第九章 供应链管理

包装材 料厂商
化工材料 制造商 木材 工业
纸品 厂商
§9.1.2 供应链管理的重要意义
降低成本，增强企业竞争力。除了企业内部的规范管理 外，零部件供应管理和产成品的流通环节中还具有大幅降 低成本的潜力。 加快供应链环节信息流、物流的流速，可以缩短产品的上 市周期。 非核心业务外包，可以专注加强企业自身的“核心竞争力”。 集成供应链，组建企业“联盟” ,供应链的全球化。
§9.2.2 采购管理的主要工作内容
（1）采购要求及指示 （2）选择和管理供应商 （3）订货 （4）订货跟踪 （5）货到验收
§9.2.3 采购管理策略
为了对成百上千种物料实施有效的采购管理，首 先要对所采购的物料进行合理分类，然后根据物 料所属的类型采取不同的管理策略。 物料的分类从两个方面考虑：一是物料本身对企 业的重要程度；二是供应市场的复杂程度。
（1）买方以权势压人来讨价还价。 （2）低报价并不一定带来低成本。 （3）双方是受市场支配的竞争关系，回避交 流，不利于新技术、新管理方式的传播。 （4）用较高的库存缓解需求波动及意外。 （5）事后检查方式难于保障质量。 （6）供应商数目比较大。
合作模式
（1）买方将供应商分层，一般将完整部件的生产甚至设计 较给第一层供应商。管理幅度降低，节约各项成本。 （2）买方与卖方在确定的目标价格下，共同分担成本，共 享利润。目标价格的确定可以发挥双方的技术、管理优 势，不断改进，提高竞争力。 （3）共同保证和提高质量是双方长期合作的基础。最终目 标是供应商产品免检直接进入生产现场投入使用。
合作模式（续二）
（6）JIT式的交货。在需要的时候，按需要 的量，供应所需的物品，可以使双方的库 存都大幅度降低，双方均可受益。 注意： JIT方式下供应商的担忧。 不利于寻求多样性； 需方频繁的工程变化； “零次品”的质量保证； 小批量规模及送货距离。
供应商数目 90年代 施乐 摩托罗拉 通用汽车 福特汽车 德州仪器 500 3,000 5,500 1,000 14,000 过去 5,000 10,000 10,000 1,800 22,000 变化% -90 -70 -45 -44 -36
§9.1.1 供应链管理的基本概念 §9.1.2 供应链管理的重要意义 §9.1.3 供应链管理的本质 §9.1.4 供应链管理的主要对象
§9.1.1 供应链管理的基本概念
供应链（supply chain）由原材料供应商生 产商、零售商、运输商等一系列企业组成。供应 链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流以 及贸易伙伴关系等进行设计、规划和控制的过程。 供应链从功能上主要分为三个部分：采购获 取、制造支持、实体分销。
物 料 的 重 要 性
重要物料
战略性物料
一般物料
瓶颈物料
供应市场的复杂程度
采购物料的分类模型
战略性物料
特点：量大、价值高、质量影响大。 供应商关系：长期战略伙伴。 基本策略：“双赢” 管理重点：详细的市场调查和需求预测；严格的 物流、库存监控；对突发事件的准备。 安全库存量：中等 订购批量：中等 绩效评价：长期及质量稳定性。
削减计划前后供应商数目变化
世界级企业的购买活动 一般企业 每种物料供应商数目 购买成本占购买的比例 购买交货时间（周） 定货所化时间（分钟） 送货延误比例 废弃材料比例 34 3.3% 15 42 33% 1.5% 世界级企业 5 0.8% 8 15 2% 0.0001%
§9.3 供应链管理的基本策略之配送管理
地区仓储
价 值 增 加 的 时 间
成品存储
原料存储
用户交货
运wenku.baidu.com 生产
增加成本的时间
§9.1.4 供应链管理的主要对象
物流 信息流 资金流
物流
物料沿供应链的流动是最主要的“流”。 信息流、资金流都是反映物流的情况，以 物流为基础的。物流在供应链中一般是单 向流动的。供应链管理主要就是为了提高 物流的效率，减少物流过程中出现的偏差。
合作模式（续一）
