提升策略,完善从策略提出到策略实现的企业价值管理模式.【期刊名称】《价值工程》【年(卷),期】2010(029)005【总页数】2页(P72-73)【关键词】整合绩效管理;价值提升;实现【作者】邓小军【作者单位】西北民族大学管理学院,兰州730030【正文语种】中文【中图分类】F2721 基于价值提升战略的整合绩效管理系统所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标持续提升的循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
而要实现企业价值的提升，使得价值尽可能的最大化，需要在前期做好发现价值驱动因素、制定价值提升策略工作，还要形成完整有效的管理系统。
要实现这个目标，近年来国际流行的整合绩效管理系统就是一个科学高效的计划和控制系统。
由上文我们可以知道，绩效管理是通过管理者和员工经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程，目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
上世纪几十年代末美国的绩效分析专家加利·阿什瓦斯提出了整合绩效管理的概念，又被称为IPM，这种管理理念的实质是将战略实施过程与价值管理工具结合起来，能有效地提高企业的价值品牌。
其通过一系列的特定手段和方法来实行，是一个严密而统一的系统，用以保证目标的实现。
有以下几个基本方面：①提前制定目标，提出未来要达到的绩效；②目标做出评价，并广泛的收集意见；③提交具备操作性的可实施方案；由此可知，IPM即绩效管理系统就是提高企业价值的管理方法。
价值创造驱动要素分析
价值创造驱动要素分析公司开展内部价值创造的第一步就是战略规划，然后在制定的战略指导下进行经营行为、财务行为、组织管理行为和营销行为等，同时与公司外部进行沟通。
公司要想实现最大限度地创造价值，必须关注利益相关者的要求，即公司价值最大化可实现价值之和最大。
为了实现这个目标，上市公司必须牢牢盯住价值创造驱动要素，在制定公司战略时考虑它们，即应从价值创造的角度来评估并制定公司战略，然后实际并组织公司管理的方法和程序，最优化关键价值创造驱动要素。
如何进行价值创造驱动要素的分析呢可利用平衡计分卡分析，关键价值创造驱动要素可分为财务管理、公司治理、客户关系管理、投资者关系管理四个方面。
1。
财务性价值创造驱动要素该要素是战略管理的核心。
上市公司需有效地整合其战略与融资管理、投资2．公司治理价值创造驱动要素公司治理为战略管理的成功提供了基础和至关重要的制度保障，将公司治理与公司组织架构、业务流程、绩效评估和薪酬规划等结合，提高公司价值。
故，公司战略少不了公司治理。
3．客户关系管理价值创造驱动要素满足相关者的需求是公司使命和价值的体现，对公司至关重要的相关者是客户。
现代市场是买方市场，公司应十分重视影响其生存和发展壮大的客户资源。
任何忽视客户的公司都难以长久地立足。
故，客户关系管理对战略管理至关重要。
4．投资者关系管理价值创造驱动要素投资者给上市公司提供资金，上市公司想要实现价值最大化就必须做好投资者关系管理。
上市公司须重点关注并保护投资者的切身利益，在做重大战略决策时与投资者沟通，考虑投资者的利益，若能够获得投资者的理解与支持，不仅有利于公司战略的实施，也有利于资本市场对公司的认可。
故，管理好与投资者的关系对战略管理非常关键。
(--)价值创造及内在经济价值公司的内在价值可分为当前创造的价值和未来创造的价值两部分内容。
当前创造的价值由当前财务指标来反映，是当前经济价值。
未来创造的价值由公司未来期望增长价值贴现值来体现，是潜在经济价值。
价值链模式下企业价值评估体系构建思路研究
价值链模式下企业价值评估体系构建思路研究作者：郭桂花章娣来源：《商业会计》2013年第05期摘要：传统的企业价值评估体系主要是从企业自身考虑，从财务数据上来评估分析企业价值要素，并最终运用实体现金流来计算确定企业的价值。
但随着经济环境的变化，仅仅用内部财务指标——自由现金流来预测评估企业的价值，往往会忽略企业很多外部因素以及内部的非财务指标方面的信息和价值。
因此本文通过引入价值链模式，将企业的内外部因素、财务和非财务指标综合起来提出企业价值评估体系构建思路，目的在于使评估后的价值能够更加合理真实地反映企业的整体价值，并据此更好地进行价值管理、价值增值，实现企业价值最大化。
关键词：企业价值评估价值链构建思路一、传统的企业价值评估研究企业价值评估理论的思想起源于艾尔文·费雪（Irving Fisher）于20世纪初提出的资本价值理论。
他认为，资本的价值实际上就是未来收入的折现值，并进一步指出，任何资产的价值均来源于这种能产生预期货币收入的权利。
