全价值链体系化精益管理探讨资料
企业管理中的价值链管理和流程优化
企业管理中的价值链管理和流程优化价值链管理是指企业运作过程中各个环节的整合和优化，以提高企业的综合竞争力和效率。
它可以帮助企业识别、评估和优化价值链中的关键活动，并通过改进流程和管理方法来达到更好的绩效。
本文将探讨企业管理中的价值链管理和流程优化的重要性，并介绍一些有效的方法和工具。
一、理解价值链价值链是企业内部活动、资源和能力的一种有机整体，涵盖从原材料采购到产品销售的所有环节。
它包括主要活动和支持活动两部分。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等，支持活动包括人力资源管理、技术开发、采购和内部控制等。
通过对价值链中各个环节的认识和优化，企业能够提高效率和降低成本，从而增强市场竞争力。
二、价值链管理的重要性1.提高效率和降低成本优化价值链中的关键活动可以帮助企业提高效率和降低成本。
通过合理配置资源和优化流程，企业可以减少生产周期、提高产品质量，从而降低生产成本。
此外，优化供应链管理和销售渠道可以帮助企业降低采购成本和销售费用，提高库存周转率，进一步降低企业成本。
2.创造价值和提升竞争力优化价值链可以帮助企业创造更多的附加值和竞争优势。
通过产品差异化和提升品牌形象，企业可以吸引更多的客户和市场份额。
同时，通过提供优质的售后服务和建立良好的客户关系，企业可以提高客户忠诚度和满意度，进一步提升竞争力。
三、流程优化的方法和工具1.流程审查与改进流程审查是指对企业现有流程进行全面、系统的评估和分析，以发现问题和改进的机会。
通过流程审查，企业可以识别出流程中的瓶颈和低效环节，并采取相应的改进措施。
流程优化的关键是要消除不必要的环节和复杂性，提高流程的透明度和效率。
2.信息技术应用信息技术是流程优化的重要工具之一。
企业可以通过引入先进的信息系统和软件来改进内部的管理和协作。
例如，通过ERP系统可以实现全面的资源整合和协同，提高企业内部的信息传递和沟通效率。
同时，通过引入供应链管理系统和电子商务平台，可以优化供应链流程和销售渠道，提高企业的响应能力和客户满意度。
企业管理中的价值链分析和优化
企业管理中的价值链分析和优化随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业管理中的价值链分析和优化成为了企业不可忽视的重要因素。
价值链是指企业从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程，它涉及到各个环节的流程和活动。
通过对价值链进行分析和优化，企业能够找到自身的核心竞争力，提高生产效率，降低成本，改善产品质量，增强市场竞争力。
一、价值链的组成部分价值链包括主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括原材料采购、生产、营销和售后服务等环节，它们直接与产品的生命周期和客户体验相关。
支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、研发和采购等环节，它们为主要活动的顺利进行提供支持。
二、价值链的分析方法1. 分析环节从供应商到生产到销售再到售后服务的整个过程，对每个环节进行仔细分析。
通过对每个环节的流程、成本、质量、效率等方面进行评估，找出存在的问题和瓶颈。
2. 引入技术手段借助现代信息技术工具，如数据分析、大数据、物联网等，对企业内外的运营数据进行收集和分析。
通过获取更多的数据，可以更全面地了解当前的运营状况，并提供决策支持。
3. 与供应商和客户进行合作价值链的优化不仅限于企业内部，也需要与供应商和客户合作。
与供应商合作，可以降低原材料采购成本和风险；与客户合作，可以提高产品的定制化程度和售后服务的满意度。
三、优化价值链的策略1. 提高供应链管理效率对供应商进行评估，选择优质供应商并与之建立长期合作关系。
建立供应链信息化系统，实现供应链的可视化，提高供应链的反应速度和准确性。
管理库存，减少废品和滞销。
2. 优化生产流程通过精细化管理，提高生产效率和产品质量。
引入自动化设备和智能制造技术，降低人力成本，提高生产效率和产品一致性。
同时，加强与生产现场员工的沟通和培训，提高员工的技能水平和责任心。
3. 加强市场营销通过市场调研和产品定位，了解市场需求和竞争对手情况。
改进产品设计和功能，提高产品附加值和差异化竞争力。
加强品牌推广和市场宣传，提高品牌影响力和市场份额。
全价值链成本管理的实践与探索
全价值链成本管理的实践与探索全价值链成本管理是一种综合性的管理方法，它涵盖了企业在生产、销售、服务等方方面面的各个环节。
通过全价值链成本管理，企业可以全面了解、控制和降低自己的成本，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将对全价值链成本管理的实践与探索进行深入探讨。
一、全价值链成本管理的基本概念与原理全价值链成本管理的基本概念是指通过对企业价值链上各个环节的成本进行管理，实现成本的减少和效益的提升。
