战略管理咨询实务
战略管理咨询实务
第一节 项目前期…………………………………………………………………………… 52
一、项目建议的制定
二、项目组的组建……………………………………………………………………………54 三、项目的前期准备…………………………………………………………………………57
第二节 项目中期…………………ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ……………………………………………………… 57
四、集团资源能力评价…………………………………………………………………………… 276 五、集团金属加工业务发展战略方向与目标…………………………………………………… 285
第五节 集团配套职能措施…………………………………………………………………………289 一、市场营销战略………………………………………………………………………………… 289 二、国际化战略…………………………………………………………………………………… 292 三、资本运营战略………………………………………………………………………………… 297 四、质量战略建议………………………………………………………………………………… 303 五、研发战略建议………………………………………………………………………………… 307 六、人力资源战略建议…………………………………………………………………………… 309 七、品牌战略建议………………………………………………………………………………… 312 八、企业文化战略建议…………………………………………………………………………… 315 第六节 培训与辅导……………………………………………………………………………… 319
第四章 某集团战略咨询项目案例分析……………………………………………………187
第一节 项目背景与项目进场前准备………………………………………………………187 一、项目管理……………………………………………………………………………… 187 二、进场准备……………………………………………………………………………… 188
国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4参考答案
国家开放大学电大企业战略管理实务形考
任务1-4参考答案
任务1：企业战略管理概述
任务1要求我们概述企业战略管理的重要性和基本概念。
企业
战略管理是指管理者根据企业内外环境及目标制定长远发展计划，
并通过实施这些计划来促进企业的发展和竞争优势。
企业战略管理
的重要性在于它有助于企业在复杂的市场竞争中取得优势，实现可
持续发展。
任务2：企业内外部环境分析
任务2要求我们对企业内外部环境进行分析。
在分析企业内部
环境时，我们需要关注企业的资源、能力和竞争优势。
在分析企业
外部环境时，我们需要评估行业竞争力、市场需求和政策环境等因素。
任务3：企业目标与发展战略
任务3要求我们制定企业目标和发展战略。
企业目标应该明确、可量化和可实现。
发展战略应该与企业目标相匹配，并在内外部环
境的基础上做出合理选择，以实现企业的长远发展。
任务4：管理层领导力
任务4要求我们研究管理层领导力对企业战略管理的影响。
管
理层的领导力需要具备战略思维和执行能力，能够激励和指导员工，推动企业战略的实施，并及时调整战略以适应环境变化。
以上是对国家开放大学电大企业战略管理实务形考任务1-4的
参考答案。
在实际应用中，我们需要结合具体情况进行分析和思考，以制定适合企业发展的战略管理方案。
中车十四五战略落地管理实务测试题
中车十四五战略落地管理实务测试题嘿，朋友！咱来聊聊中车十四五战略落地管理实务这档子事儿。
您想想，中车的发展那可是关系重大啊！这十四五战略就像是为中车绘制的一幅宏伟蓝图。
可怎么让这蓝图真正落地生根，开花结果，那可不是拍拍脑袋就能成的。
就好比盖房子，您光有漂亮的设计图纸不行吧？得一砖一瓦实实在在地盖起来。
中车的十四五战略也是这样，不能只停留在纸面上，得变成实实在在的行动和成果。
比如说，在资源配置方面。
这就像做饭，各种食材调料得搭配得当，多了少了都不行。
资源给多了，浪费；给少了，又干不成事儿。
得根据战略的重点和需求，精准投放，让每一份资源都发挥出最大的作用。
您说是不是这个理？再说说团队协作。
中车就像一艘大船，各个部门、各个岗位就像是船上的不同部件。
大家得齐心协力，朝着一个方向使劲儿。
要是有的往前划，有的往后划，这船能前进吗？肯定不能啊！所以，得让大家心往一处想，劲往一处使。
还有啊，风险管理也不能忽视。
这就像开车，路上有各种状况，得时刻保持警惕。
要是碰到个坑没躲开，说不定就翻车啦。
对于可能出现的风险，得提前做好准备，有应对的办法，才能保证战略顺利推进。
考核评估也很重要。
这就好比考试，得看看大家学得怎么样，做得怎么样。
做得好的，得表扬奖励；做得不好的，得督促改进。
不能稀里糊涂，不然大家都没动力，战略还怎么落地？您瞧瞧，中车十四五战略落地管理实务，这里面的学问可多了去了。
要是不认真对待，不精心谋划，能行吗？肯定不行！咱们得把每一个环节都抓好，每一个细节都考虑到，才能让中车在十四五期间跑得更快，飞得更高！总之，中车十四五战略落地管理实务是一项艰巨但又充满希望的任务。
只要我们用心用力，就一定能让中车在新时代的轨道上一路飞驰，创造更加辉煌的成就！。
2014年管理咨询师考试咨询实务第二章战略制定1
一、综合分析的作用
1．综合分析是对企业内外部环境分析的结合
2．综合分析是分析的综合
3．综合分析是战略制定的基础
综合分析是咨询人员进行战略制定的基础。
二、综合分析方法
简要介绍下述五种常用工具。
1．SWOT分析矩阵法
(1)工具简介
SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。