费雪为价值评估奠定了理论基础。
此后，莫迪格利安尼（Modigliani）和米勒（Miller）创立了经典的无套利估价理论（MM理论），推导出在完全资本市场下，人们的行为完全理性时的企业价值评估模型，即折现现金流量模型（DCF）。
美国思腾思特公司在MM理论的基础上提出一定的经济期间企业使用一定量的资产创造的全部收益减去该资产使用成本后的余额的经济增加值模型（EVA）。
在国内，汪平（2000）对 DCF 模型作了大量研究，在《财务估价论——现金流量与企业价值研究》中提到折现现金流量法的两个核心问题：“一是预测企业未来时期的现金流量；二是根据现金流量的风险程度以及投资者的要求报酬率确定折现率。
”李麟、李骥（2001）从理论上系统总结了企业价值评估的成本法、市场法、收益法等各种方法，并对评估方法的适用性和局限性做出了较充分的理论分析。
陆敏（2002），刘捷、王世宏（2006）论述了目前几种主流的企业价值评估方法，分别为以资产为基础的价值评估方法（又称调整账面价值法）、以收入为基础的价值评估方法（市盈率法等）、现金流折现价值评估方法，指出在实际操作中应注意运用定性和定量相结合的方法。
MBA---公司价值评估和基于价值的管理
Claims on Corporate Value
对企业价值的要求权 Value of Debt = $200 负债价值= $200 Value of Preferred Stock = $50 优先股价值= $50 Value of Equity = ? 权益价值=？
Copyright © 2002 Harcourt, Inc. All rights reserved.
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营业价值
VOp
t 1
FCFt t (1 WACC )
注：Vop为营业价值 FCF为自由现金流量 WACC为加权平均资金成本
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All rights reserved.
12 - 5
Nonoperating Assets 非营业资产
Marketable securities
有价证券 Ownership of non-controlling interest in another company 拥有另外一家公司的非控制性股权 Value of nonoperating assets usually is very close to figure that is reported on balance sheets. 非营业资产的价值通常与资产负债表上显示的数据非常 接近
600 500 400 300 200 100 0 MVA Book equity 权益帐 面价值 Equity (Market) 权 益市场价值
Claims on Value 价值的要求权
浅谈价值管理
浅谈价值管理一、价值管理基本概述（一）价值管理的定义价值管理,是指以价值增长为目标的一种综合管理模式，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。
（二）基于价值管理的企业目标以价值为基础的价值管理是以股东价值最大化为理财目标。
公司的体制、战略、分析技术、业绩计量和文化都紧紧围绕着这一目标展开，在企业经营管理和财务管理中，遵循价值的理念，依据价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，从而建立起连接企业战略，并应用于所有对企业价值有影响的各个因素和整个经营过程中的决策和控制体系。
（三）价值管理的特征1、以资本市场为依托在经济金融化日益深化的现代社会中，将证券市场的价格机制引入企业价值的生成和管理过程中，是企业管理者的必然选择，因而以资本市场为依托成为价值管理的基本特征。
价值管理活动的展开几乎都以资本市场为背景，价值管理理论的形成和发展更是离不开发达、完善的资本市场。
2、重视现金流量和资本成本以股东价值最大化为最终目标的价值管理作为一种管理模式，首先必须关注企业未来时期经营活动现金流量的创造，其次必须重视对现金流量的风险进行控制，通过对未来各期的预计现金流量、资本成本这两个决定企业价值的基本因素进行预测和控制，从而实现股东价值最大化的目标。
因此，重视现金流量、重视资本成本成为价值管理的重要特征。
3、重视企业可持续发展能力重视企业的可持续发展能力是价值管理最重要的特征，包括长期性和未来性两方面。
决定企业价值的基本因素除未来时期里可能获得的现金流量的多少、企业投资活动风险程度的大小以及未来存续期的长短，还包括企业存续期这一重要因素。
