第七章 部门划分与组织结构的类型

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适用：一些经常性的 专项管理职能或 临时性的突击工作 宜组建委员会进行管理
3.提高委员会的工作效率
(1)审慎使用委员会工作的形式 (2)选择合格的委员会成员 (3)确定适当的委员会规模 (4)发挥委员会主席的作用 (5)考核委员会的工作
第五节
组织结构选择的因素
技术 外界环境 组织的规模 组织的生命周期 组织的战略
缺点
— 部门之间协作困难； — 只适合某些类别的产品；
+ 简化培训。
— 不适合培养全面管理人才。
按顾客划分部门
按照共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类 相同的需求或问题，要有相应的专家才能更好地 予以满足。
销售经理
零售会计经理
批发会计经理
政府会计经理
按顾客划分的优缺点
优点
+ 由专家来满足
和处理顾客的 需要和问题
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矩阵制
矩阵制
优点
缺点
成员工作位置 不固定，容易产生 临时观念； 二元命令系统， 组织中存在双 重职权关系， 违背了统一 指挥原则
适用 设计、研制的组织； 完成突击性、 临时性任务的组织。
某建筑公司的矩阵组织
设计工程
项目A 项目B 项目C 设计组 设计组 设计组
制造
第七章
部门划分与组织结构的类型
讲授重点
部门化 组织结构类型 机械式组织和有机式组织 组织结构的影响因素
2014-12-12
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第一节
部门划分
定义：确定组织中各项任务的分配与责 任的归属，以求分工明确、职责分明， 从而有效的实现组织目标。 原则： (1)精简 (2)弹性 (3)目标实现 (4)任务平衡 (5)执行与监督分开
用 户 服 务
财 务 计 划
预 算
综 合 会 计
成 本 会 计
职能部门化的优缺点
优点
+ 符合专业化原则，提高 了效率 + 利于职能领域内部协调
+ 深度的专业化 缺点 — 降低了总公司目标
— 减弱了不同职能间协 调
产品部门化
划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品 的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。
职能制
缺点
容易造成多 头领导，消 弱统一指挥
优点
直线职能制
厂 长
财务部
人事部
行政部
质检部
车间主任
车间主任
车间主任
质检组
研发组
班组长
班组长
班组长
直线职能制
1、含义。直线职能制是指在组织内部，既设置 纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管 理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维 的管理组织。 2、优点。既保证组织的统一指挥，又加强了专 业化管理。 3、缺点。直线人员与参谋人员关系难协调。 4、适用。目前绝大多数组织均采用这种组织模 式。
制造组 制造组 制造组
合同管理
合同组 合同组 合同组
采购
采购组 采购组 采购组
会计
人事
会计组 人事组 会计组 人事组 会计组 人事组
案例讨论
金果子公司的组织结构设计
金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由 老祖父约翰逊50年前开办，公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有 效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。 老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院 毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间 劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科 学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰 富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大 ，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。 杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序 和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而 且能够有效地开展工作。 不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公 司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知 名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结 构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么， 该选取哪种组织设计呢？ 思考题： 1．职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？
部门划分的方法
职能
产品
地域
过程 时间 人数职能部门化 职能部化是一种传统的、普遍的组织形式
划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门
总经理
人事 公关 法律事务 生产 营销 财务
物 质 采 购
生 产 计 划
工 艺 、 设 备
质 量 管 理
研 究 与 开 发
市 场 研 究
营 销 计 划
广 告 与 销 售
事业部制
事业部制
1 、含义：在直线职能制框架基础上设置独立核 算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一 政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分标志：主要按产品、项目或地域划分事业部。 2 、优点：有利于发挥事业部积极性、主动性， 更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题； 有利于培养综合管理人员。 3 、缺点：存在分权带来的不足，指挥不灵，机 构重叠；对管理者要求高。 4、适用：面对多个不同市场的大规模组织。
总经理
人事
公关
采购
财务
A 产品经理
B 产品经理
生产
销售 会计
生产
销售 会计
产品部门化的优缺点
优点
+ 把注意力和努力放在 产品系列上；
+ 加强职能活动的协调； + 贴近顾客； + 为全面管理人才提供 广阔的培训场所。
缺点 — 需要有较多的具 有全面管理能力 的人才；
— 职能的重复配置。
地域部门化
划分依据：地域部门化是根据地理因素来设立管理部门，
员； — 增大了与其他区 域的隔阂
按过程划分部门
按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商 常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和 材料都集中在一起，以便进行专门的作业。
总裁
工程设计
生产
营销
财务
人事
冲压 焊接 电镀
按过程划分的优缺点
优点
+ 能取得经济优势；
+ 利用专业技术；
+ 利用特殊技能；
把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
总经理
研究与开发
采购
人事
财务
A 地区经理
B 地区经理
C 地区经理
D 地区经理
生产
销售 会计
区域部门化的优缺点
优点
+ 更有效地处理特地 地区产生的问题； + 更好地满足特定市 场的独特需求；
缺点 — 职能部门的重复
设置；
— 需要很多具有全
面管理能力的人
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课堂讨论
事业部制与直线职能制在结构形式 上很类似，你认为这两者的本质差别 是什么？
事业部制与直线职能制的本质差别
事业部是利润中心，实行独立核算， 自主经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心， 不自计盈亏。
案例：英国钢铁公司：从职能组 织到多分部专业化
英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。 在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按 产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到 1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在 总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对 投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组 织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组 织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商，随之组成了 批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、 风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理 责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事 会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。
第四节
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
委员会管理
薪酬 战略发展 学术 工会
1.运用委员会的理由 集思广益 协调作用 避免权力过渡集中 激发主管人员创造性 加强沟通 代表各方利益 有利于主管人员的成长
2.委员会的局限性 • (1)时间上的延误 • (2)决策的折中性 • (3)优柔寡断 • (4)权责分离 • (5)少数人统治
缺点
— 部门之间协作困难 — 缺乏对组织整体目标的认 识
第二节 组织结构类型
直线制 职能制
直线职能制
事业部制 矩阵制
直线制
1、含义：直线制是指组织 没有职能机构，从最高管 理层到最基层，实行直线 垂直领导。 2、优点：沟通迅速；指挥 统一；责任明确。 3、缺点：管理者负担过重； 难以胜任复杂职能。 4、适用：适用于小型组织。
A
职能部门结构
B
产品事业部结构
机械式组织 vs. 有机式组织
严格的层级关系 固定的职责 大量的规则 正式的沟通渠道 集权的决策 高耸的结构
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 少量的规则 非正式的沟通渠道 分权的决策 扁平的结构
机 械 式
机械式组织 vs. 有机式组织
职能制 直线职能制 事业部制 直线制 矩阵制 立体多维制 网络型组织结构 团队结构
机械式
第三节
团队的类型和特点
团队：执行相互依存的任务以完成共同 使命的群体。
项目团队——临时性的团队 过程团队——永久性团队与职能构造并
存 水平型组织——永久性团队取代职能构 造 过程模式——知识
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