人力资源二级第二章
企业人力资源管理师(二级)思维导图
织理论与组织设计理论的对比分析织理论的发展织设计理论的分类务与目标原则业分工和协作的原则效管理幅度原则权与分权相结合的原则定性和适应性相结合的原则事业部制阵制维立体组织拟分权组织业集团业集团的结构托型组织职能机构立型组织职能机构囊机构及业务公司和专业中心常设机构程型组织部网络直网络场网络会网络业组织结构设计的内容理层次的概念理幅度的概念理层次与管理幅度的关系能分析能调整能分解本职能设计键职能设计验统计法作的性质员素质状况理业务标准化程度理信息系统的先进程度定企业的管理层次效的管理幅度与管理层次成反比择具体的管理层次个别管理层次作出调整上而下法下而上法务流程法人数划分法时序划分法产品划分法地区划分法职能划分法顾客划分法工作和任务为中心的部门组合方式成果为中心的部门组合方式关系为中心的部门组合方式识要求业战略与组织结构的关系系统为主，以功能为辅的原则效率为主，以结构为辅的原则工作为主，以层次为辅的原则能要求织结构调查织结构分析策影响的时间策对各职能的影响面策者所需具备的能力策的性质织关系分析业组织结构变革的征兆业组织结构变革的方式良式变革破式变革划式变革除组织结构变革的阻力织结构评价业组织结构整合的依据建企业的组织结构整合有企业的组织结构整合业组织结构整合的过程定目标阶段划阶段动阶段制阶段业组织结构整合应用实例业工作岗位的设计定工作岗位存在的前提确任务目标的原则理分工协作的原则权利相对应的原则位工作扩大化与丰富化作扩大化作丰富化位工作的满负荷位的工时工作制响劳动环境的物质因素响劳动环境的自然因素进工作岗位设计的意义业程序图程图图合程序图作业程序图作人程序圈体的利用作地布置和工作条件的改善关工具和设备的设计代工效学的方法划计价新位工作扩大化的设计方法长加工周期加岗位的工作内容干负责位工作纵向调整实岗位工作内容位工作连贯设计位工作轮换设计位工作矩阵设计位工作扩大丰富化的多维度分析业人力资源规划的制定员配备计划员补充计划员晋升计划足企业总体发展战略的要求进企业人力资源管理的开展调人力资源管理的各项计划高企业人力资源的利用效率组织和个人发展目标相一致济环境济形势动力市场的供求关系口环境技环境化法律等社会因素业的行业特征业的发展战略业文化业自身的人力资源人力资源管理系统定企业人员规划的基本原则保人力资源需求的原则内外环境相适应的原则战略目标相适应的原则持适度流动性的原则定企业人力资源规划的基本程序测力资源需求预测力资源供给预测力资源预测与人力资源规划的关系业人力资源需求预测业人力资源存量与增量预测业人力资源结构预测业特殊人才资源预测足组织在生存发展过中对人力资源的需求高组织的竞争力人力资源部门与其他直线部进行良好沟通的基础力资源预测是实施人资源管理的重要依据助于调动员工的积极性力资源预测的局限性境可能与预期的情况不同业内部的抵制测的代价高昂识水平的限制响人力资源需求预测的一般因素客的需求变化(市场需求)产需求(或者企业总产值)动力成本趋势(工资状况)动生产率的变化趋势加培训的需求个工种员工的移动情况工趋向(或出勤率)府的方针政策作小时的变化休年龄的变化会安全福利保障建人力资源需求预测系统WOT 分析法争五要素分析法本生产工配试验工修操作工验工助工动平台技术人员械制造加工工艺人员械产品装配工艺人员程设计人员测计量与检验人员务性技术人员略管理类营管理类场运作类障管理类会化服务管理类据的采集据的初步处理测阶段制人员需求计划性原理似性原理关性原理力资源需求预测的技术路线测对象指标测依据指标验预测法述法尔菲法换比率法员比率法势外推法归分析法济计量模型法色预测模型法产模型法尔可夫分析法员定额分析法动定额分析法备看管定额定员法率定员法例定员法算机模拟法响企业专门技能人员需求的参数响专业技术人员需求的参数响经营管理人员需求的参数A企业人员总量需求预测性分析数拟合型筛选归分析法用灰色预测模型进行预测用模型进行预测企业专门技能人员总量预测业劳动定员定额分析员构成用劳动效率定法进行预测归分析企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测关分析归分析业经营管理人员结构预测部供给预测域性因素口政策及人口现状动力市场发育程度会就业意识和择业心理偏好中专院校应届毕业生员转业军人业人员、流动人员他组织在职人员业人力资源供给预测的步骤能清单理才能清单理人员接替模型尔可夫模型业人力资源供求平衡业人力资源供不应求业人力资源供大于求动定额定员标准的概念和特点动定额定员标准化的基本概念动定额定员标准体系的含义动定额定员标准体系的特征合性标性分解性关性境适应性动定额定员标准分级家劳动定额定员标准业劳动定额定员标准方劳动定额定员标准体劳动定额定员标准业劳动定额定员标准动定额定员标准分类标准化对象区分动定额定员基础标准动定额定员方法标准他劳动定额定员标准动定额定员技术标准动定额定员管理标准动定额定员工作标准动定额定员标准化的功能动定额定员标准化的组织定修订劳动定额定员标的基本原则彻实施劳动定额定员标的基本原则全大局、长远考虑的原则别对待的原则握时机的原则能要求定修订劳动定额定员准的基本程序阶段项阶段草阶段求意见阶段查阶段查标准送审稿的要求查标准送审稿的重点准基本结构的完整性准体例格式的正确性额定员内容的系统性准制定方法的科学性准水平的先进合理'性查标准送审稿的方式议审查(会审)函审查(函审)准阶段版阶段审阶段以确认改或补充订止止阶段彻执行劳动定额定标准的一般程序划阶段备阶段施阶段查阶段结阶段彻执行劳动定额员标准的方法础标准的贯彻执行方法法标准的贯彻执行方法理标准与工作标准的贯彻执行方法面推进企业劳动定定员标准化工作动定额定员标准化四个基本环节动定额定员标准的制定动定额定员标准的实施动定额定员标准的评估动定额定员标准的修订动定额定员标准化作目标的确定动定额定员标准化工作的中期目标动定额定员标准化工作的长期目标识要求度化管理的基本理论度化管理的概念度化管理的特征度化管理的优点人与权力相分离理性精神合理化的体现合现代大型企业组织的需要度规范的类型业基本制度理制度术规范务规范为规范业人力资源管理制度体系的构成业人力资源管理制度体系的特点现了人力资源管理的基本职能 录用保持 