管理人员的核心胜任力模型
胜任力模型 6类20项
胜任力模型通常包含多个胜任力（competency），这些胜任力描述了一个人在某种特定工作环境中成功展现出来所需的行为和能力。
胜任力模型通常被用于招聘、评估和开发员工，并可以帮助组织确定员工所需的关键技能和培训领域。
根据不同的研究和实践，胜任力模型可能会有所不同。
以下是一个常见的胜任力模型，包含6类20项：
1. 核心胜任力：包括适应性、前瞻性思考、协作、沟通、执行力等与多个职位相关的基本技能和能力。
2. 职位特定胜任力：根据不同职位的要求，制定相应的职位特定的胜任力，如领导力、创新能力、专业知识等。
3. 领导胜任力：包括领导力、团队建设、战略规划等，适用于需要领导和管理他人的职位。
4. 个人价值观和行为：指个人的价值观、道德取向和行为准则等，对于塑造员工的行为和文化具有重要影响。
5. 认知胜任力：包括分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识等。
6. 个人效能胜任力：包括自我控制、自信、适应性、压力管理等。
这些胜任力可以根据具体的工作需求和行业特点进行调整
和扩展。
在实际应用中，组织可以根据自己的需求和实际情况，制定适合自己的胜任力模型。
风险管理岗位胜任力素质模型-概述说明以及解释
风险管理岗位胜任力素质模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以包括以下内容：风险管理作为企业管理的重要环节，直接关系到企业的发展和运营。
在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着各种潜在的内外部风险，如市场风险、金融风险、法律风险等，这些风险给企业带来的不确定性和挑战必然会影响企业的可持续发展。
为了有效应对风险，企业需要设置专门的风险管理岗位，以负责识别、评估、监控和控制风险。
风险管理岗位在企业中起着至关重要的作用，它能够帮助企业高效地应对风险，并减少风险对企业造成的损失。
然而，要想在风险管理岗位上取得良好的表现并胜任该职位，除了具备专业的知识和技能外，还需要具备一定的素质和能力。
本文旨在探讨风险管理岗位胜任力素质模型，通过对岗位所需素质进行系统分析和总结，提供一种全面而具体的参考框架，旨在帮助企业更好地选拔、培养和评估风险管理人才。
通过建立科学合理的风险管理岗位胜任力素质模型，企业可以提升风险管理团队的整体素质水平，提高风险管理的有效性和可持续性，降低企业面临的各种风险带来的负面影响。
本文将从风险管理岗位的重要性和职责入手，结合实际案例和相关研究，探讨风险管理岗位胜任力素质模型的意义，并提出发展该模型的建议。
通过深入研究和讨论，旨在为企业提供有效的人才管理和绩效评估工具，以应对日益复杂和多样化的风险挑战，保障企业的可持续发展。
文章结构是指文章的组织框架，它包括各个章节和段落的安排及其之间的逻辑关系。
一个良好的文章结构能够帮助读者更好地理解文章的内容，同时也能使作者更有条理地表达自己的观点。
在本文中，文章结构如下：1. 引言1.1 概述引言部分将介绍风险管理岗位胜任力素质模型的背景和基本概念，并引起读者的兴趣。
1.2 文章结构文章结构部分本身，即当前所介绍的文档，将给出整体的文章结构，并解释各个章节及其之间的逻辑联系。
1.3 目的引言还要明确文章的目的是为了给读者提供关于风险管理岗位胜任力素质模型的相关知识，并为相关从业人员提供发展建议。
公司各经理岗位胜任力模型图02
资源的分布确，完善空间 顺序，决定资源的分布 决定资源有效的分布，项
还很大。
确保资源有效的分布。 目成果超过预期，并有关
键的项目文档便于继承和
追溯。
建立一套系统的行动方法确保项目的 实施，合理的项目规划和实施方案， 资源分配高效、合理，项目效果优 异，项目文档完整。
有效授权
合理的将工作分配给下 凡事亲历亲为，或对