SWOT分别代表企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。
(2)工具使用说明
SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵图反映企业的战略全景。
建立SWOT分析矩阵的步骤如下：第一，列出企业的关键外部机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；第二，将内部优势与外部机会进行匹配，得出SO战略并填人SO的格子中；第三，将内部劣势与外部机会进行匹配，得出WO战略并填人WO的格子中；第四，将内部优势与外部威胁进行匹配，得出ST战略并填人ST的格子中；第五，将内部劣势与外部威胁进行匹配，得出WT战略并填人WT的格子中。
SWOT分析的核心是将内部因素与外部因素进行综合考虑，匹配出合适的战略方案。
SWOT分析框架和SWOT分析矩阵如图2—12所示。
企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务(一)
企业管理-战略管理咨询实务
在当今市场竞争激烈的情况下，企业需要采取一定的战略和管理来保
持竞争优势。
但是，许多企业对自己的战略和管理存在疑问，这时候
就需要专业的战略管理咨询来帮助企业制定和实施有效的战略和管理。
以下是企业管理-战略管理咨询实务的几点应用：
1. 设定战略目标：企业需要明确自己的目标，以便将注意力集中在应
该优先考虑的事情上。
战略管理咨询可以帮助企业界定战略目标，明
确定义组织所需的任务和目标，并致力于优化组织资源以提供最佳结果。
2. 制定战略计划：企业需要选择适合自己的战略计划。
战略管理咨询
可以帮助企业发掘机会和潜在收益，评估企业目标和组织结构，以寻
求最佳的战略计划方案，达到最佳的组织效益。
3. 实施战略：选择战略计划后，企业需要制定并执行行动计划。
战略
管理咨询可以帮助企业，将战略计划转化为组织行动，实施落地方案，帮助企业员工理解和支持战略计划。
4. 提供管理支持：企业需要持续不断地监测和评估战略和管理实践的
有效性。
战略管理咨询可以提供有关企业的运营和管理的咨询和建议，优化运作，以确保组织始终保持在正确的轨道上。
战略管理咨询不仅可以帮助企业管理更加有效，还可以帮助企业提高
竞争能力，提供质量服务，提高生产效率，并在竞争激烈的市场中提
供卓越的客户服务。
总之，企业管理-战略管理咨询是企业管理重要的一环，可以帮助企业制定战略和管理计划，并且提供支持和反馈，确保企业实现其目标并取得商业成功。
管理咨询必备书目
一.咨询顾问基础参考书目1.《咨询的奥秘1一成功提出和获得建议的指南》([美]杰拉尔德.温伯格李彤,关山松，译。
北京:清华大学出版社，2004)2.《咨询的奥秘2一咨询师的百宝箱》([美]杰拉尔德.温伯格李彤，关山松，译。
北京:清华大学出版社，2005)3.《管理咨询专业指南(第4版)》([美]米兰.库布尔中国国际工程咨询公司，译。
北京:学苑出版社，2006)4.《管理咨询的神话》([美]马修.斯图尔德任文科，译。
北京:中国人民大学出版社，2009)5.《管理咨询行业指南:成功跻身咨询业(第2版)》([美]苏格塔.比斯沃斯，达瑞尔.敦切尔. 张丽妹，译。
北京:人民邮电出版社，2003)6.《在中国，做咨询一正略钧策管理咨询的实践》(丛寰宦，刘海梅，张锦娴。
北京:人民邮电出版社，2009)7.《破解咨询的40个困惑》([美]艾伦.维斯黄瑞蓉，杨如冰，译。
北京:人民邮电出版社，2007)8.《咨询业基础和超越》([美]伊莱恩.比斯孙韵，译。
北京:机械工业出版社，2003)9.《企业咨询:咨询业如何运转及如何使之运转的指南》([英]吉尔伯特.托平，菲奥娜.切尔尼亚夫斯卡付彦，等，译。
大连:东北财经大学出版社，2008)10.《咨询的艺术》([美]杰斯沃德.W.萨拉科斯方海萍，等，译。
北京:电子工业出版社，2003)11.《基于价值的咨询:咨询顾问为客户创造更大的价值》([英]菲奥娜.查尔纳斯加陈文晖，译。
北京:经济管理出版社，2006)12.《一群卖思想的人:寻求管理咨询的第三方通鉴》(冷啸北京:中国社会科学出版社，2004)13.《咨询绩效评估:跟踪咨询项目的结果与底线》([美]杰克.菲力普斯段盛华，余凤霞，译。
上海:上海远东出版社，2001)14.《完美咨询:咨询顾问的圣经》([美]彼得.布洛克于凤霞，译。
北京:中国劳动社会保障出版社，2004)15.《咨询的谎言》([美]马丁.基恩胡乔，孙路弘，译。
2014年管理咨询师考试实务辅导讲义第十章3
第三节战略变革的主导逻辑
一、战略先应式
采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往具有前瞻性地主动寻求变革。
永续经营的驱动力就是变，而且不是在不得不变的时候才变，而是提早变、在问题尚未发生时就变。
战略先应式企业的特点：
1、抢占先机，成为先行者(First Mover)主导者;
2、关注战略定位。
通过创新，建立新的经营范围;
3、使命或愿景导向，愿景在战略变革中发挥了导向作用;
4、企业只有通过不断的学习，其目的是使企业的能力与不确定的环境相匹配，对于环境的潜在威胁和机会予以及时回应。
二、战略因应式
采用该逻辑范式企业的主要特点：
1、求胜心强;
2、不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的到来，变被动决策为主动决策;
3、突出战略变革的绩效性。
该范式注重的是建立在预测基础上的战略对公司绩效的影响，遵循的是“感知—试验或尝试—学习”这一发展与变革路径。
三、战略反应式
采用该逻辑范式企业的主要特点：
1、该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革;
