领导心理培训课件

赫塞——布兰查德的情境理论
依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式。
成熟度——个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。它包括工作成熟度( job maturity)和 心理成熟度(psychological maturity)。工作成 熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知 识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。 高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。
战略眼光 梦幻空想 宏观计划 不切实际 融合精神 逆反心理 旁观者清 起哄叫好 综合总结 忽略细节
远见—长颈鹿:梦想
人性—熊:分享
高瞻远瞩 虚心聆听 人际关系 团队组织 领导良师
忽视细节 易被劝服 感情用事 上级审批 公开表白
讨论课：
• 请分小组，收集李嘉诚、马云、任正非、俞敏洪 等四个人的相关事迹，并分析他们企业发展的重 要关口他们的领导特质和领导方式，进行讨论！
别 人了 知解 道 你不 多了 少解 ？
你知道自己多少？
了解
不了解
公开区 Open
公开区盲Blin区d
Open
隐蔽区
未知区
Hidden Unknown
不同管理层次管理者技能要求
• 技术技能 • 人际技能 • 概念技能
高层 概念技能 中层 基层
人际技能
技术技能
4.领导行为方式的相关理论
管理方格理论
领导心理
卫生管理学院
龚会
什么是领导？
明确组织目标， 并教导和激励下属 实现组织的目标。
—西点军校
中国历史上两个著名人物
几个知名的小说人物
领导是什么？
（1）领导就是职位和权力； （2）领导是一种影响力； （3）领导是一门艺术； （4）领导是一种才能； （5）领导就是服务，等
主要内容
• 领导的内涵和功能 • 领导心理的相关理论
一、领导的内涵和功能
领导的定义
作为动词指一项管理 过程
作为名词指人----领 导者
•通过该项职能的行 使，领导者能促成 被领导者努力地实 现既定的组织目标。 既领导者运用其拥 有的权力，以一定 的方式对他人施加 影响。
•即组织中确定和实 现组织目标的首领。
管理与领导的差别
管理
领导
制定 议程
计划和预算——为达到所 期望的结果，设立详细的步骤 和时间表，然后分配所需要的 资源，开始行动
智力水平
男子气
支配能力
柯克帕特切 克和洛克 1991年 进取性 动机因素 正直 自信心 认知能力 任务知识
社会交往能 力
新型领导者的个体心理素质
主导型心理和行为
创新型思维
Step 3
坚忍不拔的意志
战略型观念
Step 2 敢于决断的气质
竞争开放的性格
富兰克林·柯维中心的领导者品质调查
• 对领导者是： 19797-1998年间37000个回答
在一定程度上实现预期计划， 维持企业秩序，并能持续地为 各种各样的利益相关者提供他 们所期望的结果(例如，为顾客 按时交货，为股票持有者按预 算分红)
激励和鼓舞——通过唤起 人类通常未得到满足的最基本 的需求，激励人们战胜变革过 程中遇到的政治、官僚和资源 方面的主要障碍
引起变革，通常是剧烈的变革， 并形成有效的改革能动性(例如， 生产出顾客需要的新产
4.专长权 5.参照权
由个人的特殊技能或某些专 业知识而产生的权力。
与个人的品质、经历、背景 等相关的权力。
真正的领导者
•我们常常认识到 第一种权利，但是 在被领导者心中最 伟大的权力是第五 种人格魅力。
2报酬权
1合法权
5典范权
3强制权
4专家权
•因此我们不要总说上面说我是领导； •也不要承诺有多少报酬给人家； •也不要说有多少权力可以吓唬人家； •应该尽量充实你的专业技能，再扩展为多元化的技能； •最后在自信与负责、道德与操守、牺牲与奉贤方面发展 你的人格魅力，这才是真正的领导者。
品，寻求新的劳资关系协调办 法，增强企业的竞争力等)
资料来源：(变革的力量——领导与管理的差异)，作者：约翰·科特
1.领导的内涵
权力是领导的基本内涵
1.合法权
组织中等级制度所规定的正 式权力，被组织、法律、传 统习惯甚至常识所认可
2.奖励权
决定提供还是取消奖励、报 酬的权力。
3.强制权
通过精神、感情或物质上的 威胁，强迫下属服从的一种 权力。
概念技能
俄亥俄洲立大学的领导行为四分法
高
关 怀
高关怀 低工作
高关怀 高工作
低关怀 低工作
高定规 低工作
低
工作
低
高
领导管理方格
美国德克萨斯大学的布莱克(Blake)和穆顿 (Mouton)提出的关于培养领导方式的管理方格 论。这一理论充分概括了上述两项研究所提炼 的员工导向和生产导向维度。管理方格划分出 81种领导风格，但真正有代表性的是其中五种。
明确方向——确立一幅未 来的图景，为实现目标，制定 变革的战略