它主要包括了企业的生产、物流、销售、售后等各个环节。
全价值链成本管理的原理是通过对各个环节的成本进行细致化的分析和控制，找出成本浪费的原因，针对性地采取措施进行改善，从而降低成本，提高效益。
二、全价值链成本管理的实践1. 生产环节的成本管理在生产环节中，企业可以通过对生产过程的改进和优化来降低成本。
引入先进的生产工艺和设备，提高生产效率；优化生产流程，减少资源浪费；采购原材料时，与供应商进行谈判，争取更优惠的价格等。
2. 物流环节的成本管理在物流环节中，企业可以通过合理的物流管理来降低成本。
优化物流网络，减少运输距离和运输成本；合理安排仓储设备和库存，降低仓储成本；加强对物流过程的监控和控制，减少物流损耗等。
3. 销售环节的成本管理在销售环节中，企业可以通过提高销售效率和降低销售成本来管理成本。
提升销售人员的专业素质，提高销售技巧和服务水平；采用在线销售渠道，减少销售成本；制定合理的销售政策，提高销售额和毛利率等。
4. 售后环节的成本管理在售后环节中，企业可以通过提高服务质量和降低售后成本来管理成本。
建立健全的售后服务体系，提供高质量的售后服务；加强对售后过程的监控和控制，减少重复维修和退换货的情况；加强对产品质量问题的分析和解决，降低售后成本等。
三、全价值链成本管理的探索1. 全价值链成本管理与质量管理的结合全价值链成本管理与质量管理的结合可以实现降低成本和提高质量的双重目标。
通过对产品质量进行控制，减少不合格品的产生和处理成本；通过改进和优化质量管理流程，提高生产效率和质量水平，降低质量成本。
精益全价值链体系化管理
目标
目标 示范线:10 建制造体系 生产:30% 2.5 缩短30%
主要产品 生产效率 30% 提高
不良率: 2% 效率：30%
连续流工程 柔性稳定运营 品质和制造的 竞争力提高 交货周期缩短
顾客体 感品质 / 生产效 率30% 提高 - 顾客 工程不 良率 (900p pm 90 ppm)
生 直通 产 率提 部 高 -废弃 率 ( 9% 2% )
工程收 率提高 85%到 95%
O 8 工 5 程 % 收 率
9 5 %
X X X
成本：节减10% (开发line)
开 开发 发 源头 部 品质 提高 -不良 率 (9% 2% )
模具开 发 L/T 90日 55日
开 9 发 0 L 日 / T
20
方 向 展 开
销售 增大
产品别 地区别
管理
业 绩 目 标
设计 成本 节减 制造 采购
◎ TOP-DOWN方式的明确的目标设定 改善 及目标展开 ◎ 利用事实数据，明确现位置和目标
制造 品质 向上 市场 采购
分析
水平 ◎ 重点项目改善课题展开到小组
测量
按照精益路径，推行改善活动
员工满意
14
突出体现能部门的参与协同
顾客别
培养卓越精益人才│爱波瑞精益训练道场系列课程
精益战略
体 质 目 标
销售部门
目标管理
研发部门
制造部门
为了顾客满意向下展开精益全价值链的改善 精益改善活动展开 精益活动彻底展开后的管理
经营管理战略
◎ 效益最大化 - 工厂收率改善 - 供应链改善 - 新市场开拓 ◎ 经营体质强化 - COST-CUT - 原材料单价降低 - 新产品比例 - 生产效率确保
全价值链体系化精益管理探讨资料课件
价值流图
价值流图的定义 价值流图的作用 价值流图的绘制步骤
价值流优化
价值流优化的定义
01
价值流优化的方法
02
价值流优化的实施步骤
03
持续改进
持续改进的定义
对企业中的产品、服务、流程等进行不断改进和优化，以提高效 率、降低成本、提升客户满意度。
持续改进的方法
包括PDCA循环、5W1H分析法、鱼骨图等。
价值流优化
总结词
持续改进、创新性、协同性
详细描述
基于价值流识别结果，对不增值和效率低下的环节进行持续改进和创新。通过跨部门协同，实现整体优化，提高 生产效率和客户满意度。
持续改进
总结词
详细描述
案例一
总结词 详细描述
案例二
总结词
服务升级、效率提升、客户体验优化
VS
详细描述
该服务企业运用全价值链体系化精益管理， 对服务流程进行优化，提高了服务效率和 质量。同时，通过关注客户需求和反馈， 不断改进和升级服务，提升了客户体验和 忠诚度。
全价值链体系化精益管理以客户为中 心，通过优化整个价值链的流程，提 高产品和服务的质量和效率，从而提 升客户的满意度和忠诚度。
促进企业可持续发展
精益管理有助于企业实现可持续发展， 通过消除浪费和降低成本，企业可以 更加注重长期效益和可持续发展，提 高企业的社会责任感。
价值流分析
价值流定义
价值流分析的意义 价值流分析的方法
案例三
总结词
详细描述
技术发展对全价值链体系化精益管理的影响
自动化与智能化技术的应用 数据驱动决策 云计算与物联网的融合
市场竞争对全价值链体系化精益管理的影响
竞争格局的变化
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设1. 引言1.1 背景介绍A公司是一家在行业内具有一定规模和影响力的企业，其产品涉及多个领域，市场竞争激烈。
随着市场环境的快速变化和企业规模的不断扩大，A公司在成本管理方面面临着诸多挑战和问题。