2、最大的好处是降低风险。
四、战略后应式
特点：
1、由危机事件所触发，变革成本高;
2、内部变革阻力小。
相信企业道路危机四伏、濒临破产的时候，包括管理层和员工应当不会有人拒绝进行突变式的变革了。
企业战略管控实务 简介(孙海森)
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THANK YOU
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“三株”饮恨，“巨人”倒下、“飞龙”折翅、“太阳”落山、“秦池”醉休、“德隆”不再、“三鹿” 肉烹…… 为什么这些公司会陨落？虽然我们必须承认，导致失败的原因通常牵涉到一家公司所处的行业以及所特 有的文化，每个公司倒闭的原因各不相同，但通过认真分析，我们可以发现隐藏在失败背后的一些规律。
第一节 战略目标分解……………………………………..…………………………………..…….…. 159 第二节 制定战略实施计划………………………………………..………………………………….... 165 第三节 战略审计和调整…………………….…………………..…………………………………..….195
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企业核心竞争力是指企业具备的竞争对手短时间内无法模仿的核心优势能力。
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中高层职业经理人培训课程
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2013年企业管理咨询实务习题：企业战略管理咨询5
三、名词解释1、企业战略管理：有其狭义和广义之分。
狭义的战略管理，是指为了实现企业生存和发展的目的，对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。
广义的战略管理，是指企业家对经营战略方案的制定过程和实施过程所进行的管理，即从战略的高度，运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能，对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。
战略管理具有高层性、目的性、适应性、整体性和综合性、长期性和全程性、竞争性、科学性和民主性、风险性等特点。
2、企业战略管理咨询：是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求，通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或修改战略方案提供对策建议，或提供完整的战略方案。
3、企业使命：对企业生存和发展的总方向所作出的定性的选择，是对企业性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所做出的规定。
4、战略目标：是在经营思想的指导下，根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的，在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。
战略目标是企业经营战略的核心，它指明了企业在今后较长时期内的发展方向和奋斗纲领。
5、企业经营哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念和行为准则。
其内涵就是企业经营者和广大员工的世界观和方法论。
6、经营方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规范和行为方略。
经营方针是企业经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式。
7、企业总体战略：它是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带总体性谋划与方略。
8、企业经营态势战略：是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势，结合企业战略目标的要求，而对企业发展速度和产销水平所做出的总体谋划与方略。
9、企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。
战略管理-咨询实务全套资料
战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书四、项目组联系方式办公室电话地址：表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降 ? 竞争优势 / 劣势 ?)表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人6.1999~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平 221999~2001 年研发、生产、销售情况23.1999~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责4.1999~2001 年公司工作报告5.2001 年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料7.1999~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况13.1999~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代 ?