（4）信息供享。买方主动向供应商开放长期发展规 划、生产计划及现场物料消耗情况，同时供应商 的成本控制信息也不再对买方保。 （5）对同一种物料买方只保持较少数目的供应商。 供应商数目较少可以使供应商获得规模优势， 采用专业化程度更高的生产组织方式，实现大批 量，低成本生产。长期稳定，有长远发展前景的 合作，会促使供应商考虑新的投资及产能的扩大。
第九章 供应链管理
大众汽车公司激进的供应链管理试验
大众公司（ Volkswagen ）对其位于巴西里约热内卢西 北 100 英里处的新厂的供应链进行了根本改造。通过在这个 卡车厂的试验，大众公司找到了降低次品数量、减少人员费 用、提高效率的方法。因为大众卡车的潜在市场较小，所以 这是个相对较小的工厂，有 1000名工人，每天生产 100 辆 卡车。但是 1000 名工人中只有 200 人是大众公司的员工。 大众公司的员工负责全面质量、市场和研发。其他 800 名工 人分别来自罗克韦尔国际公司（ Rockwell International ）、 美国康明斯发动机公司（ Cummins Engines ）、戴尔佳汽 车配件公司（ Delga Automotive ）、雷蒙公司（ Remon ） 和威迪欧公司（ VDO ）等，它们将完成组装工作。大众公 司希望自己在供应链方面的创新能够提高质量并降低成本， 因为承包商负责各自公司的零部件和人员费用。通过这种策 略，大众公司的承包商们承担了更多的直接费用和风险。
各行业购买占销售额的比例 行 业 工业企业平均 食品行业平均 烟草产品 服装、纺织 木制产品 家具和装修 造纸 比例 54% 63% 27% 49% 60% 48% 54% 比例 35% 印刷、出版 48% 化工产品 46% 玻璃制品 48% 机械产品 电气、电子设备 45% 60% 运输设备 行 业
§9.1.3 供应链管理的本质
供应链管理的本质是：供应链内所有企 业的集成管理。也就是各企业突破组织界 限，应用系统观念统一计划和运做，实现 集成化管理，从而提高整个供应链的运行 效率，增强每个成员的效益和竞争力。
决定产品最终竞争力的冰山现象
产品在市场 上的竞争力
核心竞争力和 供应链的竞争
消除或减少不增加价值的活动
§9.3.2 流通配送环节的设定
从生产与作业管理角度考虑流通配送环节 的设定，主要针对配送的效率及成本的节 约来考虑问题。站在营销管理的角度上主 要是针对产品的销售特性来考虑问题。 流通配送环节的设定主要有两种选择（趋 势）：集中型配送系统；分散型配送系统。
配送 中心1 制造 基地 配送 中心2 制造 基地 配送 中心
供应链中每一家企业都在努力寻找使自己的收益最大化的途 径。那么，如何使自己得到的馅饼更大一些？
第九章 供应链管理
§9.1 §9.2 §9.3 §9.4 供应链管理的基本思想 供应链管理的基本策略之一——采购管理 供应链管理的基本策略之二——配送管理 电子商务与电子运营在供应链管理中的应用
§9.1 供应链管理的基本思想
如下页图所示，装配流程中的第一步是由 Iochpe 一 Maxion 公司的工人装配汽车油箱、动力油管和方向操作总成。当底盘移 动到下一工序，罗克韦尔公司的员工就装配车轴和刹车装置。接 着雷蒙公司的工人安装车轮并调整轮胎压力。 MWM ／康明斯的 工人安装发动机和传动总成。巴西的戴尔佳公司生产驾驶室，由 爱森曼公司（ Eisenmann ）涂漆，最后由威迪欧装饰。大众公 司的员工做最后的检测工作。 因为技术和经济效率的要求不断变化，许多公司，像大众公 司，不断增加业务外包，加强供应链的整合。在这个工厂中，大 众公司不仅购买原材料，还购买劳动力和相关服务。供应商被紧 密整合到大众公司自己的网络中，直接进行工厂中的组装工作。 因为采购费用占汽车制造商销售额的 60 ％以上，只要适当降低 一点采购费用就可以使大众公司的回报大幅提高。虽然到目前为 止成果还不明显，但是大众公司已经尝试在阿根廷的布宜诺斯艾 利斯工厂和捷克共和国的斯科达（ Skoda ）工厂进行简单的改 进。大众公司在供应链管理方面新的整合水平也许就是未来的新 浪潮。
零部件 供应商 合同制造商 系统制造（生产）商 外包物流 服务商 分销商 零售商