发展 完成计 划所需 的人力
网络
企业组织和人员配备——
联合群众——通过言行将
根据完成计划的要求建立企业 所确定的企业经营方向传达给
组织机构，配备人员，赋予他 群众，争取有关人员的合作，
们完成计划的职责和权利，成 并形成影响力，使相信远景目
你更倾向于哪种领导风格？
远见-梦想
行动—实践
信息—研究
人性—分享
精力充沛 盛气凌人 生气勃勃 缺乏耐心 首创主动 主观武断 精神气魄 简单粗暴 勇于冒险 轻视他人
行动—青蛙:实践
信息—乌龟:研究
冷静沉着 稳重踏实 条理有序 忠诚可靠 重视细节
反应迟钝 枯燥乏味 吹毛求疵 强迫命令 避免冒险
沟通风格 我们都具有各 种交流风格。 每种风格都有 优点和缺点。 如果吸取各种 风格，同时花 一些时间改进 交流，团队工 作将得到改善
定
经理 许下 属在 规定 范围 行使 权力
领导生命周期理论
• 由卡曼首先提出，后由美国管理学者保罗 ∙(Paul Heresy)和肯尼斯·布兰查德 (Kenneth Blanchard)予以发展的领导生命 周期理论，也称情景领导理论，这是一个 重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认 为，依据下属的成熟度，选择正确的领导 风格，就会取得领导的成功。
2、非权力性影响力（自然性影 响力），它与领导者的职位没有必然 的联系，而是以领导者自身素质和行 为（如品格、知识、才能、情感等因 素）为基础的。
这种影响力不是强制性的，而
是使被领导者由衷的、自觉的、心甘 情愿地主动服从。
新型领导者素质
v 领导者素质是指领导者从事领导活动应该具备 的内在基本条件，是领导者在先天生理、心理素 质基础上，通过后天的学习培养和实践锻炼形成 的，在领导工作中经常发挥作用的那些内在本质 要素的总和。它是形成领导者能力的基础和前提。
四种具体的领导方式
• 命令型(telling)领导(高任务一低关系)。领导者定义角色， 告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。
• 说服型(selling)领导(高任务一高关系)。领导者同时提供 指导行为与支持行为。
• 参与型(participating )领导(低任务一高关系)。领导者与 下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
1.领导的特质理论
斯托格迪尔 曼恩
1948年
1956年
智力水平 应变能力 洞察力 责任感 创新精神 坚韧性 自信心 社会交往能 力
智力水平 男子气 适应能力 支配能力 外向特质 自控能力
斯托格迪尔 1974年
成就欲 坚韧性 洞察力 创新精神 自信心 合作精神 忍耐力 影响力
劳德、戴维 德和埃利杰 1986年
• 授权型(delegating)领导(低任务一低关系)。领导者提供 不多的指导或支持。
下属的成熟度
下属的成熟度： • M1：人们对于执行任务既无能力也不情愿； • M2：人们对于执行任务缺乏能力但愿意从事
必要的工作； • M3：人们对于执行任务有能力却不愿意干； • M4：人们对于执行任务既有能力也愿意干。
在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的 关系如图11—3所示。
情境领导模型
案例：
• 马云和他的十八金刚 • 任正非和 “狼”文化 • 乔布斯的卓越领导力
领导风格理论的新发展
我所信服的领导
变革型领导的结构（李超平、时勘，2002）
德行垂范 包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一
致，说到做到、严格要求自己等。
9
8
7
关 6
心
人
5
4
3
2
1
管理者方格
1.9 乡村俱乐部型管理
团队型管理 9.9
5.5 中间型管理
1.1 贫乏型管理
任务型管理 9.1
12 3 4 5
6 7 89 关心 生产
领导方式选择 领导方式(1eadership)是一个回答怎样领导
(leading)的问题，大体上有三种类型：独裁型领导、 民主型领导和放任型领导。
影响力的分类
1、权力性影响力（强制性影 响力），主要是由社会赋予个人 的职务、地位、权力与资历等构 成的。
这种影响力带有不可抗拒性， 使被领导者表现为被动和服从的 心理行为。
（1）传统因素
l是指人们对领导者的 一种由历史沿袭而来 的传统观念。是指几 千年的社会生活使人 们对领导者形成的一 种传统观念，即认为 领导者与普通人不同
愿景激励 包括向员工描述未来，让员工了解单位/部门的前
景，为员工指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作 的意义等。
领导魅力 包括业务能力过硬、思想开明，具有较强的融合意
识、具有较强的事业心、工作上非常投入，能用高标准来要 求自己的工作等。