级的决策，并做好说服 说服，并与公司决策的精
工作。
神完全一致。
执行公司的决策有大家一致认为实际 的困难，但创造性的执行决策，并与 公司决策的精神完全一致。
管理能力就是通过一系 曾承担部门某一专业
列方式和方法使别人和 领域的部分责任，参
自己一道完成工作任务 与部门重大决策，带
的能力。
领专业人员开展工
作，是公司较具体业
员和行为，理解如何分 和别人都以过程作为唯一 解任务和组合工作确保 衡量依据。 有效的工作流程，了解 如何衡量流程，能够看 到流程整合的机会，能 够简化复杂的流程。
部门重大决策；精通该领 任，参与公司级的重大 公司长期战略和近期规
域的行业政策或惯例，推 决策；发展和使用有效 划；建设领导团队和高级
动本业务领域工作的开 的战略和人际关系技巧 管理队伍；规划、建设企
展，管理和培养本业务领 去影响、激励和指导他 业文化；规划企业管理体
域的员工完成工作任务。 人完成特定的工作目标 系；代表公司对外活动。
团队协作
创新能力
项目管理 能力
为保证团队目标的高效 只注重做好本职工 实现，提高团队的运作 作，只有直接上司安 效率，团队成员间在作 排后才协助别人。 业活动中的互相作用。
在完成自己本职的时候比 能够迅速地发现共同 曾在自己负责的业务范围
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素
质模型6个维度
管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：
沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力 1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征 1-1 仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；
忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；
传播信息有困难；
1-3 能说服别人，并能获得理解；
不能说服并造成对方反感；
1-4 为他人也为谈话留出时间；
偶尔交谈且浅尝辄止；
1-5 恰当且及时沟通；
阻断重要信息；
1-6 能够被整个队伍及环境所接受；
扮演局外人的角色；。
胜任力模型及标准
胜任力模型及标准特质——个体的心理特点，如性格、情绪、态度等；自我认知——个体对自身认知的能力，包括自我评价、自我反思等；态度或价值观——个体对事物的看法、和价值观；XXX领域知识——个体在某一领域内所掌握的知识；认知或行为技能——个体在某一认知或行为方面的能力。
三、特别说明胜任力模型是基于XXX的特定背景和情境下进行开发的，不同的组织和行业可能需要不同的胜任力模型。
因此，在使用XXX的胜任力模型时，需要根据自身情况进行适当的调整和改进。
四、应用范围XXX的胜任力模型适用于所有岗位，包括管理岗位和非管理岗位。
在使用胜任力模型时，需要根据不同岗位的要求和特点进行相应的调整和补充，以确保胜任力模型的有效性和适用性。
五、各岗位胜任力模型XXX的胜任力模型共包括12个胜任力，分别是：1.战略思维能力2.创新能力3.执行力4.团队合作能力5.沟通能力6.人际关系管理能力7.领导力8.研究能力9.客户导向10.商业敏锐度11.跨文化适应能力12.职业道德六、各岗位胜任力标准根据XXX的实际情况和未来发展目标，XXX专家组制定了各岗位的胜任力标准。
在岗位招聘、培养和评估中，将以胜任力标准为依据，确保员工的胜任力符合岗位要求并能够为企业发展做出贡献。
同时，企业也将通过培训和激励措施，不断提升员工的胜任力，实现企业和员工的共同成长。
胜任力模型”是指一个人在工作中所必须具备的胜任力总和，其中包括特质、自我认知、知识、技能和社会角色。