传统的成本管理方法已经无法适应企业发展的需要，建立全价值链成本管理体系成为了A公司进行内部管理和战略决策的必然选择。
通过对全价值链成本的深入分析和管理，A公司可以全面了解产品生产过程中的各项成本，实现成本的合理控制和优化，提高企业的整体竞争力和盈利能力。
本文将围绕A公司全价值链成本管理体系的建设展开讨论，分析其在企业管理中的重要意义和作用，为企业的发展提供有益的启示和指导。
1.2 研究意义全价值链成本管理体系有助于企业全面了解自身在价值链各个环节的成本构成和分布，从而进行合理的成本控制和管理。
通过全面的成本分析，企业可以更加精准地定位成本来源，发现潜在的优化空间，提高生产运营效率，降低成本支出，从而增强企业的竞争力。
研究和建设A公司全价值链成本管理体系具有重要的理论和实践意义，对于提升企业管理水平、实现经营效益和增强竞争力具有积极作用。
.2. 正文2.1 A公司全价值链成本管理体系概述A公司全价值链成本管理体系的概述包括公司在整个价值链上的成本管理范围，主要涉及到采购、生产、销售、客户服务等环节。
在A公司的全价值链成本管理体系中，通过收集各个环节的成本数据，分析成本构成，识别成本驱动因素，从而实现对整个价值链的成本控制和管理。
该体系的核心目标是最大限度地降低成本，提高企业的竞争力和盈利能力。
A公司全价值链成本管理体系的概述还包括根据不同产品、客户、市场等因素对成本进行细分和分析，实现精细化管理和精准定价。
该体系还涵盖了风险管理和绩效评价等方面，确保成本管理的科学性和有效性。
在A公司全价值链成本管理体系中，还会运用先进的管理工具和技术，如成本控制、成本核算、成本分析等，以提高管理水平和决策效果。
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设摘要：基于价值链的成本管理是适应企业新环境的有效管理方式，推行和实施全价值链成本管理工具和方法，持续优化企业价值链，对降低企业成本、实现总成本最优，提升企业长期竞争优势具有重大现实意义。
关键词：全价值链;成本管理;体系建设公司实行订单式生产，产品单位价值高，技术含量大，不同产品之间存在较大差异，公司从取得订单到设计、采购、生产、销售这一流程，从加强成本过程管控这一角度来说，强化全价值链成本管理意义重大。
一、背景A公司系中国大型输变电装备制造骨干企业，沪市A股上市公司，建有四个现代化变压器制造公司，拥有国家级技术中心，产品电压等级涵盖10-1000KV，容量包括30-150万KVA，变压器总产能1.6亿KVA。
受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，市场竞争激烈，产品盈利空间减少。
如何保持低成本竞争的优势，提高公司的经济效益和竞争能力，在激烈的市场竞争中处于不败的地位，成为保变电气迫切需要解决的问题。
二、主要做法公司从关注竞争对手的成本水平和产品竞争力入手，实施标杆价值链管理，确定企业对标对象，搜集对标企业成本信息，分析差距和原因，制定改进方案并实施分析。
（一）针对以上思路，公司采取了以下措施：1.确定对标内容、目的、对象：公司确定典型产品，与主要竞争对手进行成本管理对标。
2.搜集数据信息并进行整理分析：通过各种渠道，搜集对标对象产品的相关数据和信息。
3.分析差距和原因：逐项进行成本差距分析，制定改进措施思路。
4.制定方案并落实：制定优化内部价值链管理方案，四个核心环节有针对性地制定工作计划、方法，落实责任部门、责任人组织实施。
5.实施效果评估并持续改进：实施后进行定性和定量评估，查看效果，举一反三，持续改进。
（二）分模块实施管理公司搜集相似产品的设计和成本信息，从产品技术参数、重量数据、主要材料与组件的规格型号等图纸与成本数据进行对比分析，发现主材重量与构成存在差异性，设计方面存在改进空间，部分主材与组件的采购价格方面也存在降价空間。
科研、生产、销售环节推进全价值链体系精益管理的实践与思考.doc
科研、生产、销售环节推进全价值链体系精益管理的实践与思考下面给大家带来的是关于科研、生产、销售环节推进全价值链体系精益管理的实践与思考的论文，下面就请大家一起来参考一下吧！随着科研可持续性发展步伐的迈进，精益管理应该贯穿于企业的始终贯穿于企业管理的各个层面、企业的应用与开发研究始终与生产实际相联系，银光集团借助规模化生产优势，利用科研院所多学科综合性的优势和坚实的科研基础，坚持走与科研院所合作的道路。
近年来，银光集团含能材料分公司科研所不断深化科技体制改革，以科研为基础，以效益为中心实现了结构调整和机制转变，在技术创新和促进科技成果向市场转化过程中继续发扬研究院所与企业间合作模式，通过多渠道、多模式、多层次的发展方式，使相互间的交流更深入，合作更广泛。
含能公司科研所紧紧围绕全价值链体系精益管理标准化、加强基础管理、坚持“融入中心、服务大局，潜心研究、主动作为”的思路，持续提升科研创新驱动找准工作着力点、突破点，努力多出成果、多产精品，在创新驱动上下功夫，贯彻落实党的十八大和十八界三中、四中全会精神，以价值创造为引领，全面推进全价值链体系精益管理标准，严格执行群众路线长效机制，将党组织的工作任务与生产经营工作任务相融合，大力推进生产经营工作量化、标准化、信息化建设，以精益管理为评价标准，以信息化建设为载体，进一步做实创先争优、党员群众一帮一、党员创新工程等活动，扎实推进全价值链体系化精益管理工作。