发展考评调整现了物质存在与精神意识的统一业人力资源管理制度规划的基本原则定企业人力资源管理制度的基本要求从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性能要求划人力资源管理制度的基本步骤出人力资源管理制度草案泛征求意见认真组织讨论步修改调整充实完善定具体人力资源管理制度的步骤识要求员招聘计划的概念与内容员招聘计划的概念员招聘计划的内容聘需求分析的内容与特点与事总量配置分析与事结构配置分析与事质量匹配分析与岗位工作量负荷的分析员使用效果的分析聘成本的内容与特点息成本力成本间成本务成本聘成本呈现出多元化特征聘成本的大小与招聘对象有关聘成本还会受到招聘渠道的影响聘外包的概念与特点聘外包的概念聘外包属于专门化的服务少招聘和培训成本够降低和转移招聘风险是招聘渠道的一种变革利于提升企业的核心能力订招聘计划的原则业人才内部的培养和人才进相结合的原则有人力配置和必要人力储相结合的原则合性和周全性相结合的原则能要求订企业人员招聘计划的基本程序人部门提出招聘需求力资源部门汇总核批力资源部门制订招聘计划书业人员招聘需求分析的步骤位信息的采集位职责要求作环境特点司文化要求司发展需要总岗位的用人要求养成本群区分度境约束度衡量度业人力资源招聘成本的控制善人力资源的规划工作聘渠道的匹配与选择强招聘信息的对称性晰企业人力资源的招聘需求员招聘外包计划的实施行人员招聘需求分析出人员招聘外包决策择招聘外包的服务商式签订委托招聘合同服务商实施有效监控员的最后甄选与接收聘外包有效性的分析体差异原理作差异原理岗匹配原理拔性测评发性测评断性测评括性果要求有较高的信度与效度观测评与主观测评相结合性测评与定量测评相结合态测评与动态测评相结合质测评与绩效测评相结合项测评与综合测评相结合语短句式问提示式定式定式词式标度级式标度量式标度义式标度合式标度记构性要素为环境要素作绩效要素评内容评目标评指标测评对象同质原则测性原则遍性原则立性原则备性原则构性原则标参照性标准体系模参照性标准体系RC 品德测评法卷法评目的的隐蔽性容的非结构性与开放性应的自由性忆解用析合价般能力测评殊能力测评造力测评习能力测评次量化与二次量化别量化与模糊量化序量化、等距量化与比例量化量量化确测评的客体与目的作目标因素分析法作内容因素分析法作行为特征分析法定素质测评标准体系的结构选与表述测评指标尔菲法重分配的合理性重分配的变通性重数值的模糊性重数值的归一性次分析法观性测评指标观性测评指标测或完善素质测评标准体系集必要的资料建强有力的测评小组定被测评对象范围和测评目的计或审查员工素质测评的指标与参照标准择合理的测评方法评前的动员评时间和环境的选择告测评指导语独操作比操作收测评数据评的指标体系和照标准不够明确轮效应因误差情效应评人员训练不足中趋势分析中趋势分析关分析素分析评数据处理字描述字描述查分类标准学分类标准素分析法合分析法线分析法建招聘团队步筛选应聘者略管理能力队管理能力我意识导技能析式思考我管理能力就需求场意识注细节与秩序择测评工具析测评结果出最终决策放录用通知知识要求笔试的概念和种类岗位知识测验的内容础知识测验业知识测验语考试技能要求笔试设计与应用的基本步骤成立考务小组制订笔试计划设计笔试试题监控笔试过程笔试阅卷评分笔试结果运用笔试存在的问题与主要对策建立笔试命题的研究团队 针对招聘岗位的级别以及甄选对象进行岗位的能力匹配分析根据岗位的级别与分类，实施针对性命题实施专家试卷整合与审核制度笔试测验考试大纲的编制建立规范的阅卷制度定详细准确的评分标准与答案据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式笔试试卷结果进行二次或三次审核试卷分析报告的撰写行试卷信度、效度、难度与区分度的分析行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况据招聘的需要，进行应聘者个人的试卷分析笔试结果深层次的开发与应用改进甄选录用方式多种于段密切结合知识测验的题型设计观题观题试的概念构化面试、非结构化面试和结构化面试独面试与小组面试次性面试与分阶段面试境性面试和经验性面试试形式丰富多样构化面试成为面试的主流问的弹性化试测评的内容不断扩展试考官的专业化试的理论和方法不断发展试的准备阶段试团队的组建试准备试提问分工和顺序试提问技巧试评分办法定岗位能力的构成和比重出面试问题定面试问题的评估方式和标准定面试评分表训面试考官试的实施阶段系建立阶段入阶段心阶段认阶段束阶段试的总结阶段合评价试结论于录用面谈于合同的签订未被录用者的信息反馈试结果的存档试的评价阶段试目的不明确试标准不具体试缺乏系统性试问题设计不合理因效应比效应轮效应我相似心理用压力分准备活提问听少说于提取要点行阶段性总结除各种干扰要带有个人偏见倾听的同时注意思考意肢体语言沟通景性问题识性问题维性问题验性问题境性问题力性问题为性问题于选拔性素质模型结构化面试的步骤建选拔性素质模型计结构化面试提纲定评分标准及等级评分表训结构化面试考官，提高结化面试的信度和效度构化面试及评分策构化面试的开发构化面试的应用举例为化面试的实质为化面试的假设前提为化面试的要素持人在面试开始前的开场白求应聘者简要说明自己的情况试考官应该提什么样的问题放式问题和追踪式问题用 STAR 四要素法提问试信息的收集与记录应聘者的面试结果的评定容评分法答评分法试评语试考官评语合评语为化面试的应用示例立招聘团队施招聘测试出录用决策识要求理测验及其相关的概念心理测验的含义人格特征与形成独特一致性稳定性特征性传因境因素大生活经历能力的含义理测验的特点表性接性对性业心理测验的种类业成就测验业兴趣测验业能力测验业人格测验射测验能要求理测验的设计标准和要求准化题目的标准化施测的标准化评分的标准化解释的标准化度度模择测验方法时应考虑的因素时间费用实施表面效度测验结果力测验应用实例等差数列及其变式“两项之和等于第三项"型等比数列及其变式射测验应用实例联想法构造法绘画法完成法逆境对话法业人力资源配置的基本概念力资源流动的概念和种类业内部劳动力市场愿流出自愿流出然流出升的定义升的作用工晋升制的种类员工实际绩效为依据的晋升策略员工竞争能力为依据的晋升策略员工综合实力为依据的晋升策略施晋升策略应采取的措施理者应该强调企业的内部晋升政策励直线经理和主管允许有能力员工离开自己所负责的部门立并完善企业工作岗位分析价与分类的制度期公布内部岗位空缺的情况用有效措施克服并防止员晋升中的歧视行为业员工晋升过程的正规化工个人资料理者的资料门主管提出晋升申请书力资源部审核与调整个部门的发展计划是否可行个部门员工流动数据是否属实晋升候选人是否符合晋升要和晋升政策查各个部门的岗位空缺情况，整各个部门的晋升申请出岗位员工空缺报告择适合晋升的对象和方法作绩效作态度作能力位适应性品历准和任命谈法价法对比较法管评定法价中心法等考试法合选拔法工调动与降职管理识要求工调动的含义工调动的目的动可以满足企业调整组织结构的需要动可以使晋升渠道保持通畅动可以满足员工的需要动是处理劳动关系冲突的有效方