一个完整的胜任力模型通常包含一个或多个群组，每个群组底下又包含若干个胜任力特征，每个特征都有一个描述性定义及3-5级行为描述或特定行为。
构成胜任力的特征具有与工作绩效密切相关的特性，甚至可以预测员工的未来工作绩效，与任务情境相联系，具有动态性，能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异，对人才素质的要求是不同的。
在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。
建筑企业安全管理人员胜任力模型
建筑企业安全管理人员胜任力模型汇报人：日期:•引言•建筑企业安全管理概述•胜任力模型构建目录•建筑企业安全管理人员胜任力特征分析•基于胜任力的建筑企业安全管理人员选拔与培养•建筑企业安全管理人员胜任力模型应目录用案例•研究结论与展望引言01建筑行业安全事故频发，给企业和员工带来严重的经济和生命损失，因此对安全管理人员的素质和能力提出了更高的要求。
目前对于建筑企业安全管理人员的研究主要集中在职责、任务和技能等方面，而对于其胜任力模型的研究相对较少，因此本研究旨在构建一个适用于中国建筑企业的安全管理人员胜任力模型。
研究背景和意义研究目的和方法通过对建筑企业安全管理人员的职责、任务和技能等进行分析，构建一个适用于中国建筑企业的安全管理人员胜任力模型，以提高安全管理人员的素质和能力，降低安全事故发生率。
研究方法采用文献综述、问卷调查和访谈等方法，通过对建筑企业安全管理人员进行调查和访谈，收集数据并进行分析，构建出适用于中国建筑企业的安全管理人员胜任力模型。
建筑企业安全管理02概述建筑企业安全管理是指通过协调和控制企业内外部资源，制定和执行安全管理制度，预防和减少生产、经营活动中可能出现的不安全行为和事故，保障员工人身安全和财产安全的管理过程。
目的提高安全生产水平，降低安全风险，减少事故发生，为企业创造持续增长的经济效益和社会效益。
部分建筑企业缺乏对安全管理的重视，员工安全意识淡薄，导致事故频发。
安全意识不强管理水平落后资源配置不合理一些企业的安全管理制度不够完善，管理手段单一，缺乏科学性和系统性。
部分企业在安全投入方面不足，导致安全设施不完善，员工培训不到位等问题。
030201培训和教育员工安全管理人员负责组织员工进行安全培训和教育，提高员工的安全意识和技能水平。
进行安全检查和评估安全管理人员应定期进行安全检查和评估，发现和纠正安全隐患，预防事故的发生。
制定和执行安全管理制度安全管理人员负责制定和更新企业的安全管理制度，确保其与国家法规和企业实际情况相符，并监督执行情况。
管理者胜任力模型
公开表扬工作有进献和有一般事迹的员工.勉励并授权给他们,促进优越的操行和合作关系.把团队的冲突公开化;
懂得鼓励不合员工的方法,有针对地选择最有用的赞誉方法;
只要发明有冲突,就亲自干预干与帮忙解决问题,并弄清问题的本质.
A-4
A-3
根据组织的目标和计谋,分化工作目标和计谋,指点下级治理人员工作;经由过程合理的授权来控制成本,进步资本应用率;
根据组织的计谋请求,了了组织的竞争才能,对人员的焦点才能.职业期望及成长供给指点;
能监视组织授权体系的履行情形,并根据表里部情形变更,调剂.完美组织的授权体系,确保团队有恰当的权限层级从事授权的工作;
词条4
代码
TEA
胜任力名称
团队精力
Teamwork
界说
所谓团队精力,简略来说就是大局意识.协作精力和办事精力的分散表现.团队精力的基本是尊敬小我的兴致和成就.焦点是协同合作,最高境界是全部成员的向心力.凝集力,反应的是个别好处和整体好处的同一,并进而包管组织的高效力运转.
焦点问题
（1）在团队目标下,对团队好处和协作的合营认知.
公平.公平.公开的解决团队的冲突及问题;
以团队整体大的好处为主,须要时应具有让步性的合作,下降问题与冲突的影响规模;
指点团队的主干及治理层,采纳有利于团度扶植的工作办法.方法.