精益管理体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发、生产、营销的精益管理和设计，帮助企业将精益导入到企业的实践中，实现企业的可持续发展。
今年以来，杜绝了“三违”、轻伤及其以上人身事故和各类非人身事故，实现了安全生产；科研项目控制率达100%、产品一次交验合格率达100%、理化分析数据一次准确率达100%、一次报出率达100%、“NTO制备工艺技术”、“DNAN基熔铸炸药工程化及其应用”、“NTO安全生产边界条件的探索研究”等科研项目荣获含能集团、公司科技成果奖，确保了科研所各项生产经营活动的平稳运行。
企业价值链管理模式研究
企业价值链管理模式研究现代企业经营模式的成功离不开精细化的管理模式。
其中，企业价值链管理模式被认为是最为成功的一种模式之一。
本文将探讨该模式的基本原理和实施方法，以及其对企业发展的重要意义。
一、价值链管理的基本原理企业价值链管理模式是一种综合性的企业管理思想。
其基本原理可以归纳为以下几个方面：1. 将价值链分解为若干个环节。
价值链是指一个产品或服务在从生产到销售的整个流程中，所涉及到的所有活动环节。
将这些环节分解出来，有利于企业在管理中进行有效的控制。
2. 优化企业内部资源配置和协调。
企业内部资源包括人力、物资、财务等，优化资源配置和协调，有利于提高生产效率和产品质量。
3. 强化供应链和销售链的协调。
企业的供应链和销售链是整个企业运作中的重要组成部分，协调两者之间的关系有利于提高企业的市场竞争力。
4. 实现全面的资源利用和价值创造。
从企业内部到外部，全面利用企业资源，创造更大的经济价值，是企业价值链管理模式的核心目标。
二、价值链管理的实施方法实施企业价值链管理模式需要以下几个步骤：1. 确定企业的主营业务。
企业主营业务是企业运作的基础，要根据其性质和特点，确定企业的价值链活动环节。
2. 分析企业价值链环节。
将企业主营业务分解为若干个环节，并对每个环节进行精细分析，找出问题所在，制定解决方案。
3. 确定资源配置方案。
针对不同环节，确定合理的资源配置方案，包括人力、物资、财务等。
4. 加强协调机制。
加强供应链和销售链之间的协调，建立信息交流平台，实现顺畅的信息沟通。
5. 引进先进技术和管理手段。
为了提高企业的竞争力，需要不断引进先进技术和管理手段，以提高生产效率和产品质量。
三、价值链管理模式的意义企业价值链管理模式对企业发展的意义非常重大，主要有以下几个方面：1. 提高企业内部管理水平。
企业内部管理水平的提高，有利于提高生产效率和产品质量，实现资源的最大化利用。
2. 增强企业市场竞争力。
通过加强供应链和销售链之间的协调，提升企业的市场竞争力，进而实现企业的持续发展。
企业全价值链成本管理探讨
核心企对供应商进去分类管理要考虑到供应商在价值链重 的竞争 力和增值作用 ， 从而将那供应 分成 四中类型 ， 其 普通型供应 商 、 有影响 力 供应商 、 有 战略性供应商 、 有竞争性供应 商。分类后 ， 想选 到适合核 心企业 不同的战术或战略的发展需要的供应商。企业可根据不 同时期
内部价值链纵 、 向价值链 和横向价值链构成 价值链 。价值 链向上 延 伸到供应商， 向下延伸到销售商 与顾 客， 把核心企 业 、 供应商 、 销售商 看 成一个整 体， 就是企业 纵 向价值链 。企业 的竞争对手 形成 了横 向价 值链 。企业 的基 本活动及辅 助活动形成了企业的内部价值链。基本活 动包 含生产作业 、 外部后勤 、 市场 、 销售 、 服务 、 内部后勤等 。辅 助活动 包含技术 开发 、 采 购、 企 业基 础设施 与人力 资源管理等。而价值链成本 管理是贯穿 于企业 内部 和外部 价值链 系统 中价值创 造及 价值转移的全 过程 、 全方位 、 全员参与 的成本优化活动。
三、 企业 内部价值链控制成本的分析 ’ 企业成本动 因的 目的和分析作业是为 了更好 的控制 内部价值链的 成本 。企业要做到 降低变动成本和单位 成本的产 出率 ， 就要把重 心放
（ 一） 很 难 掌 握企 业 作 业 和 作 业 增 值
在成本 动因和营性作业 上 ， 解决 内部 价值链分析 中出现的问题 。另一 方面 ， 加强企业 的内部管理需要重新组合企业 内部 的业务流程 ， 要 特别 重视在实行战略决策时要考虑 到结构性成本动 因对企业 内部价值链 的 影响 。而企业在 Ｅ ｌ 常生活 中执行成本动 因和作业进行本城控制 时就可 以对成 本动 因和善组 织性 的作 业 。因而想提 高企业 成本管理 的有效 性， 就要分 析成本动 因和作业成本 ， 找 出影 响企业活动成本 的动 因， 对 影响成本 的成本动 因因素进行有效 的控制 ， 从而提高作业 的产 出效率 ， 尽可能的避免作业不增 值的现象 。
价值链管理的关键环节和优化方法