法动是获得不同经验的重要途径作岗位轮换工降职能要求异地调动的管理跨国调动的管理工处罚的管理工流动率计算分析识要求业员工流动率统调查的基本内容业工作条件和环境方面的因素他方面影响员工流动的因素工家庭生活方面的影响因素工个人发展方面的影响因素能要求流动率的计算工流失率与留存率工流动率主要变量测量与分析工对工作的满意度工对在企业内未来发展的预期和评价工对企业外其他工作机会的预期和评价工非工作价值和非工作角色的偏好及其工作行为的影响工流动行为的倾向工流动率的其他分析方法自愿流出者的访谈及眼踪调查体批次分析法本收益分析法工流动后果的分析工培训与开发体系的概念和构成工培训与开发体系的概念工培训与开发体系的构成训的管理过程训的管理内容训的管理要素训的管理对象体发展战略的原则统动态开放的原则持均衡发展的原则时满足需求的原则员全面参与的原则业员工双赢的原则确培训对象定培训标准订培训计划织实施培训训效果评估工培训课程开发体系的设计业培训师资管理体系的设计部培训师的筛选部培训师的审查部培训师的管理部培训师的培养训成果转化评估体系的设计业影响员工培训与开发成果转化的素分析系统的设计业员工培训与开发成果转化机制的设计业员工培训与开发成果转化策略的选择求意向和申报训需求的分析训需求的确认工培训与开发组织管理体系能的细化勤保障部门对员工培训的支持训组织人员与相关资源的配置业内部人员聘培训教师识要求工培训与开发规划的概念工培训与开发的战略规划工培训与开发管理规划他员工培训与开发规划业员工长期培训与开发规划业员工中期培训与开发规划业员工短期培训与开发计划训的目的训的目标训的对象和内容训的范围训的规模训的时间训的地点接培训成本接培训成本训的方式方法训的教师划的实施统性准化靠性对性关性效性应不同的工作任务应不同的对象应不同的培训需要的程序和步骤业战略分析织分析务分析定培训人员确员工差距定培训内容工职业生涯分析标层次分析确定位体明确可量化够合理分解相应的时间限制确的目标清需求的主次查目标的可行性计目标层次确员工培训与开发规划的目的取员工培训与开发规划的信息开有关规划的专题会议强部门经理间沟通需要调整纠偏度调整纠偏度调整纠偏握培训与开发规划的关键点写员工培训与开发规划方案工培训与开发年计划的基本构成面模块录模块划概要模块体计划模块录模块工培训与开发年计划的基本内容训目标训时间与地点训内容与课程训负责人与培训师训对象训教材及相关工具训形式与培训方法训预算工培训与开发年度划设计的基本程序期准备训调查与分析研究训与开发年度计划的设计训与开发年度计划的审批以及实施工培训与开发年度划设计的具体步骤断培训需求来源定培训的目标析员工状况确员工差距选培训对象据岗位特征确定培训的内容内培训外培训我开发定培训计划方案以及经费预算情况配培训预算、初步确定培训项目算部门培训费用整部门培训预算方案定培训项目、审批培训预算方案设培训评估项目议组织者议参加者议方式工培训与开发年度计划设计实例力资源部门的培与开发管理职责训与开发的组织管理求动议和申报求的分析求的确认训与开发的行政管理训的教学资源训的教材资源工培训与开发计划实施与管理控制实实施计划的责任人与工作流程立计划监督检查的项目和指标排计划的实施过程与控制方法供有关培训与开发项目的系统信息培训与开发工作提供改进信息过评估推广和共享培训与开发资源施对培训与开发过程的全程控制工培训与开发计实施的配套措施训与开发文化对培训与开发活动的支持作用造培训与开发文化促进培训与开发活动的措施合成人学习的原则据马斯洛的需求理论来营造培训软环境择培训教师的原则与标准据课程的性质选择培训教师业员工培训与开发课程的管理业员工培训与开发成果的跟进业全员培训与开发档案的管理业员工培训与开发激励机制的确立工培训课程设计的特征业初期展期熟期工培训课程设计的基本原则训课程设计的根本任务是足企业与受训者的需求训课程设计的基本要求是体现成年人的认知规律训课程设计的主要依据是代系统理论的基本原理入出换馈训课程设计的本质目标是行人力资源开发工培训课程的构成要素程目标程内容程教材学模式学策略程评价学组织程时间程空间训教师训者学目标程设置学形式学环节学时间安排。
(最新绝密资料)2014年11月二级人力资源管理师串讲知识点-第二章 招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建1、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理,员工测评的对象是人的素质。
综上所述，员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理,员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
还有就是工作权责的差异(三)人岗匹配原理,所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
因此可以说，员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
2、员工素质测评的类型(一)选拔性测评,主要特点如下：1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
5．结果体现为分数或等级。
(二)开发性测评,开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
(三)诊断性测评,其主要特点如下：1．测评内容或者十分精细(查找原因)，或者全面广泛(了解现状)。
2．结果不公开。
3．有较强的系统性。
(四)考核性测评。
3、员工素质测评的主要原则(一)客观测评与主观测评相结合(二)定性测评与定量测评相结合(三)静态测评与动态测评相结合(四)素质测评与绩效测评相结合(五)分项测评与综合测评相结合.4、员工素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素，一般由标准、标度和标记三个要素组成。
2015年5月人力资源管理师二级第二章课后习题答案(最新版)
2015年5月份人力资源管理师二级课后习题第二章招聘与配置一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则：【员工素质测评基本原理】1、个体差异原理比如姐姐爱唱歌妹妹爱跳舞2、工作差异原理比如会计和营销岗位的差别3、人岗匹配原理人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