词条5
代码
COS
胜任力名称
沟通才能
Communication Skill
界说
沟通才能指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优秀主不雅前提.简言之,人际沟通的才能指一小我与他人有用地进行沟通讯息的才能,包含外在技能和内涵动因
胜任力模型——精选推荐
胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。
胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。
今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。
01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。
胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。
基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。
l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。
l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。
三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。
企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。
领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。
如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。
⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。
领导力胜任力模型PPT
领导力胜任力模型的提出
02
随着组织发展和人力资源管理研究的深入，领导力胜任力模型
逐渐成为研究的热点，并形成了多个不同的模型。
领导力胜任力模型的演进
03
随着实践的深入和研究的不断推进，领导力胜任力模型也在不
断演进和完善，以适应时代发展的需要。
02
领导力胜任力模型的核心要素
战略眼光
总结词
战略眼光是指领导者具备清晰、全面的战略视野，能够准确判断组织的发展方 向和目标。
自我管理
总结词
自我管理是指领导者具备自我认知、自我调节和自我激励的能力，能够在工作中保持高 效、稳定的状态。
详细描述
领导者需要了解自己的优点和不足，明确自己的职业规划和目标，不断提升自己的能力 和素质。同时，领导者还需要具备良好的情绪调节能力和抗压能力，能够在面对挑战和 压力时保持冷静和乐观。此外，领导者还需要善于自我激励和管理时间，提高工作效率
01
02
03
制定计划
根据领导者的个人特点和 评估结果，制定个性化的 领导力发展计划。
培训与提升
提供针对性的培训和提升 机会，包括课程学习、实 践锻炼和导师指导等。
跟踪与反馈
定期跟踪领导力发展计划 的执行情况，及时提供反 馈和建议，以促进领导者 持续改进。
领导力培训与提升
培训内容
根据领导力胜任力模型，设计涵盖领导力理念、技能和行为的培 训课程。
培训方式
采用多种培训方式，如讲座、案例分析、角色扮演和团队讨论等， 以提高培训效果。
培训效果评估
对培训效果进行评估，以了解领导者在培训后的实际应用情况， 并据此调整培训内容和方式。
04
领导力胜任力模型的挑战与解决方案
核心能力模型(胜任力模型)
人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
胜任力素质模型6个维度
管理人员8大素质模型】胜任力素质模型 6 个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；传播信息有困难；1- 3 能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1- 4 为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1- 5 恰当且及时沟通；阻断重要信息；1- 6 能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1- 7 待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8 欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2 创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1 以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2 支持自主性；只注意依赖和提出问题；2- 3 激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2- 4 提出解决方案；等待他人建议；2- 5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2- 7 创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2- 8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3 开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1 态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3- 2 自信，激发良好愿望；表达出不信任；3- 3 积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3- 4 与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3- 5 为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3- 6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7 接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8 使他人成功；阻碍他人成功；4 控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1 感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4- 2 认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4- 3 行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4- 4 控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4- 5 控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4- 6 表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7 可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8 明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5 协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1 公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2 机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5- 3 主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5- 4 可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5- 5 能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5- 6 支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5- 7 目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6 决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1 设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6- 2 公平宣布目标和观点；控制背景信息；6- 3 觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6- 4 充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6- 5 创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6- 6 提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7 结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8 平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7 组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1 接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7- 2 保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7- 