价值链管理的关键环节和优化方法在当今竞争激烈的市场环境下，价值链管理是企业获取竞争优势的重要手段之一。
有效地管理和优化企业的价值链可以帮助企业降低成本、提高效率、优化产品和服务，并实现持续增长。
本文将探讨价值链管理的关键环节和优化方法。
一、价值链管理的关键环节1. 供应链管理供应链管理是价值链管理的第一个关键环节。
它涉及企业从原材料的采购和供应商的选择到产品的制造和分销的全过程。
在供应链管理中，企业应该建立有效的采购渠道，选择可靠的供应商，并与供应商建立良好的合作关系。
同时，企业还应该优化生产和分销流程，降低物流成本，并确保及时交付产品。
2. 研发创新研发创新是价值链管理的另一个关键环节。
企业应该不断投入研发资源，开发新产品和技术，以满足不断变化的市场需求。
通过不断创新，企业可以提高产品的附加值，巩固市场地位。
此外，企业还应该积极与其他企业、研究机构等建立合作关系，共同推进技术创新。
3. 生产优化生产优化是价值链管理的另一个关键环节。
通过提高生产效率和质量，企业可以降低成本、提高产品性能，并满足客户需求。
在生产过程中，企业应该采用先进的生产技术和设备，实施合理的生产计划，并加强生产过程的监控和改进。
此外，企业还应该关注员工培训和激励，提高员工的技能水平和工作积极性。
4. 销售与市场营销销售与市场营销是价值链管理的最后一个关键环节。
企业应该制定有效的销售战略和市场营销计划，通过市场调研，了解客户需求，并进行定位和差异化竞争。
通过有效的销售和营销活动，企业可以增加市场份额，提高销售收入，并建立良好的品牌形象。
二、价值链管理的优化方法1. 信息技术的应用信息技术的应用可以有效地支持和改进企业的价值链管理。
企业可以借助信息系统来实现供应链的协调管理，监控生产过程，并实现销售和市场营销的自动化。
通过信息技术的应用，企业可以提高工作效率，降低成本，并提供更好的客户服务。
2. 跨界合作与合作伙伴关系企业可以通过与其他企业、供应商和客户的合作，共同开展创新和生产，实现资源的共享和优化。
精益运营之全价值链降本增效方法论解读
精益运营之全价值链降本增效方法论解读精益运营是一种以价值为导向的管理方法，通过不断消除浪费来实现全价值链的降本增效。
Lean operation is a value-oriented management method that achieves cost reduction and efficiency improvement throughout the entire value chain by continuously eliminating waste.在精益运营中，价值流图是非常重要的工具，它能够直观地展示价值链上的各个环节，帮助识别和消除浪费。
In lean operation, value stream mapping is a crucial tool that provides a visual representation of various stages in the value chain, helping to identify and eliminate waste.通过精益运营的方法，企业可以优化生产流程，减少库存积压，降低生产成本，提高生产效率。
With lean operation methods, businesses can optimize production processes, reduce inventory backlog, lower production costs, and improve production efficiency.精益运营还强调持续改进的重要性，通过不断地挖掘潜在的问题和改进空间，使企业不断进步。
Lean operation also emphasizes the importance of continuous improvement, leading to ongoing exploration of potential problems and improvement opportunities, thus driving progress for the enterprise.价值链的每个环节都有可能产生浪费，包括物料、信息、时间和人力等，精益运营的目标就是不断地去除这些浪费。
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设
浅谈A公司全价值链成本管理体系建设A公司是一家大型制造业企业，随着市场的竞争日益激烈，成本控制已经成为企业发展的重要一环。
为了提高成本控制的水平，A公司对其全价值链进行了成本管理体系的建设。
一、全价值链成本管理体系的定义和意义全价值链成本管理体系是指企业内部构建的，能够覆盖公司供应链中每个环节的成本管理体系。
它把所有参与产品或服务的人员、机器、设备、材料、资金等相关资源，以及相关的流程与制度纳入到一个系统中，通过优化和控制整个价值链中的成本，提高企业的综合竞争力，降低企业的成本风险。