所有制形式 ?各股东所占比例 ?各股东背景 ?员工人数 ( 现在及其历年数据 )?历史简介 ?重大事件介绍 ?主要成功经 ?主要失败经历 ?IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ?( 目前 , 有没有目标 ? 如果有 ,是什么 ?)财务上的目标 ?( 销售额 ? 利润 ? 成本 ?)市场份额的目标 ?行业次序上的目标 ?技术位置上的目标 ?其他标准上的目标 ?( 记录下来是什么标准 ?)您认为企业的核心竞争力是什么 ?III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求 ?产品的性能 ?(function: 指做什么用 )产品的特点 ?(feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 ?(advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 ?(指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术 ?关于本产品 , 其关键特性是什么 ? 按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出 ?产品有何服务特性 ?有何替代产品可能性 ?国外同类产品的技术与市场发展趋势 ?业务 / 产品组合结构 ?IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图 ? 各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验 ? 历史上的重大组织机构形式变迁历程 ?V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单 ?这样的销售体系有何优点和缺点 ?销售体系的历史变迁销售额 ?( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额 ?当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少 ? 理想情况下 , 历史数据。
[职业资格类试卷]企业管理咨询实务(战略咨询)模拟试卷3.doc
![[职业资格类试卷]企业管理咨询实务(战略咨询)模拟试卷3.doc](https://img.taocdn.com/s3/m/57fcf5fe8bd63186bcebbc70.png)
[职业资格类试卷]企业管理咨询实务（战略咨询）模拟试卷3一、单选题1 某公司的战略规划书中写到：“经过5年的发展，本公司应当达到下列目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。
其中，三大业务的目标分别是：甲业务实现销售收入13亿元，净利润1．1亿元；乙业务7亿元，净利润5000万元；丙业务5亿元，净利润4000万元。
”战略规划书的这段内容属于该公司的( )。
（A）竞争战略（B）公司战略（C）项目战略（D）职能战略2 以下关于战略咨询假设的说法，不准确的是( )。
（A）战略咨询假设是战略咨询的主要前提（B）合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率（C）战略咨询假设随项目进展而难度降低，风险也随之减小（D）战略咨询假设是一种推测3 某公司近年来凭借实施低成本战略，甲产品在本行业已拥有70％的市场占有率，成为该行业的龙头企业。
2005年初，因某报纸发表的一篇名为《甲产品爆炸伤人》的文章，甲产品4、5月份的总销量比上年同期下降了近40％。
这一事件说明。
该公司不可忽视外部环境中的( )。
（A）政治和法律环境（B）社会和文化环境（C）经济环境（D）技术环境4 在进行企业外部环境分析时，政府的财政政策(如政府贷款和补贴等)会对某些行业的发展产生重要的影响，这种影响因素属于( )。
（A）人口因素（B）经济因素（C）政治和法律因素（D）技术因素5 PEST分析法是企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析，它不包括( )。
（A）经济环境因素（B）行业环境因素（C）技术环境因素（D）政治环境因素6 SCP分析是一种常用的行业环境分析方法，以下关于SCP的说法，错误的是( )。
（A）结构是指行业结构，行业中的竞争者数量、产品差异性，以及进入和退出行业的成本为衡量标准（B）外部冲击如技术突破、政府政策等对企业所在行业结构会产生很大的影响（C）企业所在的行业的结构特性限定了企业所面临的选择和约束范围，并最终对企业绩效产生影响（D）企业的行为和绩效不会对行业结构产生影响，不能适应行业结构变化的企业可能被淘汰7 某企业所处行业的大部分企业均能获得超额利润，并且行业内企业已形成了产品差异化，且无替代产品出现，行业内的供应商与购买者的数量和规模保持稳定。
《管理基础与实务》战略管理
02
战略分析
宏观环境分析
政治法律环境
经济环境
社会文化环境
技术环境
评估国家政治制度、方针政策、 法律法规的变化对组织发展的影 响。
分析国内外经济形势、市场需求 、利率、汇率等因素对企业财务 和经营战略的影响。
考察社会文化背景、价值观、生 活方式等对企业战略选择和实施 的制约。
评估新技术、新工艺、新材料的 出现以及发展趋势对企业战略的 影响。
足。 • 提高企业经济效益：有效的战略管理能够降低企业的成本，提高生产效率和产品质量，增加企业的经济效
益。 • 增强企业社会责任感：战略管理使企业更加关注社会责任和可持续发展，有助于增强企业的社会责任感。
