丰田式生产管理原则

丰田式生产管理原则

杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。

随着日本经济的低迷，日本汽车市场也陷于长期衰退之中，然而丰田汽车却在日益猛烈的竞争中连续保持利润增长，最近更提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示了其迈向世界顶点的决心。

丰田2002年第一季财报显示，丰田的净利为3523亿日元(29.1亿美元)，较2001年同期增长了1倍多，而销售额则上升了20%。环视对手，丰田在第一季度营业毛利率为9.8%，超过了本田的8.8%，更远远超越了美国三大汽车制造厂的营业毛利率：通用为3.7%，福特为1.6%，克莱斯勒为4.8%。丰田是如何做到这些的呢？

我以为，丰田连续保持增长的关键，不仅是着重于降低生产成本，而是更强调如何提升整体竞争力。诸如美国三大汽车制造商，越来越依靠于折扣来坚持销售，关于丰田而言，这可能是短视而无利润的做法。他们提出了“UMR打算”(United Manufacturing Reform Plan)，用来强化汽车基干零件的设计开发能力，提升效率。丰田投入百亿日元预算开发引擎设计软件，目的是使生产引擎设备小型化、作业工程简单化，同时贯彻生产一体化，在工厂透过中心看板就能够把握所有汽车制程进度。

由于丰田追求高效率的制造和汽车开发能力，其零件成本只占汽车总成本的1/20，而销售一台5000美元的汽车，成本只需2000美元，无形中大大提升了利润。

丰田保持增长的基础是变革的决心、讲究效率的意志力，是丰田汽车领导者如名誉会长丰田章一郎等人所倡导的企业文化。因此，当我听到丰田关于今年(2003年3月止的会计年度)再次制造高利润的纪录表示专门有信心时，一点都不讶异！

日前，丰田社长张富士夫(Fujio Cho)获选为美国《商业周刊》（2003/1/ 13期）世界15位最杰出经理人之一，因为丰田是日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元，2001/4～2002/3)的企业。在日本经济被人形容为“处在黑洞犹看不见曙光”之际，张富士夫现在能获选，具有相当典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离逆境，唯独的良方确实是打破传统产业藩篱，引进“丰田式的生产治理”。那么，丰田生产治理的关键原则是什么呢？我专门归纳如下：

建立看板体系确实是重新改造流程，改变由经营者主导生产数量的传统，转而重视顾客的需求，由后面的工程人员藉由看板告诉前一项工程人员的需求(比方需要多少零件、何时补货等等)，亦即逆向操纵生产数量的供应链模式。这种方式不仅能节约库存成本(达到零库存)，更重要是能提升流程的效率。

强调实时存货依据顾客的需求，生产必要的东西，在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产治理概念，在20世纪80年代就差不多为美国企业所用，并有专门多成功案例。

标准作业完全化丰田对生产的内容、顺序、时刻操纵和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装轮胎和引擎需要几分几秒等等。但这并不是讲标准是一成不变的，只要工作人员发觉了更好更有效率的方法，就能够变更标准作业。

杜绝白费和模糊杜绝白费任何一点材料、人力、时刻、空间、能量、运输等资源，是丰田生产方式最差不多的概念。丰田要求每个职员在每一项作业环节里，都要重复咨询什么原因(Why)，然后想如何做(How)，即“5 W1H”，

并确认自己以严谨的态度打造完美的制造任务。

生产平准化平准化指的是“取量均值性”。如果后一个工程生产作业的取量变化大，则前一个作业工程必须预备最高量，由此造成库存白费。丰田要求各生产工程的取量尽可能达到平均值，也确实是前后一致，为的是将需求与供应达成平准，降低库存与生产白费。

活人、活空间在对流程进行持续改善的过程中，丰田发觉，在生产量不变的情形下，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间能够做灵活的运用。人员也是一样，如果一个生产线上有6个人，在组装时抽掉1个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由6个人变成5个人，原先那个人的工作被其他5人取代。如此灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓舞职员都成为“多能工”，以制造最高价值。

养成自动化习惯那个地点的自动化不仅仅包括机器，还包括人的自动化，也确实是养成良好的工作习惯，持续学习创新，这也是企业的责任。藉由生产现场教育训练的持续改进与鼓舞，成立丰田学院（Toyota Institut e），让人员的素养越来越高，反应越来越快，动作越来越精确。