消费者
供应链视图
增值物流
供应商的 供应商
供 应 商
企业 采购 加工 配送
经 销 商
零 售 商
用 户
信息流、资金流
供应链的基本概念
洗涤剂产品供应链
洗涤剂 制造商 消 费 者
配送中心
零售店
塑料制 品厂商 化工材料 制造商
资金流
供应链上资金流的含义不仅是链上各企 业之间的款项结算，还包括供应链上各企 业之间如何通过资金的互相渗透来结成更 加紧密的供应链联盟。
§9.2 供应链管理的基本策略之采购管理
§9.2.1 采购管理的意义 §9.2.2 采购管理的主要工作内容 §9.2.3 采购管理策略 §9.2.4 供应商管理模式
11.7 12.3 11.7 12.9
亚太 10,063 1,459 其它 11,263 1,717
2007年中国社会物流总费用为45406亿元，占 GDP18.4% 。
信息流
对物料的流动控制，必须依赖及时可靠的相关信 息。供应链中信息的传递、反馈就形成信息流。 信息流中最主要的部分为市场信息，市场信息的 流动方向正好与物流相反。信息流的准确和高速 是物流效率的保障。 当然信息流在多数情况下是双向流动的，供应链 上的每一个企业，不仅需要知道其下游客户的要 求，也需要知道上游供应商的供应能力。
瓶颈物料
特点：指由于各种原因，物料获取有一定难度。 供应商关系：稳定、长期合作。 基本策略：灵活 管理重点：详细的市场数据和供需趋势；寻找替 代及备用；供货数量及时间的控制。 安全库存量：较高 订购批量：较大 绩效评价：来源可靠性。
重要物料
特点：市场供应充足但价值高，占用资金大。 供应商关系：一般合作关系。 基本策略：最低成本。 管理重点：供应商选择；建立采购优势；目标价 格管理；批量优化；最小库存。 安全库存量：较低 订购批量：较小 绩效评价：采购与库存成本。
物流在经济活动中的作用
单位:10亿美圆
地区 GDP 北美 9,436 欧洲 7,982
1997年
物流 支出 物流占 GDP%
1992年 GDP
7,149 7,086 4,387 5,120
物流 支出 物流占 GDP%
1,035 884
11.0 11.1 14.5 15.2
837 876 516 662
一般物料
特点：种类多、体积小、价值低、易获取。 供应商关系：一般交易关系。 基本策略：管理成本最小化。 管理重点：产品标准化；业务效率；批量优化； 库存优化。 安全库存量：最小化 订购批量：经济批量 绩效评价：业务效率。
§9.2.4 供应商管理模式
普通交易与竞争为主的关系模式 合作模式
普通交易与竞争为主的关系模式
分散型
集中型
§9.3.2 流通配送环节的设定（续）
流通配送环节的设定要考虑“风险吸收”效应： 集中型库存可以同时减少系统中的安全库 存和平均库存。 需求的变异系数越大，从集中型系统中的 获益越大。 “风险吸收”效应还取决于不同市场需求变 化模式的相关性。正相关情况下， “风险吸 收”效应将减弱，反之则增强。
§9.2.1 采购管理的意义
概念：采购是对物料从供应商到企业组织内部移 动的管理过程，是企业供应链管理过程中的基本 活动之一。 意义：无论是制造业、服务业、零售批发业，采 购都是其经营过程中的重要部分，而且采购业务 所占的比重正在逐年上升。同时采购对企业的经 营成本有重大的影响。
制造或购买决策的考虑 制造的原因 低生产成本 供应商不合适 保证充足的供应 获得满意的质量 保护专门设计和质量 增加或保持公司规模 购买的原因 低获取成本 获得技术或管理能力 生产能力不足 互惠互利 减少存货成本 专注企业核心产品
§9.3.1 概念 §9.3.2 流通配送环节的设定 §9.3.3 牛鞭效应 §9.3.4 减少牛鞭效应的对策与措施
§9.3.1 概念
供应链上的流通配送环节是指产品制造完 成后，从制造商、批发商、经销商、零售 商直至到达最终消费者的一系列环节。 配送管理与物料采购管理相比，其重要意 义在于，由于成品的附加值远远高于零部 件的附加值，配送环节中的任何冗余库存、 时间上的延误、不协调的关系都会给环节 内的所有成员带来损失。