可持续发展的价值管理意味着企业在未来可预见性的时期内，有望获得足以补偿各项成本的、稳定增长的现金流量，从而使股东实现价值最大化。
二、企业价值管理的应用现代意义上的企业价值理论源于Miller与Modigliani在1958年提出的MM 无公司税资本结构模型。
价值管理
价值管理价值管理是指依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。
价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
1. 价值管理的定义美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。
在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。
以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。
论基于价值的企业管理
三、实现基于价值的企业管理运行的具体措施
１ 、树立企 业价值最大化的经营管理理念。企业管理理念的明确 与树立是企业价值管理有效运行的基础与保障， 只有企业管理层将企 业价值最大化的管理理念落实到企业日常的生产运营中， 使得企业 中 的每个员工都能明确 自身的管理价值， 才能充分调动员工的工作积极 性， 实现企业整体效率的提高。 ２ 、建立科学的价值管理体系。对于企业价值管理的运行， 企业管 理者要给予足够的重视， 并加强对建立 以企业价值管理为杨 的价值 管理体系的支持力度 ， 像是 ， 指标体系的建立， 激励机制的制定等 ， 从而 确保企业管理决策质量与 目标的提高与转变。科学的价值管理体系， 能够为各部门提出明确的价值量化指标， 从而明确其发展的方向， 统一 企业各个管理层与员工的目标， 从而实现企业阶０ Ｉ 【 白 ｇ 最大化。 ３ 、循序渐进比逐渐实施。基于价值的企业管理 ， 其对于企业经营 的各个环节都有一定的创造陛与改变陛， 其涉及到企业生产经营的各 个方面， 因此， 企业管理者在实施企业价值管理时要循序渐进， 切不可 急于求成， 价值管理的长期科学运行， 能够使得企业形成—种新的企业 文化， 并促进企业价值的创造与提升。
管理纵横 Ｉ Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ Ｉ ￣ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ
论基于价值 的企业管理
郝 杰武 中 国 石化 山西 石油 分 公 司 ０ ３ ０ ０ ２ ４
摘要 ： ２ １ 世纪 ， 是 全球经济发展的崭新时代 ， 而在现代企业的管理 中也出现 了一种顺应 当代经济发展新要 求的新型企业 管理
一
客户满意度。客户的满意程度是企业能否实现长期持续有效经营与发 展的关键。企业价值管理要求企业要针对不同的客户需求进行准确的 市场战略定位， 从而利用差异化定价策略 ， 提升客户的满意程度， 从而 进—步提高企业的销售利润率。 ２ 、资本结构的优化。现代企业的资本结构是企业采用不同筹资 方式筹集资金而形成的 ， 而企业价值管理能够促进企业对多元化融资 渠道与融资工具的选择， 并进—步调整企业的资本结构 ， 从而使ｆ 导 企业 的融资体系更具有弹胜与灵活 陛， 以保证企业长期持续有效经营的灵 活陛。 另—方面， 企业资本结构的优化， 能够使得企业以最低的平均资本 成本来获取最大的投资收益。但是 ， 企业在实际的操作中， 要重视外部 融资环境的变化， 从而选择合理的融资方式， 以 ｉ 企业的正常运行与 发展。
企业价值驱动因素与绩效评价
企业价值驱动因素与绩效评价随着市场经济的发展，企业竞争愈发激烈，企业价值成为影响企业生死存亡的关键因素。
为了获取最大的价值，企业需要寻求能够驱动企业价值的因素。
本文探讨企业价值驱动因素与绩效评价的关系，为企业提供有效的价值管理策略。
一、企业价值驱动因素企业价值驱动因素是指影响企业价值变化的各种因素。
企业价值驱动因素来源于企业的内部和外部环境。
企业内部的因素主要包括企业战略、人才、技术、管理、运营等。
企业外部的因素主要包括宏观经济环境、市场需求、行业竞争等。
1、战略企业战略是企业价值驱动因素中最重要的因素之一。
企业战略需要考虑企业的长期发展方向，包括产品、市场、渠道、定位等方面。
企业的战略需要与外部环境相适应，符合市场需求和消费者的期望。
同时，企业战略需要与内部资源相匹配，实现战略的可行性和可持续性。
2、人才人才作为企业的生命力，也是影响企业价值的关键因素之一。