战略管理的流程与步骤
• 流程 • 分析环境：对企业内外部环境进行分析，识别机会和威胁。 • 确定目标：根据环境分析结果，制定企业的长期目标和短期目标。 • 设计战略：根据目标，设计实现目标的战略方案。 • 实施控制：实施战略方案，并根据实际情况进行调整和控制。 • 评估效果：对战略实施的效果进行评估和反馈。 • 步骤 • 确定愿景和使命：明确企业的愿景和使命，作为制定战略的基础。 • 分析环境：对内外部环境进行全面分析，识别机会和威胁。 • 确定目标：根据环境分析结果，制定企业的长期目标和短期目标。 • 设计战略：根据目标，设计实现目标的战略方案。 • 实施控制：实施战略方案，并根据实际情况进行调整和控制。 • 评估效果：对战略实施的效果进行评估和反馈。
案例四：小米的战略转型与升级策略
总结词
小米通过从“发烧友”手机公司向综合性科技公司的 战略转型和升级，成功地扩大了自己的业务范围和市 场影响力。
详细描述
小米在发展初期以“发烧友”手机为切入点，通过互 联网营销和粉丝经济等创新手段迅速崛起。但随着市 场竞争加剧和消费者需求变化，小米开始进行战略转 型和升级，向综合性科技公司发展。小米在智能硬件 、物联网、人工智能等领域都有广泛的布局和拓展， 同时注重提高产品质量和服务体验。这些举措使得小 米在激烈的市场竞争中保持了领先地位。
管理咨询师考试《企业管理咨询实务》试题及答案--整理版 (2)
管理咨询师考试《企业管理咨询实务》试题及答案（一）1：( )是管理咨询存在的基础和前提。
A．合作性B．有效性C．创新性D. 科学性答案：（B）2：( )是管理咨询生命力和活力的源泉。
A．合作性B．有效性C．创新性D. 科学性答案：（C ）3：自（）后半期起，亚洲国家开始关注管理咨询领域，并陆续建立了相应组织，开展咨询服务。
A．20世纪60年代B．20世纪80年代C．20世纪70年代D. 20世纪90年代答案：（C）4：下列关于诊断阶段工作流程排列顺序正确的是: ( )。
A．诊断准备-诊断过程-诊断报告的拟定–诊断结果确认B．诊断过程-诊断准备-诊断报告的拟定–诊断结果确认C．诊断报告的拟定–诊断准备-诊断过程-诊断结果确认D．诊断准备-诊断报告的拟定–诊断过程-诊断结果确认答案：（A ）5：运用数理的工具和方法，把历史数据放人坐标图内，坐标横轴为时间，纵轴为数据值，根据数据的历史变化规律预测未来的趋势是：( )。
A．相关分析法B．模型分析法C．比例分析法D. 趋势分析法答案：（D ）6：咨询方案试验活动过程的排列顺序正确的是：( )。
A．确定实验过程——明确实验方法——进行实验——实验结果分析B．明确实验方法——进行实验——确定实验过程——实验结果分析C．明确实验方法——确定实验过程——进行实验——实验结果分析D．明确实验方法——确定实验过程——实验结果分析——进行实验答案：（C ）7：依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法是：( )。
A．模型分析法B．相关分析法C．趋势分析法D．比例分析法答案：（A）8：在诊断过程中，问卷调查一般采用：( )。
A．重点调查B．全面调查C．典型调查D．抽样调查答案：（D）解析：在诊断过程中，问卷调查一般采用抽样调查。
9：（）的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
A．监管人员B．项目负责人C．项目经理D．其他人员答案：（C）解析：项目经理的选定是咨询管理的重要内容，也是项目管理成功与否的关键。
战略管理实务—天士力制药
中国医药行业收入及增速
自2015年下半年起，中国医药行业的政策环境出现明显 变化：监管部门通过严格审批（临床自查、提高审批门 槛、一致性评价），整顿流通（两票制、94号文），对 产业进行从上游到中游的规则重构。对医药产业来说， 这一系列的政策改变了研发生态，影响了药品获批上市 的标准和节奏，进而必然影响制药行业的整体格局。行 业环境趋向合理、公正、规范，形成医药行业的新常态。
03
消费者和 付款者分离
在中国最大的药 品付款者是政府。 患者就医吃药是 要报销的，这样 就导致了药品滥 用以及医药费的 居高不下。同时 使医药行业成为 与政府政策相关 性极高的行业。
04
当前中国处 于转型阶段
医药行业转型阶 段政策、市场、 消费者都在发生 着巨变。首先， 医疗保险制度的 改革，消费行为 将产生极大影响。 其次，处方药与 非处方药的分类 管理对药品市场 产生巨大的影响。
认证改为备案，由重门槛改
为重监督
宏观环境来看，无论在国内还是在国际市场上，中医药产业都有良好的市场扩张机会。
外部环境分析 – 行业状况
行业发展阶段特点 医药行业增速进入10%左右的新常态。过去30年，中国 医药产业迅速发展，2015年中国医药工业总产值已经达 到2.88万亿元。目前中国医药制造企业超过7000家，药 品市场规模占全球15%。
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代表产品：现代中药—复方丹参滴丸（现金牛产品， 15年单品销售超34.47亿）、养血清脑颗粒等； 双业态销售模式：一是工业产品的自营销售，即医 药工业销售模式；二是第三方产品销售，即医药商 业销售模式
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销售网络：下设29个大区，782个办事处，设商务、 处方药、OTC非处方药、社区四个职能系统
01
新药有高额 的利润回报
管理与实务知识点总结
管理与实务知识点总结本文将对管理与实务知识进行总结，包括管理概念、管理理论、实务应用等方面的内容。
管理是一个广泛的概念，涉及到各种组织和机构的运作和管理。
管理与实务知识对于企业和组织的成功运营至关重要，因此我们需要深入了解并掌握相关知识。