全价值链成本管理体系的建设，在提高效率、降低成本、提高产品质量、提高客户满意度等方面可以发挥巨大的作用，有利于企业快速适应市场变化并实现经济效益的最大化。
A公司的全价值链成本管理体系涉及企业的采购、生产、销售等多个环节，从而实现全面的成本控制。
在建设该管理体系的过程中，该企业主要采用以下三种措施：（1）采取先进的管理工具和技术A公司采用了以ERP为基础的信息化管理系统，实现了销售、生产、采购、库存等核心业务的全面覆盖。
并且，该系统极大地提高了信息的透明度和准确性，帮助企业更好地进行成本控制和管理。
同时，利用先进的物流系统，实现了供应链协同管理，降低了库存成本和红色碳排放量。
（2）完善的成本核算体系为把握企业各环节的成本状况，A公司建立了完善的成本核算体系，以数据为支撑，为企业提供准确的成本数据分析。
在该体系中，公司根据不同的成本类型统一分类管理，通过核算各项成本所占比例，实现对成本的清晰度、透明度和准确性。
（3）优化供应链管理模式A公司实现供应链的跟踪，并针对供应环节中存在的瓶颈问题和风险进行规划和改善。
公司积极与供应商合作，提高采购效率和成本控制，并在物流运输等诸多环节进行优化和管理，减少物流费用和货物损失，同时提高交付达成率，让供应链的各个环节更为高效。
通过以上措施，A公司实现了全价值链成本管理体系的建设，实现了从采购、生产到销售的全面控制，同时为未来的发展铺平了道路。
全价值链管理思考
全价值链管理思考（上）高虎/文原文载：中人网一、对一些问题的思考1. 你为谁而工作？谁是你的客户？在工作中，这两个问题不算陌生，甚至在不同场景下都有标准答案！然而，不论我们怎么回答，真实情况一定是：既然我的绩效是某些“关键人物”说了算，那么，他才我的真正客户，我当然也就为他而工作！想想这样的逻辑：老板决定职业经理人的去留，职业经理人必然是为了老板而工作，老板必然就是职业经理人的客户；上司决定下属的绩效，下属必然是为上司而工作，上司必然是下属的客户。
事实上，有几个下属不是看老大脸色做事？又有多少职业经理人是因为老板看不顺眼而走人？我们有没有想过，其实老板可能是这么想的：我又如何期望花了重金请来的职业经理人只是为了我而工作，把我当做客户的？难道我需要的是一个言听计从、唯唯诺诺的太监？我需要的，是落实战略的决策魄力，是驾驭业务的专业能力，是引领团队的领导魅力，是克服挫折的坚韧耐力。
我要的是能够值得我开出这么多工资的优秀人才，怎么可能仅仅是一个只是逗我开心的玩偶？或者又有没有想过，我们的上司其实是这么想的：你加入我的团队，希望的是你放手去搏，投入青春去历练，实现个人价值的增长，和大家一起收获团队的荣誉！而不是叫你天天蝇营狗苟，碌碌无为：我说了的，你们都做，我不说的，你们就不管；我在那儿，你们就像模像样，我离开了，你们就都放了羊。
我们加盟企业，源于良好的教育背景、专业技能和工作经验符合企业岗位的要求，但是，似乎从进入那一天起，适应所谓企业文化便成为首要任务，我们千方百计搞好与同事的关系，想尽办法获得上司的首肯，甚至要“搏出位”获得老板的青睐。
我们都惧怕人际压力带给我们不公正的评价，惧怕到忘却加盟企业的最初目的！企业的存在意义，本质上是一群人完成一个任务，这个任务一般都有明确的交付物，即产品（包括服务，服务也是产品的一种形式，它的交付物多是“实物+状态”的形式），和产品变现后的货币价值预期。
企业通过完成产品，及变现为货币价值，实现企业相关方受益，进而追加投入，如此迭代，推进企业不断发展。
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二、集团公司精益管理发展历程
集团公司产业链调整战略部署 从产业链经营角度，分析集团公司确定的 “技术创新、结构 调整、精益管理” 三条发展主线，其内在的关联性完全符合产业 链全球协同整合的思想要求，集团公司要求所属各单位以技术创 新为基础，提升自我市场竞争优势；通过积极参与产业链全球协 同整合，重新选择适合自己的产业链环节（价值空间比较大的环 节），完成产业结构调整；通过加强企业内部价值链精益管理， 最大限度降低成本、保证产品质量，拓展利润空间，获取更大的 经济效益，获取企业市场竞争优势，促进企业的长足发展。
三、价值链管理的主要内容
价值链分析和优化 在确定经营战略的基础上，核心企业要与价值链联盟企 业紧密合作，开展基于价值链的成本管理。分析价值链上还 存在哪些不增值作业，消除不增值作业，改善增值不明显的 环节，通过持续改进作业活动，提高价值链上各项作业的价 值增值程度，实现价值链的整体优化。 通过不断优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流 等，降低组织和经营成本，控制经营风险，最终提高企业的 效率和效益，增强企业的综合竞争优势。
激烈的市场环境，促进了企业成本价值链管理思想的不断 发展，建立在价值链管理思想指导下的企业内部成本会计， 是现代成本会计工作的核心与基础，是价值链管理的最重要 的组成部分。
五、以价值链为核心的财务管理
赵宝荣
2013年10月
一、价值链管理的理论 二、集团公司精益管理的发展
目 录
三、价值链管理的主要内容 四、价值链管理与内控的相互关系