企业需要通过选人用人、培养人才、激励人才等方面，建立一支高素质的专业团队，为企业的发展提供有力的人力支持。
3、技术随着科技的不断进步，技术已经成为企业不可或缺的竞争力量。
企业需要不断投入研发，引进和消化吸收国际先进技术，掌握核心技术和专利，提高产品质量和市场竞争力。
4、管理企业管理是影响企业价值的重要因素之一。
企业需要建立高效的管理体系，包括组织架构、业务流程、管理制度等方面。
同时，企业需要强化内部控制和风险管理，防范各种战略、经营、财务风险。
5、运营企业运营是企业价值的直接来源，是企业成功的关键因素之一。
企业需要建立高效的供应链体系，控制成本，提高生产效率。
同时，企业需要注重市场营销，满足消费者需求，提高市场份额。
企业需要注重品牌建设和形象塑造，提高产品和服务的品质和信誉度。
二、绩效评价企业价值驱动因素是企业价值的来源和保障，但企业价值是否真正得到实现，需要通过绩效评价来衡量。
绩效评价是对企业运营结果进行量化和分析的过程，可以帮助企业了解自身的运营状况，指导企业运营和管理的决策。
基于价值链下的企业战略成本管理研究--以小米集团为例
qiyekejiyufazhan0引言企业作为市场经济活动的主要参与者，在我国目前正处于转型期且快速发展的资本市场中，企业间的竞争归根结底是成本的竞争，因此要想扩大生产规模，改善企业生产经营管理，实现企业价值最大化，很重要的一点就是要加强企业的成本管理，降低生产经营耗费，实现规模经济效益。
除此之外，我国的财政资金很大一部分来源于税收，而企业的税收来源于企业的利润，当其他条件不变时，成本降低能够为企业带来更大的利润，更低的成本能够为我国带来更多的财政收入。
但是，在网络经济时代，传统的成本管理已经不能自如地应对变化万千的市场环境，因此如何从战略的角度出发，将企业成本管理与战略管理结合起来，重新对企业的成本进行管理，无论是对于企业自身的发展还是国家经济的持续增长都有着积极的意义。
1传统成本管理随着企业成本管理理论的不断发展，企业环境变迁、制造技术的进步和管理方法的改进使得企业成本管理由最初的成本核算、成本节约发展到全面成本管理，再到如今战略成本管理。
人们对成本本质认识不断加深。
总的来说，企业成本管理是一项系统工程，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。
运用一系列成本管理理论，从大局、系统和全面的角度降低企业成本，提升企业核心竞争力，使企业走上可持续发展的道路。
2价值链下企业战略成本管理2.1战略成本管理随着经济不断地发展，当前我国经济面临重要的问题之一便是提质增速，传统的成本管理已经无法满足当前发展的需要，越来越多的企业发现在关注企业成本方面若是局限于控制企业内部的各项成本，不重视外部环境对企业经营成本的影响，无法解决企业所面临的成本降不下去、利润无法提升等问题。
基于这种情况，战略成本管理逐渐在如今的成本管理中占据了重要地位。
“战略”一词，最先被用于军事领域，它是一种规划和谋略，也是对资源配置的一种模式，后来逐渐被用于经济、政治等各个领域，而“战略成本管理”这一概念最早提出于20世纪80年代左右，它的含义是将战略管理与成本管理相结合，从战略的高度对企业成本进行分析，从而更好地促进企业长足发展，也就是我国管理会计人员通过分析各种有价值的资料，分析评价企业具有的优势及劣势，将企业的成本所有因素与企业竞争相结合，全面提升企业的竞争优势。
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基于价值的公司管理——企业价值的驱动因素
作者：石晶等
来源：《价值工程》2013年第13期
摘要：基于价值的公司管理作为一种新兴的管理理念和管理模式，称为学术界研究的一个新焦点。
而价值驱动因素的确定是关系到价值管理模式成功的关键因素。
所以，本文在现有的研究基础上，对企业价值驱动因素的确定因素和主要驱动因素做了系统的概述和总结。
Abstract： As a new management concept and management pattern， Value-based management is known as a new focus in academia. And the determination of value drive-factors is the key factors to the success of the value management mode. This paper， based on the existing research， offers a brief overview of the main driving factors of enterprise.