【员工素质测评的类型】1、选拔性测评,特点有：（1）强调测评的区分功能（2）测评标准刚性强（3）测评过程强调客观性（4）测评指标具有灵活性2、开发性测评：（为了培训的测评）3、诊断性测评（出问题时的测评）：是了解现状或查找根源为目的的测评，结果不公开；有较强的系统性4、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
（1）概括性。
（2）结果要求有较高的信度和效度。
【员工素质测评的主要原则】1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合二、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系：【员工素质测评量化的主要形式】1、一次量化与二次量化（1）一次量化：对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；一次量化又叫实质量化（2）二次量化：先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化2、类别量化与模糊量化（1）类别量化：先划分到几个类别中，特点：每个对象只属于一个类别，每个对象不能同时属于两个以上的类别，只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表示）（2）模糊量化：先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表示）3、顺序量化、等距量化与比例量化（1）顺序量化：先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值.（1表示第一名，2表二名）1（2）等距量化：比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后（3）比例量化：存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较.（1很好，0.8较好，0.6一般）4、当量量化：所谓当量量化，就是先选择一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
人力资源管理师二级第二章劳动法
单项选择题1．劳动法基本原则的特点不包括（）。
[2009年11月二级、三级真题]A．指导性B．权威性C．稳定性D．合理性【解析】劳动法基本原则的特点包括：①是劳动法律部门中具有指导性、纲领性的法律规范；②反映了所调整的劳动关系的特殊性，反映了劳动法律部门的本质和特点；③有着高度的稳定性；④具有高度的权威性，对各项劳动法律制度均具有约束力。
2．对劳动者而言，物质帮助权主要通过（）来实现。
[2010年5月二级、三级真题]A．社会保险B．社会保障C．社会救济D．薪酬福利【解析】物质帮助权是劳动者暂时或永久丧失劳动能力、暂时失去就业机会时有从社会获得物质帮助的权利。
物质帮助权作为公民的基本权利，就劳动者而言，主要通过社会保险来实现。
3．（）是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。
[2008年11月四级真题]A．劳动合同B．雇用规则C．司法解释D．集体合同【解析】集体合同是通过工会与雇主或雇主协会按照合法的程序，经过集体谈判达成的关于一般劳动条件的协议。
集体合同整体性地规定了工会会员与雇主的权利和义务，对劳动关系双方具有法律约束力。
4．（）是以法律共同体的长期实践为前提，以法律共同体的普通的法律确信为基础。
[2009年5月二级真题] A．法官法B．判例法C．习惯法D．成文法【解析】习惯法是以法律共同体的长期实践(习惯)为前提，以法律共同体的普遍的法律确信为基础。
习惯法与判例法有着十分密切的联系，只能以司法适用的方式体现出来；如果劳动关系的当事人一直承认习惯法，则对法院的适用有决定性影响。
5．以下不属于劳动保障法的是（）。
[2010年5月二级、三级真题]A．促进就业法B．社会保险法C．工作时间法D．劳动福利法【解析】劳动法律体系按其职能结构可分为：劳动关系法、劳动标准法、劳动保障法和劳动监督检查法。
其中，劳动保障法包括：促进就业法、职业培训法、社会保险法和劳动福利法。
二级第二章HR规划模拟题及答案招聘与配置
一、单项选择题1、人员配置的（）表明，对于企业中那些没有用好之人，其问题之一是没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。
A、能位对应原理B、动态适应原理C、要素有用原理D、互补增值原理2、以下选项中，不属于人力资源配置主要原理的是（）。
A．互补增值原理 B．激励强化原理 C．动态适应原理 D．能位对应原理3、招聘申请表的设计主要是根据（）来确定。
Ａ招聘对象Ｂ工作说明书Ｃ招聘计划Ｄ人力资源规划4、在人员录用过程中，（）是最关键的问题。
A、录用计划 B、录用标准 C录用决策 D、录用原则5、在面试提问中，（）是让应聘者自由发表意见或看法，以获取应聘者更全面的信息。
Ａ、清单式提问Ｂ、封闭式提问Ｃ、举例式提问Ｄ、开放式提问6、在面试提问中，( )是让应聘者对某一问题做出明确的答复。
(A)清单式提问 (B)封闭式提问 (C)举例式提问(D)开放式提问7、在情景模拟测试方法中，( )是经多年实践不断充实完善，并被证明是一种很有效的管理人员测评法。
(A)决策模拟竞赛法 (B)即席发言(C)无领导小组讨论法 (D)公文筐测试8、在心理测试中，身体能力测试属于（）。
A、组织能力测试 B、特殊职业能力测试 C、普通能力倾向测试D、心理运动机能测试9、（）是由本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。
（A）档案法（B）发布广告（C）推荐法（D）校园招聘10、筛选应聘者个人简历时，应重点审阅简历中的（）内容。
A）主观（B）核心（C）客观（D）基本11、模拟测试中，要考察一个人的团队组建能力，要对其进行（）（A）组织能力测试（B）事务处理能力测试（C）沟通能力测试（D）语言表达能力测试12、人员招募成本效用等于（）与招募期间费用之比（A）应聘人数（B）实际录用人数（C）选中人数（D）计划招收人数13、在招聘评估中，应聘比越大，说明录用人员的质量可能（）。
（A）越高（B）越平均（C）越低（D）差距越大14、（）是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