五、以价值链为核心的财务管理 六、价值链管理与供应链管理的区别 七、中国企业经营状况 八、企业产业链经营与价值链管理
九、全价值链体系化精益管理的思考
一、价值链管理的理论
三、价值链管理的主要内容
竞争对手价值链分析
行业竞争过程常常存在着生产同一产品的竞争者。企业应在 充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对其价值链 的调查、测算和模拟，分析本企业与竞争对手在各价值环节的优 势和劣势，结合自身实际确定本企业的成本目标和定价策略形成 自己的市场竞争优势，以实现更多的增值效益。
一、价值链管理的理论
体系化 精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”， 而必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统 性的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系 统的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、 有步骤地实施改善。体系化要求把指标背后“业务链”、 “价值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善 目标，不断改善提高。
三、价值链管理的主要内容
价值链管理的关键 价值链构建 价值链分析和优化
企业内部价值链分析 产业价值链分析
竞争对手价值链分析
三、价值链管理的主要内容
价值链管理的关键 以顾客为中心建立业务流程并不断优化是企业价值链管理的 关键。不同企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业 务流程构成的,不管何种业务流程都要以客户为中系统地设计和 优化。 在企业的价值链中，有些业务流程是特别重要的,决定着企 业所具有的独特性或竞争力,可称之为“主要业务流程”。如 市 场营销、生产业务、售后服务等，其它业务流程是对经营提供基 本支持的,可称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习 提高、现金管理等。 不同业务流程有不同的工作步骤,但所有这些步骤都应紧密 地协调和压缩，在可行的条件下,这些步骤应同时进行,消除不必 要的工作等待,以便提高工作效率。
三、价值链管理的主要内容
企业内部价值链分析 企业内部的采购、设计、生产、人力资源管理、营销、 服务等活动构成了企业内部的价值链。企业作为一个整体， 只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价值的关 键环节。企业内部价值链分析就是通过对自身价值链每个环 节的价值分析，了解优势环节和薄弱环节，优选、整合价值 链，以达到缩减内部价值链成本，提高企业收益的目的。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
1.内部控制、会计控制、价值链管理的相互关系 内部控制管理强调事前通过分析、比较、预测，选择最 佳方案，确定经营目标；事中以经营目标为标准，实施过 程控制，发现问题及时纠正，保证经营行为始终向着既定 的经营目标；事后利用会计信息考核评价经营业绩。 会计控制是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，会 计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价 值链管理的重要手段。企业经济效益的数量表现就是价值 运动的增值额。
三、价值链管理的主要内容
产业价值链分析
任何企业都不可能超越其所在的产业价值链而单独存在，要 么处在产业链中的一个环节，要么处在产业链中的多个环节。企 业要把自身置于整个产业价值链中，分析价值运动，充分利用上 游（供应商）、下游（顾客）价值链进一步降低成本或调整企业 在产业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。
二、集团公司精益管理发展历程
2013年４月份，集团公司召 开管理提升和精益管理工作视 频会议。集团公司党组书记、 集团公司管理提升活动领导小 组组长尹家绪作题为《积极推 进全价值链体系化精益管理战 略，促进集团公司发展质量的 提高》的报告。
二、集团公司精益管理发展历程
集团公司产业链调整战略部署 从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程 管理等环节，就如何按照全价值链和体系化管理思想推进 企业的精益管理工作提出明确要求。 集团公司正是站在了产业链全球协同整合的至高点， 对兵器产业的发展进行了科学部署，提出了“技术创新、 结构调整、精益管理”三条发展主线。这三条发展主线是 中国兵器集团积极参与产业链全球协同整合的号角，也是 兵器集团所属各单位破解因成本提高造成挤压利润空间困 局的钥匙。