关键词：基于价值的公司管理；驱动因素
Key words： Value-based management；drive-factors
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0012-02
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作者简介：石晶（1988-），女，山东济南人，山东财经大学会计专业研究生，研究方向为财务管理；卢绪昌（1976-），男，山东济南人，积成电子股份有限公司，会计师，研究方向为财务管理；许丽君（1988-），女，山东济南人，济南市第五人民医院，助理会计师，研究方向为财务管理。
0 引言
价值管理是指以价值评估为基础、以价值增长为目的的一种综合管理模式。
它虽然自20世纪90年代中期以来，基于价值的企业管理模式逐渐受到西方企业界的认可和推崇，但是，价值管理模式在实务应用中存在缺乏理论指导的局限性。
特别是从上世纪年代末开始，中国的很多企业开始注意到基于价值的管理理念，也开始意识到公司价值创造的重要性，但是却不知道应该如何发掘自身的价值创造潜力。
而企业价值的产生主要来自于驱动因素的刺激，所以，本文在现有基于价值的公司管理的研究基础上，对企业价值的驱动因素进行了系统的概述和总结。
1 企业价值的驱动因素的确定
确定经营价值驱动要素是实现基于价值的管理的秘诀。
尽管对于价值驱动因素的含义，学术界现在仍没有统一的结论，但可以明确的是，价值驱动因素是一个变量，它能够影响到生产率、客户满意度等业务结果。
而要确定价值驱动因素，需要从以下三个方面来考虑：
1.1 整体性整体性是指价值驱动因素应该与整个组织的价值创造紧密结合起来。
这样可以促使组织内部的不同层级都以创造公司价值为总体目标，易于组织的协调合作。
1.2 全面性全面性是指价值驱动因素不仅仅使用财务绩效指标来确定和衡量，同时也要采用战略方面的绩效指标。
在公司管理中，我们不仅要采用财务指标，还应结合非财务指标来进行价值驱动分析。
1.3 可持续性企业除了要注重当前的经营状况外，还更应集中注意力于未来的盈利增长趋势和能力，以及未来利润的增加情况。
因为公司的价值创造主要面对的是未来期间，而不是过去的历史状态。
2 基于价值的公司管理的价值驱动因素
企业价值的创造是企业所处经营环境中各种因素共同驱动的结果，这些因素是驱动企业价值创造的决策变量。
所以，所有对企业价值创造或增长产生影响的因素都可以看做是价值驱动因素。
长期以来，国内外专家和学者以及企业管理层都对价值驱动因素不断的进行探讨，然而，对价值驱动因素的界定仍具有不同的认识。
但这不妨碍价值驱动因素本身的研究价值。
在对已有的研究文献进行梳理后，我们依然可以发现被大多数专家和学者以及企业界共同认可的研究结果。
综合其研究结果，我们认为企业价值驱动因素是指影响和推动企业价值增长、促进价值创造的主要相关变量。
本文借鉴王晓巍（2007）提出的价值驱动因素划分标准，按财务属性将其划分为财务性因素和经营性因素。
具体来说，经营性价值驱动因素是指企业在具体的经营过程中驱动企业价值创造的相关变量，主要包括人力资本、治理结构、技术创新能力等因素，其一般难以直接量化。
财务性价值驱动因素是指能直接表现企业价值创造结果的相关变量，主要包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力等因素。
财务性价值驱动因素一般可以直接用财务数据或财务指标来表达，可以直接量化其对企业价值的影响。