二级人力资源管理师各章复习资料之第二章(第三版新教材)
二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
2020年新版人力资源二级第二章招聘与配置
二、素质测评标准体系的要素-举例：
（1）评语短句式：如“语言表达能力”指标下的要素“用词准 确性”的测评标志：
二、素质测评标准体系的要素-标度：
1、定义：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素 质进行特征或表现的范围、强度和频率的规定。
2、形式：
（1）量词式；
（2）等级式； （3）数量式；
（4）定义式；
（5）综合式。
二、素质测评标准体系的要素：
（1）量词式标度：如“多、较多、一般、较少、少”等。 （2）等级式标度：如“优、良、中、差”或“ A、B、C、D”或 “甲、乙、丙、丁”或“1、2、3、4等。 （3）数量式标度：以分数来揭示测评标志水平变化。分为连 续区间型和离散点标式两种。 （4）定义式标度：用字词规定各个标度的范围与级别差异。 （5）综合式标度：综合上述两种或更多的标度形式。
（2）测评目标：
（3）测评指标：
一、素质测评标准体系的构成
一、素质测评标准体系的构成
测评目的 测评内容 测评目标 测评指标 10： 从未有过 迟到早退次数
0：每月超过3次
10： 从未违背 0：每月多于2次
德
选拔性测评 智 体
纪律性
违反规章制度 次数
知识广博 学习能力强 身体健康
体力充沛
二、素质测评标准体系的要素：
素 质 测 评 标 准 体 系 要 素
标准
测量的标准是什么
标度
尺度如何
第二章 招聘与配置(人力资源管理师二级,第三版)
例
题
企业经常要对员工或者应聘者进行测评， 其原因在于（ ） A 人天生就是平等的，个性具有普遍性。 B 岗位应该适应员工的要求 C 每个工作的特点有所不同 D 每个人适合的工作有所不同 E 企业需要在员工与岗位之间搭起桥梁 答案： C D E
例题
人岗匹配包括（ ）相匹配。 A 工作报酬与员工贡献 B 不同岗位之间 C 工作要求与员工素质 D 不同员工之间 E 工作权限与员工愿望 答案：A B C D
答案：B
例题
某公司要给管理人员做培训，培训前先做 了一个综合素质测评，这属于（）测试。 （A）开发性 （B）诊断性 （C）考核性 （D）选拔性 答案：A
例题
某单位领导希望从五名中层干部中挑选出 一人去担任自己的副手，应该选择（ ） 方法进行评价。 A 选拔性测评 B 开发性测评 C 诊断性测评 D 考核性测评
答案：C
例题
诊断性测评的特点有（ ） A 结果不公开 B 查找原因时，测评内容精细 C 有较强的系统性 D 了解现状时，测评内容全面 E 过程强调客观性 答案：A B C D
例题
选拔性测评的特点有（ ） A 过程强调客观性 B 测评标准应该很精确，尽量数量化 C 与绩效测评结合比较紧密 D 强调测评的区分功能 E 指标比较灵活 答：A B D E
选拔性测评
以选拔优秀员工为目的的测评。特点如下： 强调测评的区分功能，需要区分不同水平 和素质的员工。 测评标准应该很精确，不能太模糊。 测评过程要强调客观化，尽可能数量化。 结果体现为分数或等级。 指标比较灵活。
开发性测评
以开发员工素质为目的，为人力资源开发 提供依据。 了解对象的基本情况，包括优势和不足， 为对象指出努力方向，比较适合员工培训。 测评结束后，应该对测评结果提出开发建 议。
企业人力资源管理师二级历年真题第二章招聘与配置-人力资源管理师(国家二级)试卷与试题
4. 形式为“优”“良”“中”“差”的员工素质测评标度为（ ）。[2008年11月二真题][1分]-----正确答案(D) A 量词式标度 B 数量式标度 C 定义式标度 D 等级式标度
13. 面试考官根据面试阶段的感受对应聘者做出主观评价，这属于（ ）。[2010年5月二级真题] [1分]-----正确答案(A) A 第一印象 B 对比效应 C 晕轮效应 D 录用压力
14. 从某一优点或者缺陷出发去评价应聘者其他方面，这属于（ ）。[2009年5月二级真题] [1分]-----正确答案(C) A 第一印象 B 对比效应 C 晕轮效应 D 录用压力
5. 员工素质测评中的能力测评一般包括（ ）。[2010年5月二级真题][2分]-----正确答案(正确答案：ABDE) A 一般能力测评 B 特殊能力测评 C 思维能力测评 D 学习能力测评 E 创造能力测评
6. 员工素质测评中，常用测评结果的分析方法有（ ）。[2010年5月二级真题] [2分]-----正确答案(正确答案：ACD) A 要素分析法 B 相关分析法 C 综合分析法 D 曲线分析法 E 直线分析法
D 说和做是截然不同的两码事 E 用以识别关键性的工作要求
11. 评价中心技术主要包括（ ）。[2010年5月二级真题][2分]-----正确答案(正确答案：ABDE) A 公文筐测验 B 案例分析 C 控制力测验 D 管理游戏 E 无领导小组讨论
12. 无领导小组讨论包括（ ）等多种类型。[2009年5月二级真题][2分]-----正确答案(正确答案：ABCD) A 无情境性讨论 B 不定角色的讨论 C 情境性的讨论 D 指定角色的讨论 E 无主题讨论
10-1李宋岚-企业人力资源管理师(二级)-精-第二章 (美工版2013.09.27V1
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
2．被评价者暴露的外在行为的范围。 无领导小组讨论注重挖掘被评价者的内在素质， 从而给员工甄选提供依据。只有使被评价者充分展示
自己，才能表现出多方位的内在素质，易于使评价者
对其作出较为准确的评价。 所以在设计题目时，要考虑到无领导小组讨论的 原理，题目要给被评价者足够的表现空间，尽可能完 整地发挥自己的能力，能够完全地表现真实的自我。
长沙二三三网络科技有限公司版权所有
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
（二）两难式问题 两难式问题是指让被评价者在两种互有利弊 的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用
于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力
及影响力。 如：“在企业中，好的管理者应更重公平， 还是更重效率?”