3 能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7- 4 有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5 发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7- 6 很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7- 7 交付不确定性；交付不确定性；8 领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1 可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8- 2 对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8- 3 留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4 以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8- 5 认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6 针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8- 7 以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
管理人员胜任力模型(5级描述)
2
学历
3 4 5
技术程度 1 2 专业知识 3 4 5 1 2 行业经验 3 4 5 1 2 市场敏锐度 3 4 5
各级别定义 大专以下学历 大专学历 本科学历 硕士学历 博士及以上 无相关专业知识 大概了解专业知识，对本专业知识的基本概念、基本原理和操作方法有一定了解，基本上能用专 业知识解决一般问题 掌握专业人知识，系统掌握本专业知识的理论、技术和方法，能够用专业知识解决工作中比较负 责的问题 熟练掌握本专业知识，能够用专业知识解决工作中的疑难问题 精通某本业知识，是本领域的技术专家 0年，无行业工作经验 1-2年，初步了解本行业主要厂家 3-4年，了解各行业市场、产品特点 5-6年，熟悉本行业、市场、产品特点，以及各厂家优劣势。 7年一以上，有本行业资源，对行业发展趋势有比较深入分析预测。 不了解行业的发展趋势和客户的需求变化 了解国内本行业的发展状况 时刻搜集信息，跟踪国内外本行业的发展趋势和客户的需求变化 掌握行业发展趋势和市场变化状况，结合企业实际情况，及时调整政策和项目方案 掌握行业发展动态，了解周边经营信息，及时发现机会和威胁，并许作出行动反应，迎接机会或者应对挑战
管理岗位胜任力模型
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管 高级主管 副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力 组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理 高级经理 总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
浅谈胜任力模型
以公司为家，事业心较重， 对于自己、部门的工作，甚 至公司未来的发展方向等问 题主动思考，并以此为己任， 感到自己身负责任重大。
创新学习：自主学习，寻找创新方式，提高工作效率，并对现有的系统不断提出质疑和进行改进。
缺少灵活思维，在工作中较少 习惯运用现有的方法与步骤
诚信 正直
理解 尊重
主人 翁意 识
通用胜任能力的构建
•
31 岗位分类
2 建立胜任能力模型
1.定义绩效标准 2.选取分析样本 3.获取胜任能力的数据 4.建立胜任能力模型
3 验证胜任能力模型
专业胜任能力的构建
31 确定职位的主要职责 2 描述职责涵盖的工作内容
3 每项内容体现的工作行为
4 汇总行为形成能力描述
• 1.胜任力的冰山模型
知识——对特定领域的了解（如人力资 源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（ 如英语读写能力、计算机操作能力）； 角色定位——对职业的预期, 想做些什么 价值观——对周围事物重要性的认识（ 如认为赚钱是最重要的）； 自我认识——对自己的认识和看法（如 认为自己是某一领域的权威）； 品质——持续而稳定的行为特征； 动机——决定外显行为的内在稳定的想 法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉） 。
• 3.其他胜任力模型
• 除了一般的胜任力模型外, 还有针对行业、层级、职 能的胜任力模型, 如经理人胜任力模型, 就是根据高绩效 的管理者的行为而制定的。
三、为什么要构建岗位胜任力模型？
对公司来说: 为相应岗位在招 聘与选拔、培训与开发、绩效 评估与综合胜任力测评、薪酬 管理、职业生涯管理等人力资 源管理工作上提供参考信息。
胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息；传播信息有困难；1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1-4为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1-5恰当且及时沟通；阻断重要信息；1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1-7待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题；2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2-4提出解决方案；等待他人建议；2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3-2自信，激发良好愿望；表达出不信任；3-3积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8使他人成功；阻碍他人成功；4控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4-2认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4-3行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4-4控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4-5控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5-3主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5-5能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5-7目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6-2公平宣布目标和观点；控制背景信息；6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6-4充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6-5创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6-6提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7-2保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7-3能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7-4有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7-6很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7-7交付不确定性；交付不确定性；8领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8-2对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8-5认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8-7以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
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1
一、人际关系的能力。
客户导向就是时时刻刻能够站在客户的角度考虑公司
的问题，公司的外部客户和内部客户（自己工作下一
道工序的部门）的体验是否放到第一位，做为每一个
管理者，都应该时时刻刻意识到。
2
一、人际关系的能力。
沟通能力，是建设和维护人际关系的重要能力。
3
一、人际关系的能力。
6
二、领导的能力
授权就是能够识别有能力、有意愿的员工，让他们承
担更大的责任。
7
二、领导的能力
指导就是能够针对员工目前的能力，进行辅导和培训， 让他们提升到一个新的水平。
8
三、管理能力
决策和分析的能力，就是做正确的事情和正确的做 事。
9
三、管理能力
计划与组织，能够为组织制定工作计划，并且安排
合适的人去做
业务伙伴关系，就是能否和下属、领导、供应商、 客户等等建立起合作关系。
4
二、领导的能力
团队发展需要管理者能够为团队制定发展的方向，即 宏伟的蓝图或远景目标，能够激励团队形成凝聚力和 5 团结互助的气氛。
二、领导的能力
领导变革就是能够敏锐的感受到外界的变化，对企业 管理、市场等等各个方面，进行变革。
10
三、管理能力
问题解决，发