一、管理概念管理是指利用各种资源（包括人力、物质、财务资源等）来实现组织目标的过程。
管理包括规划、组织、领导和控制等活动，以实现组织的目标和使命。
管理是组织内部各种活动的协调、整合和指导，是组织成员行为的规范和引导。
管理的实质是对组织资源和成员行为的有效调控和协调，包括有序规划和指导、科学决策和创新、有效执行和监督。
管理的基本特征是目的性、计划性、效益性、全面性和灵活性。
其中，目的性是管理活动的基本目标，即实现组织目标和使命；计划性是指管理活动应当有条不紊地按照计划执行；效益性是指管理活动应当追求最佳的结果和效益；全面性是指管理应当涉及到组织内部各个方面和环节；灵活性是指管理应当根据不同的情况和环境采用不同的管理方法和策略。
管理活动的基本要素包括计划、组织、领导和控制。
其中，计划是指为实现组织目标和使命而制定的目标、策略和计划；组织是指对组织内部各种资源和成员行为的有效整合和协作；领导是指对组织成员行为的有效引导和激励；控制是指对组织活动的有效监督和评价。
管理的分类包括科学管理、人力资源管理、信息管理、项目管理等。
管理的基本方法包括管理思维、管理技能和管理工具。
管理的实践包括营销管理、运营管理、人力资源管理、财务管理等。
二、管理理论管理理论是指对管理活动的基本规律和原则的总结和理论化。
管理理论是对管理实践的总结和抽象，包括传统管理理论、现代管理理论和前沿管理理论。
1. 传统管理理论传统管理理论主要包括科学管理理论、行政管理理论和人际关系管理理论。
科学管理理论强调对工作过程的科学管理和规划，提倡绩效考核和奖惩制度；行政管理理论强调对组织的规范和规章制度，提倡权威和纪律；人际关系管理理论强调对员工的关怀和激励，提倡人本管理和团队合作。
企业战略管理实务智慧树知到答案章节测试2023年郑州航空工业管理学院
第一章测试1.归根到底，战略管理是一个（）A:计划B:定位C:策略D:过程答案:D2.战略管理是（）过程。
A:如何找准细节B:如何找正确的人C:如何做正确的事D:如何把事做正确答案:CD3.战略管理也是一个管理过程。
( )A:对B:错答案:A4.（）技能是战略管理者需要的重要技能？A:思维技能B:技术技能C:管理技能D:人际技能答案:A5.战略管理是_____管理理论，也是______管理理论。
（）A:最高层次B:整合型C:全面型D:准确型答案:AB6.进行战略管理的目的是提升管理的效率。
( )A:对B:错答案:B7.有战略就一定能够成功。
( )A:错B:对答案:A8.从海尔的成功与巨人的失败，我们可以看出（）A:企业环境分析的重要性B:正确战略的重要性C:战略的重要性D:企业内部管理的重要性答案:B第二章测试1.战略管理一词最初是由（）提出来的。
A:斯坦纳B:安索夫C:安德鲁斯D:钱德勒答案:B2.战略管理包括业务层、职能层和（）。
A:营销层战略管理B:公司层战略管理C:市场层战略管理D:研发层战略管理答案:B3.企业战略管理以（）为载体。
A:职能B:非盈利性组织C:战略D:盈利性组织答案:D4.SBU是于20世纪70年代美国通用公司创造发展的一种（）组织形式。
A:专制B:集权和分权相结合C:分权D:集权答案:C5.企业的竞争优势，指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中, 所表现出来的超越或胜过其他对手,并且能够在一定时期内创造超额利润或获取高于所在行业最高盈利水平的资源和能力。
( )A:对B:错答案:B6.战略管理学家明茨伯格在总结 20世纪企业战略管理思想演变的基础上,得出了“ 5P” 的战略观念。
( )A:错B:对答案:B7.胜利公司是一家专门经营化妆品的公司，没有下属的子公司和分公司，该公司的战略管理层次的构成是（）A:公司战略，竞争战略B:公司战略，职能战略C:公司战略，竞争战略，职能战略D:竞争战略，职能战略答案:D8.“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”这句话说明战术比战略更重要。
管理资源师考试《咨询实务》选择题
管理咨询师考试《咨询实务》选择题部分1、采用()客户管理导向的企业是谋求以提供具有更高附加价值的产品来争取并赢得客户。
A.关系导向型B.产品导向型C.价格导向型D.服务导向型标准答案：B2、()是对企业的营销目标、政策和策略进行控制，以保证企业的可控因素与外界不断变化的营销环境保持和谐统一。
A.效率控制B.战略控制C.年度计划控制D.赢利能力控制标准答案：B3、以下对生产运营管理的研究对象，解释正确有是()。
A.广义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
B.广义的生产运营管理研究对象是企业的整个生产系统，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。
C.狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。
D.狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。
标准答案：D4、生产过程是指从生产技术准备开始直到产品制造出来为止的全部过程。
它是把生产运营资源的投人转换成产出的过程。
生产运营资源由人力、场所、部件、工艺等组成，简称()。
A.4PB.5PC.6PD.10P标准答案：B5、生产类型是指按企业产品性质、结构和工艺特点，产品品种变化的程度，同类产品的数量等，对企业及其生产环节进行的分类。
以下工作地属于中批生产生产类型的是()。
A.工作地负担的工序数为1-10B.工作地负担的工序数为11-20C.工序的大量系数值为0.10—0.50D.工序的大量系数值为0.025—0.05标准答案：B6、()移动方式是指每个零件(产品)完成了前道工序之后，立即流转到下道工序继续加工。