长沙二三三网络科技有限公司版权所有
三、调查可用性 四、向专家咨询 主要咨询以下内容：
1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出
被评价者的能力； 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案 例是否能均衡； 3．题目是否需要继续修改、完善。
长沙二三三网络科技有限公司版权所有
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
五、试测
试测的效果直接关系到题目设计的成败。试测
的成员应和实际目标被评价者有一定的相似性。选
取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工，
大学毕业生等也是较好的选择。 选择好试测对象以后，试测时要着重观测以下 几个方面： 1．题目的难度
第三节 无领导小组讨论的组织与实施
（三）排序选择型问题
排序选择型问题是指一个问题有若干个备选答案，让
被评价者对其进行排序，或者从中选择符合某种条件的选 项，一般先提供问题的主题与备选答案，再由被评价者分 别提出自己的观点，然后进行小组讨论得到统一的意见。 主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能
人力资源二级招聘甄选-实操题
第二章招聘与配置一、专业能力部分2014年5月3.简述关键性绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有效控制？（15分）2013年11月2.在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？（16分）2013年5月1、某家电公司以招聘地区销售主管若干名。
人力资源部决定用群体决策法进行面试并确定录用人选，为此成立了由销售副总经理、人力资源部经理、集团销售部经理、地区资深销售主管4人组成的面试小组。
表1是面试小组对甲、乙、丙、丁、戊等5名候选人的评定结果。
表1 评分结果汇总表根据上诉资料，回答一下问题：（1）什么是群体决策法则？具有哪些优点？（6分）（2）请运用群体决策法则从5名候选人中选出最适合录用人选。
（12分）2012年11月简答题在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？（16分）2012年5月案例分析题1.某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。
人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作，选拔出24名候选人，人力资源部将所有候选人分成3组，拟采用无领导小组讨论的方式，考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人及影响人、团队合作能力和语言表达能力。
假如您是该公司人力资源部招聘主管，请结合本案例，回答以下问题：（1）请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。
（8分）（2）请设计一份“无领导小组讨论评分表”。
（10分）2011年11月案例分析题某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过20分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。
人力资源管理师二级教材各章节重点知识
2017.5企业人力二级总复习第一章人力资源规划1.简述组织的职能设计（含步骤和方法）P14-152.常见的部门组合方式有哪3个？（含：具体形式、优缺点、适用）；进行具体职能或业务部门设计时应解决哪4个问题？P21-223.现有企业的结构整合（含：不协调现象、措施）及其过程P28-294.改进岗位设计的基本内容P34-365.制定企业人力资源规划的的基本程序P50-526.影响人力资源需求预测的一般因素P577.人力资源需求预测的准备阶段应做好哪些工作？P58-608.简述进行人员预测时常见的环境分析方法（SWOT分析法、竞争五要素分析法）P58-599.简述人力资源需求预测的方法（含：定性3个和定量11个）P63-7110.企业人力资源供求不平衡（含：供>求、供<求）的解决方法P95-96第二章招聘与配置1.测评标准体系构建的步骤（也称构建过程）P124-1272.企业员工素质测评的准备阶段应做好哪些工作？（P127-128）；员工素质测评结果处理的常用分析方法是哪些？（P132）3.员工素质测评时，如何设计测评标准？P135-139（表2-12、2-14、2-16、2-22）4.笔试存在的问题与主要对策P144-1455.结构完整的面试准备阶段应做好哪些工作？P152-1546.面试中的常见问题P158-1597.面试实施技巧P159-1618.员工招聘时应注意的问题P162-1639.结构化面试试题的类型P16410.无领导小组讨论优缺点P178-17911.无领导小组操作流程中的准备阶段应做好哪些工作？P180-182（提示：会设计评分表2-38）12.无领导小组的评价与总结阶段，考官应着重评估被测评者哪些方面的表现？P18313.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192第三章培训与开发1.企业培训成本具体包括哪些内容？P2142.基本竞争战略对培训需求的影响力分析P216-218表3-13.实施培训计划管理的配套措施P234-2374.员工培训课程计划的内容和编制的关键点分别是什么？P248 P2505.培训教师的来源及选聘标准P257-2606.管理技能培训开发的方法有哪些？P274-2787.设计员工培训评估方案及应达到的基本要求P287-289；P291-2928.培训成果的四级评估体系P294表3-159.培训成果评估的五种重要指标P295-29810.培训主管业绩评估P312-313（表3-25）11.培训师能力评估P314-315（表3-26）12.撰写评估报告的步骤P316-317第四章绩效管理1.绩效考评指标体系的设计方法和设计程序（注意“（一）和表4-2”）P325-3292.审核关键绩效指标的要点P344-3463.设定KPI常见问题与解决方法P3464.绩效监控的关键点是什么？P3485.绩效辅导的时机与方式P349-3506.不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357-3587.绩效沟通的技巧P3588.绩效考评方法比较（表4-10）P3609.绩效考评误差的识别P362-36510.避免考评者误差的方法P365-36611 实施360度考评方法时注意问题P37512.绩效考评后台系统的主要功能P377-37813.绩效考评结果反馈体系设计（含：反馈面谈程序和技巧）P384-38514.绩效管理系统的评估指标与方法P387-389第五章薪酬管理1.日常薪酬管理工作P3982.薪酬市场调查的程序P405-418（图5-2需补充）3.薪酬调查数据的统计分析P412-4164.薪酬满意度调查内容P421（表5-8）5.薪酬满意度调查的程序P422-4236.薪酬满意度调查结果的分析实例P424-4267.岗位分类的主要步骤P4328.薪酬结构大致分为哪4个类型？（含：特点、具体形式、优缺点、适用）P456-4579.薪酬制度设计的原则P459-46110.企业薪酬策略与企业发展战略的关系P461表5-2011.宽带薪酬体系设计流程P469-47012.设计宽带薪酬的关键决策和实施要点P470-47313.薪酬制度常见问题P476-47914.简述制订薪酬计划的工作程序P490-491第六章劳动关系管理1.事实劳动关系形成原因及其法律规定P503-5052.被派遣劳动者的管理P511-5123.案例分析（二）：用工单位应当如何管理被派遣员工P516-5174.案例分析（三）：劳务派遣女工“三期”的法定保护P517-5185.工资集体协商的内容P520-5216.工资集体协商的代表是如何确定的？P5267.劳动安全卫生管理制度的种类P533-5348.如何积极营造劳动安全卫生环境？P536-5379.劳动争议仲裁基本制度【注意：终局裁决、管辖制度、区分举证责任制度】P547-55010.劳动报酬争议仲裁的特别时效P552-55311.劳动争议应用案例分析（四）和（五）P570-572。
人力资源师二级第二章知识点思维导图
概念