Alfred Rappaport（1986）通过自由现金流量折现模型揭示出七大驱动因素，即销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资产增长率、营运资本增长率、现金流量时间分布和加权资本成本。
其可以看做一种结果度量标准，即财务性价值驱动因素。
这一结果最为经典也被大多数专家和学者认同。
刘淑莲（2004）在此模型基础上，结合卡普兰价值链，从财务观与经营观两个角度来探索价值驱动因素，研究战略规划和价值创造之间的关系。
她从卡普兰价值链提出应该结合价值创造与价值评估，强调价值发现与增值。
她特别强调了产品/服务、形象/声誉、客户关系对企业价值的驱动作用。
罗菲（2007）也以自由现金流量折现模型为出发点，结合作业成本计算、战略成本管理、平衡计分卡方法，对价值驱动因素作出具体分析。
他指出财务性
驱动因素为股东权益收益率，并可具体分解为息税前销售利润率、总资产周转率、财务成本比率、权益乘数和税收效应比率，而非财务性因素主要有客户方面、内部经营过程方面及学习和成长方面。
其实这两篇文章的研究思路大体相同，都在财务性因素的基础上，同时考虑经营性因素对企业价值的影响，且这些经营性因素都是从经营战略的制定与选择方面来界定。
而他们的不同之处只是在于价值驱动因素的最终确定上。
刘淑莲的研究结果与Rappaport的结果大体相同，但罗菲对于股东权益收益率的分解采用了杜邦分析的思路，表明公司盈利能力的提高及企业价值的创造涉及到公司经营活动的各个方面，如筹资结构、销售收入、成本控制、资产管理等。
除以自由现金流量折现模型为出发点分析价值驱动因素外，杨松令、张卫（2012）从经济学角度，认为企业价值的大小取决于企业如何对所拥有的资源进行优化配置，其可以表示为：企业价值=资源+企业能力（资源配置）。
由此他们推出企业的价值驱动因素为拥有的资源和企业能力。
所谓企业拥有的资源，主要包括物质资源、人力资源和财务资源，即为经营性因素。
企业能力反映出企业的财务性因素，主要表现为生产运作能力、人力资源管理能力和财务营运能力。
而王玉英（2011）以智力资本理论框架为理论基础，将企业价值定义为账面价值和智力资本价值的和。
其认为决定企业价值的财务性价值驱动因素为EVA值，而经营性价值驱动因素为智力资本，即人力资本、组织资本、顾客资本和技术资本。
他以税后净经营利润与资本成本之差表示EVA值，该值与传统的财务指标如净资产收益率、投资回报率等指标相比，综合了财务报表中资产负债表和损益表全部科目，能更全面地反映一个企业真实的经营业绩。
3 结语
综上所述，现在对企业价值驱动因素的研究，多是从经营和财务两方面出发，特别是加强了对经营性因素方面的研究。
但对于价值驱动因素的确定，我们应注意其层次性和系统性。
此外，价值驱动因素还必须尽量细化、微观化，增强因素的可量性、可记性、可比性，以最终落实到企业经营活动的基层，便于管理和控制。
参考文献：
[1]汤姆·科普兰等著，郝绍伦等译.价值评估——公司价值的衡量和管理.电子工业出版社，2003.
[2]杨松令，张卫.基于经济学视角的企业价值驱动因素探究[J].《中文核心期刊要目总览》会计类核心期刊，2012，3：20-21.
[3]罗菲.VBM框架下的价值驱动要素分析[J].发展研究，2007，5：96-98.
[4]刘淑莲.企业价值评估与价值创造战略研究——两种价值模式与六大驱动因素[J].会计研究，2004，9：67-71.
[5]王玉英.基于价值管理的中小企业价值驱动因素研究[J].全国商情（理论研究），2011，10：18-19.
[6]钱英.关于公司价值及价值驱动因素的思考[J].工业技术经济，2004，4：138-139.。