A.顺序移动方式B.平行移动方式C.平行顺序移动方式D.顺序平行移动方式标准答案：B7、在实际生产中，产品移动方式的选择既要考虑产品本身的特点，又要考虑企业生产的特点。
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战略管理咨询实务文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）战略管理咨询实务表 2 · 1 ××公司战略咨询项目工作计划书一、项目概况二、项目进度三、人员构成四、项目组联系方式办公室电话地址：五、费用支出六、客户资料表 2 · 2 战略咨询项目工作进度表表 2 · 3 战略诊断分析表l. 战略业绩指标2、内部优势资源和竞争能力3、竞争优势评价赋值:1= 非常弱 ;10= 非常强4. 有关竞争地位的结论( 上升 / 下降竞争优势 / 劣势 )表 2·4 不同层次战略的关注点( 二 ) 战略规划报告书战略规划报告书是客户未来经营活动的纲领性文件 , 也是战略咨询最为重要的有形成果。
下面给出了战略规划书的常见格式。
表 2 · 5 战略规划报告书建议内容差异总结××集团咨询项目内部资料收集清单说明 : 为了迅速了解××集团以及行业基本情况 , 我们列出相关资料收集清单 , 请协助收集。
资料如有电子版 , 请以电子版方式提供。
如有部分资料未在清单中列明但相关部门认为有必要提供 , 请同时提供。
如果没有资料清单所列的材料 , 请备注说明。
一、集团公司相关资料1. 集团、集团公司章程2. 集团公司领导班子成员简介3.****~20** 年集团及所属单位宣传材料、内部刊物4. 集团成立背景以及发展史5. 集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人~2001 年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告7. 集团 " 九五 " 发展规划及其执行情况8. 集团 " 十五 " 发展规划及相关支持性资料9. 集团与下属各子公司签订的资产经营责任书10. 集团公司、各子公司、职能部门 2001 年工作计划及其执行情况11. 集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录12. 集团、集团公司、子公司 1999~2001 年会计报表、审计报告及财务分析评价资料13. 集团飞集团公司、子公司 1999~2001 年统计报表14. 集团财务管理制度15. 集团人力资源基本情况 ( 员工人数、年龄结构飞学历结构、职称结构 ; 中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料 )16. 集团人力资源管理制度 ( 包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度 )17. 集团人力资源规划及相关资料18. 集团主要管理制度 ( 如重大决策制度、重大投资管理制度飞经营计划管理制度等 )19. 集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向20. 集团各子公司基本情况介绍21. 集团生产布局、研发能力、生产能力、工艺装备水平221999~2001 年研发、生产、销售情况~2001 年国际市场销售情况24. 主要产品销售途径及销售策略25. 主要产品市场现状及未来预测二、行业相关资料1. 国家相关政策法规2. 中国加入 WTO 的影响3. 国际基本状况与未来发展方向4. 国内基本状况与未来发展方向5. 国内市场规模飞市场增长率和发展状况6. 主要竞争对手相关资料(1) 竞争对手基本情况 ( 资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平 , 主营业务基本情况等 )(2) 财务资料 ( 近几年的财务报表 )(3) 主要领导人背景(4) 业务结构与产品结构(5) 主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户(6) 研发能力、生产能力与管理能力(7) 营销途径与营销策略(8) 未来发展战略等7. 国外主要市场相关资料 ( 市场容量、技术要求、工艺要求飞进入壁垒、历史情况、加入 WTO 后的变化 )8. 相关科研机构基本资料三飞子公司相关资料1. 企业发展历史及当前基本情况简介2. 公司领导班子成员简介3. 组织机构图及部门职责~2001 年公司工作报告年经营计划及其执行情况6." 十五 " 发展计划及相关支持性资料~2001 年会计报表、审计报告、成本费用构成明细8. 企业会计政策及各项财务管理制度9. 企业资产评估报告10. 公司业务结构、产品结构 , 主要产品技术水平及发展方向11. 主要生产设备及工艺装备水平12. 企业科研开发能力 ( 包括人员构成、科研装备、研发水平等 ) 、1999~2001 年研发进展情况~2001 年主要产品研发、生产飞销售情况14. 近期主要产品销售价格、成本结构飞质量水平、盈利状况及主要客户15. 主要产品销售途径与销售策略16. 主要产品市场现状及未来预测17. 主要竞争对手及其基本情况18. 主要原材料及其来源 ( 主要供应商 )19. 企业人员基本状况 ( 员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构 ,中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构飞职称结构 )20. 人力资源管理制度 ( 包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度 )21. 