是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都给 予关键胜任特征的行为性问题
实质
用过去的行为预测未来的行为 识别关键性的工作要求 探测行为样本
假设前提
一个人过去的行为最能预示其未来的行为 说和做事截然不同的两码事
要素 （STAR）
S情景 T目标 A行动 R结果
测
评
A. 测评的指标体系和参照标准不够明确
的
B. 晕轮效应
具
1. 引起测评结果误差的原因 C. 近因误差
体
实
D. 感情效应
施
3. 测评结果调整
E. 参评人员训练不足 A. 集中趋势分析
2. 测评结果处理的常用分析方法
B. 离散趋势分析 C. 相关分析
D. 因素分析
3. 测评数据处理
4. 综合分析测评结果
的
步
骤
5. 结构化面试及评分
6. 决策
具有生动的人际互动效应 能在被评价者之间产生互动 讨论过程真实，易于客观评价 被评价人难以掩饰自己的特点
测评效率高
优点
题目的质量影响测评的质量 对评价者和测评标准的要求较高 应聘者表现易受同组其他成员影响 被评价者的行为仍然有伪装的可能性
缺点
无领导小组讨ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的组织与实施
于
选
5. 将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型
拔
性
素
2. 设计结构化面试提纲
质
模
型
3. 制定评分标准及等级评分表
的
结
1. 具有相关专业知识
构
化
4. 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
二级人力资源管理师讲义综合版(完整版
第一节 人力资源规划内容和步骤 第二节 人力资源配置和储备 第三节 评价标准和实施
第五章 人力资源管成本
第一节 人力资源成本确认 第二节 人力资源成本核算计量
5
人力资源管理师
第一章 战略、组织变革与企业
制度
3
第一节 人力资源战略 第二节 组织变革与企业制度
第三章 工作分析与工作 再 设计
第一节 工作分析 第二节 工作再设计
人力规划 人员测评 培训方法 绩效改进 福利保险 职业安全
人力计划 招聘实施 培训流程 绩效反馈 岗位评价 工伤保险
供求预测 特劳殊务用外工派 效果评估 绩效管理 薪酬调查 劳动争议
工作分析 信息管理 职业生涯 结果运用 结构设计 常用法规
人力成本 员工调配 管理
薪酬方案
EHR系统 离职管理
薪酬管理
在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较 小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和 作业管理层三个层次就可以了。（见图2）
24
组织设计的内容（3）
⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 （5~8，10~15） （表1） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理 层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局 部调整。
17
现代组织理论之六（1）
6、权变管理理论 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系， 以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变 量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管 理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的 变化被称为权变变量。 对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。
人力资源管理师二级复习资料
人力资源管理师二级复习资料第一章企业人力资源规划一、常见组织结构的选择：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点）二、制约组织结构的六个方面：1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。
2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容；3、经营战略：是现代企业经营的主要标志；4、管理体制；5、企业规模6、环境变化。
三、部门结构的不同模式：1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。
优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。
企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现；2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。
优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。
事业部制一般在大型企业中采用。
缺点：机构设置多，管理费用高。
3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。
实用性差，明确性、稳定性。
四、部门结构选择考虑的因素：1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心；2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。
3、技术状况：4、成员素质：高——以成果为中心；五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统；非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。
六：系统的反映组织结构的主是资料：1、工作岗位说明书；2、组织体系图；3、管理业务流程图。
七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。
八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。
影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。
九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。
人力资源管理师二级新版教材记忆口诀
2015年人力资源管理师二级新版教材记忆口诀本口诀正对人力资源管理师（二级）的国家资格考试，是根据二级教材第三版浓缩提炼的知识要点，应考考生可对照教材一一记忆。
第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
P15-216、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
P28-319、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
P33-34第二节：企业人力资源规划基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
P48-503、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二章
本章小结本章的主要内容如下:
1.员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。
基本原理：1、个体差异原理2、工作差异原理3、人岗匹配原理
类型：选拔性测评开放性诊断性考核性
主要原则：客观测评与主观测评相结合
定性测评与定量测评相结合
静态测评与动态测评相结合
素质测评与绩效测评相结合
分项测评与综合测评相结合
2.员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。
一次量化（实质量化），二次量化（形式量化）
类别量化模糊量化顺序量化等距量化比例量化当量量化测评标测评标准：标准标度标记
标度：量词式等级式数量式定义式综合式
测评标准体系构成：横向结构和纵向结构
横向包括：结构性要素行为环境要素工作绩效要素
纵向包括：测评内容、目标、指标、设计原则
测评设计目标：与测评目标同质原则、可测性原则、普遍性原则