各子集团要有战略思维，关注产业链经营，及时调整企业在 产业链中的位置，保持价值空间的高端位置；在战术层面，抓好 企业内部的全价值链体系化精益管理，消除不增值的环节，采取 措施，降低成本，拓展内部价值流管理过程的价值空间，从战略、 战术两个层面实现企业价值最大化。
二、集团公司精益管理发展历程
精益管理
二、集团公司精益管理发展历程
张国清总经理在集团公司 2012年度工作会议报告中在谈到 精益生产时着重讲到：全球经济 增速的放缓将进一步放大产能过 剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政 策刺激和规模扩张的方式所带来 的红利会逐步淡出，企业发展的 基本动力将更多地来自企业内部， 企业之间的竞争将转化为管理素 质和内功的深刻较量。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
内部控制的内容包括货币资金、筹资、采购与付款、 实物资产、成本费用、销售与收款、投资等相关的经济 业务活动，会计控制是内部控制的核心，也是会计管理 的主要内容。内部控制的对象是价值活动及增值过程， 也是价值链管理的核心。
内控原则要求内部控制涵盖单位内部的各项经济业 务、各个部门和各个岗位，要将内部控制落实到企业经 营决策、执行、监督、反馈等各个环节，内部控制要求 正确处理成本与效益的关系，保证以合理的控制成本实 现企业效益最大化，与价值流管理的目标相同。
价值链管理思想
价值链的概念最早是由美国学者迈克尔· 波特 在1985年提出来的，价值链管理思想是现代化企 业经营管理的主导模式。其主要思想就是将企业 的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整 合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环 节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按 照链的特征实施企业的业务流程，使各个环节既 相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的 自组织和自适应能力，形成一条珍珠般的“管理 链条”– 价值链。
五、以价值链为核心的财务管理ห้องสมุดไป่ตู้
以价值链为核心的财务管理是一种全方位的综合性价值管 理，通过预测、决策和财务分析始终关注企业价值链管理的 长远目标，促使价值链上的每一环节都能实现价值增值。同 时还应关注价值链联盟中的所有节点企业的价值创造活动， 力求通过一个整体功能网络链，实现对信息流、物流、资金 流的有效控制。
一、价值链管理的理论
价值链管理的目的
为了整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计 划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联 的整体；
为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造， 整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，改进不 足，促进企业价值的不断提升。
四、价值链管理与内部控制的相互关系
价值链管理要求运用会计方法对价值信息流、物流、 人力、资源等实施监管，通过事前预算管理，事中过程 控制，事后考核激励，将传统会计分析视角从企业内部 经济业务活动扩展到企业价值链联盟，并把会计控制内 容和范围扩大到创造价值的全部生产要素。 “会计管理活动论”创始人阎达五认为：会计管理 的内容可抽象为价值运动，会计工作就是价值管理工作， 价值管理是对价值运动的管理。内部控制要以价值链管 理思想为指导，充分运用成本会计控制管理价值运动， 深化内部成本体系建设。
一、价值链管理的理论
价值链管理构想 要想成功地实施价值链管理，设置并明确价值链管理职能部 门和相关职责，按价值链管理思想改变传统的管理方式、业务流 程和组织结构，构建相关制度体系是推进实施价值链管理的关键 所在；把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来， 形成一个集成化的价值链条，把上、下游企业之间及企业内部的 各种业务流程看作一个整体进行优化设计，形成一个高效的价值 链管理链条，是推进实施价值链管理的基本路径。 价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办 事处，而且包括了价值链联盟上的上、下游企业，既是一条连接 供应商到用户的物料链、信息链、资金链，又是一条增值链条。
二、集团公司精益管理的发展
2011年５月11日，集团公司召 开了精益化生产、精细化管理和合 理化建议工作推进工作视频会议。 会议结合集团公司“十二五”发展 的基本目标和重点任务，就立足单 位、立足岗位、面向全员，大力推 进精益化生产、精细化管理和合理 化建议的持续改善与提高活动，对 全面加强基础管理工作重点进行了 动员和部署。