独立性原则、完备性原则、结构性原则
测评标准类型：校标参照性标准体系、常模参照性标准体系
3.品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。
品德：FRC品德测评法问卷法投射技术
知识测评：记忆理解应用分析
能力测评：一般能力测评特殊能力测评创造能力测评学习能力测评
4.素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤和方法准备：1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定
实施：1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择3、测评操作程序结果调整：1、引起误差的原因：测评的指标和参照标准不够明确
晕轮效应，近因误差，感情效应，参评人员训练不足
2、测评结果的分析方法：集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析
3、测评数据处理：绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图
综合分析：测评结果的描述：数字描述，文字描述
测评员工的分类标准：调查分类标准，数学分类标准
测评结果分析方法：曲线分析法，综合分析法，要素分析法
5.应聘笔试的概念、种类,笔试设计的程序,以及笔试试题的设计。
概念：采用笔试测验的方方对应聘人员进行初次选拔的活动过程。
笔试分为狭义和广义
种类：从试题的内容上看：技术性笔试和非技术性笔试
设计程序：1、成立考务小组2、制定笔试计划3、设计笔试试题4、监控笔试过程5、笔试阅卷评分6、笔试结果应用
试题设计：1、客观题：选择题由题干和选项构成分单选和多选多选难度相对大一些答案固定批阅和统计都比较简单
填空题：有未完成的陈述句构成，要求考生填写其中关键词，在考察应聘者对知识的认知和记忆，答案是惟一的。
2、主观题：答案往往是开放唯一的，给应聘者很大的自由度能够看出应聘者的综合能力和思维深度
简答题的设计：针对某一明确的知识点进行发问答案也比较简单，考察应聘者对知识点的理解，题目编制容易，也比较容易批阅。
论述题的设计：应聘者对某一个现象或者问题进行深入的分析，并能够有说服力的说明自己的观点。
6.面试的内涵以及基本程序、常见问题与实施技巧。
面试是指在特定的时间和地点，有面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈，相互观察，相互沟通的过程。
基本程序：
一、面试准备阶段：
面试团队的组建，
1、制定面试指南：面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分办法
2、准备面试问题：确定岗位才鞥呢的构成和比重，提出面试问题
3、评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分
表
4、培训面试考官
二、面试实施阶段
1、关系建立阶段
2、导入阶段
3、考核阶段
4、确认阶段
5、结束阶段
三、面试总结阶段
1、综合面试结果：综合评价，面试结论
2、面试结果的反馈：了解双方更具体的要求，关于合同的签订，对未被录用者信息反馈。
3、面试结果的存档。
四、面试评价阶段：总结经验为下一次面试做好设计准备。
常见问题：面试问题不具体，面试问题不明确，考官偏见，面试缺乏系统性，面试问题设计部合格。
考官偏见：第一印象，晕轮误差，录用压力，与我相似心里，对比效应
面试实施技巧：充分准备，灵活提问，多听少说，善于提取要点，排除各种干扰，不要带有个人偏见，在倾听时注意思考，注意肢体语言沟通。
7.结构化面试的实施程序和开发方法。
结构化面试的实施程序
一、构建选拔性素质模型
组建测评小组，从在职优秀人员选出一定的测验样本，对测验样本进
行人格测验，总结素质特征，蒋结果进行综合列出选拔性素质表。
各个素质进行分级，绘制素质线构建素质模型。
二、设计结构化面试提纲
三、制定评分标准及等级评分表
四、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。
1、要求结构化面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。
2、丰富的社会工作经验，善于观察，能客观的记录应聘者在面试过程中的各种反应，把握应聘者特点。
3、掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧。
4、具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正。
五、结构化面试及评分
六、决策
开发方法
测评标准的开发、结构化面试问题的设计、评分标准的确定
8.行为描述面试的内涵与问题设计。
行为描述简称BD面试，是一种特殊的机构化面试，它采取的面试问题都是基于关键性胜任特性的行为问题，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定。
问题设计：情境，目标，行动，结果
9.简述招聘决策中的群体决策方法。
定义：群体决策是指在招聘最后阶段，组建决策团队，由具有不同背
景的多个决策人对应聘者进行评价和打法，最后综合各决策人的平键意见，多出应聘者的最终定价结果的招聘决策方法。
特点：决策人员的来源广泛，决策人员不唯一，群里决策运用了运筹学群体决策法的原理。
提高了科学性和有效性。
步骤：组建招聘团队，实施招聘测试，做出录用决策
组建招聘团队：企业高层管理人员，人力资源管理人员，用人部门经理组成。
10.无领导小组讨论的概念、类型、原理和操作流程。
概念：无领导小组讨论简称LGD是评价中心方法的重要组成部分，是指由6-9人组成的被评人，在规定的时间里（约1小时）讨论中成员处于平等地位。
并不指定小组的领导者和主持人。
评价人员根据录像内容进行评分。
类型：根据讨论的主题有无情境，可以分为无情境讨论和情境性讨论无情境性讨论针对开放性问题，情境性讨论是把应聘者放在某个假设的情境中来进行。
根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色讨论和指定角色讨论原理：冰山模型和洋葱模型
操作流程：
前期准备：编制讨论题目，设计评分表，编制计时表，对考官的培训，选定场地，确定讨论小组
具体实施阶段：宣读指导语，讨论阶段
评价与总结：参与程度，影响面，决策程序，任务完成情况，团队氛
围和成员共鸣感。
11.无领导小组讨论题目类型、设计原则及设计流程。
题目类型：开放式问题，两难式问题，排序选择型问题，资源争夺型题目，实际操作问题
设计原则：联系工作内容，难度适中，具有一定冲突性，
原则设计流程：选择题目类型，编写试题初稿，进行试题复查，聘请专家审查，组织进行试测。
反馈修改和完善。
12.企业人力资源优化配置概念和员工个体素质的构成,员工
整体素质结构分析,企业各类人员比例关系分析,人力资源个体与整体优化配置及其配置效率分析的方法。
概念：人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业各部门实际投入人和占用的劳动力总量
员工个体素质的构成：年龄，性别，体质，性格，智力，品德
员工整体素质结构分析：企业人力资源整体结构是指人力资源系统中，各种不同类型的人力资源配置的方式及其比例构成。
也人力资源结构的合理化是在这些亚结构合理化的基础上形成的。
年龄结构合理化，性别结构合理化，知识结构合理化，专业结构合理化，生理和心理素质结构合理化。
企业各类人员比例关系：生产人员与非生产人员的比例关系，生产人员内部各种比例关系，企业男女两性员工比例关系，技术与管理人员及其内部人员之间的比例关系
人力资源个体与整体优化配置：企业人力资源的具体安排和使用，企
业各项生产经营职能和工作任务，需要不同的员工来承担和完成，企业人力资源配置是否科学合理，会直接影响到企业经济效益，乃至生存和发展。
人力资源个体与整体配置的方法：劳动定额配置法，定员配置法，岗位分析配置法
本章习题
1、说明面试发展趋势以及基本程序
发展趋势：1、面试形式丰富多样2、结构化面试成为主流3、提问弹性化4、面试测试的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展
2、简述无领导小组讨论优缺点。
优点：具有生动的人际互动效应，能在被评价者之间产生互动，讨论过程真实，抑郁客观评价，被评价人难以掩饰自己的缺点。
缺点：题目的质量影响测评的质量，对评价者和测评标准要求高，应聘者表现容易受到同组其他成员影响。
被评价者的行为仍按有伪装的可能。