企业其他基本管理制度 ( 如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等 )战略咨询信息收集框架I. 公司概况 :成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数 ( 现在及其历年数据 )历史简介重大事件介绍主要成功经主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些IL 企业的近期、中期目标 :企业的一年、三年、五年目标是什么 ( 目前 , 有没有目标如果有 ,是什么 )财务上的目标 ( 销售额利润成本 )市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标 ( 记录下来是什么标准 )您认为企业的核心竞争力是什么III- 产品 :分别对各个产品提问 :产品主要用于满足客人们的什么需求产品的性能 (function: 指做什么用 )产品的特点 (feature: 指有别于其他产品的物化特性)产品的优势 (advantage: 指能够给顾客带来什么好处、益处) 产品的不足 (指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方)产品所载有的是什么具体技术关于本产品 , 其关键特性是什么按重要次序排序( 注意 S,H,K)每种产品何时推出产品有何服务特性有何替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务 / 产品组合结构IV. 组织机构 ( 过去 , 现状 , 未来 ):组织机构图各部门的简羊职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V. 销售体系与业绩 :全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额 ( 按照产品 , 按照渠道 , 按照区域 , 按照区域 + 渠道 , 历史数据 )各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下 , 历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少理想情况下 , 历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同的渠道 , 销售额分别是多少主要的销售手段 ( 直营 / 分销商如何将产品向顾客推销 ) 销售队伍的主要任务明细一联络分销商一推广促销一登门介绍一其他销售队伍的管理一目标设置, 一流程设置一汇报、信息流程体系一工作量安排-业绩坪估一激励措施 ( 如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他 )一收入结构一团队文化特点Ⅵ. 成本构成 ( 按照产品 , 历史数据 ):对每种产品 :( 给出各种成本的百分比 )生产成本 ( 含材料、工厂、人工飞生产管理等各类厂内成本 ) 研发成本运输成本销售成本 ( 含直接销售成本和销售管理成本 )管理成本其他成本历年的总成本历年的盈利额 ( 历史数据 )VII 企业目前对市场的估计 :分别对各产品 :本产品的市场规模、发展历史 ( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势 (5 年的增长率 )本产品市场如何细分各个细分市场的规模 / 发展历史 ( 近几年的发展率 ) 飞发展趋势(5 年的增长率 )本企业的目标市场是哪些市场发展的驱动因素是什么一人民生活水平提高一经济业务发展一成本降低一技术的发展其他有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势一新产品替代一新的消费趋势一其他VIII. 关键成功因素探询 :这一产品在市场上获得成功的关键因素是 :注意区分三种因素 :S 因素 , 指元关紧要的因素 ;H 因素很危险 , 而有了也不会有巨大促进的因素 ;K 因素 , 指真正的促进因素 , 关键成功因素。
产品的质量 (S,H,K)产品的性能 (S,H,K)产品的技术水准 ( 具体是什么 )(S,H,K)研发的能力 (S,H,K)研发的推出速度 (S,H,K)分销飞代理体系 (S,H,K)价格因素 (S,H,K)广告 / 公关投入 (S,H,K)技术与产品推广 (S,H,K)战略伙伴关系 (S,H,K)政府关系 (S,H,K)强大的销售队伍 ( 管理和技巧 )(S,H,K)公司的流程设计 / 组织机构与效率 (S,H,K)其他IX. 渠道 / 战略伙伴情况 :渠道 / 战略同盟的形式经销、代理数量、分布情况建立经销体系的花费与经销商、代理商的结算方式广告义务及费用的承担分配比例经销、代理所占销售额比例及历史数据对经销商的支持主要是哪些一销售方面一物流方面一广告方面一促销方面一定价方面 ( 包括折扣 / 优惠等 )经销商 / 代理商政策一合同期限一业绩标准 ( 需达到何等额度 )一全国或各区域的分布形式一认为有哪些缺陷一认为什么是理想的经销商结构是否有潜在的机构类型可成为经销商或战咯同盟X. 研发 (R&D) 情况 :目前的研发状况一什么技术内容一在业界的地位一有何优势一有何潜在威胁一成本情况一预期研发周期总体研发费用 ( 历史数据 )研发机构的人数研发力量的强项研发速度获得专利搜集、解读、应用国内外现有技术的能力和主要科研、学校和其他科研机构的合作关系XI 广告 / 公关状况 :主要广告渠道及其花费 ( 如果理想 , 历史数据 )广告推广效果评价主要公关手段及其花费 ( 如果理想 , 历史数据 )效果评价XII- 推广促进手段 :与经销商共同有哪些推广手段活动频率如何花费情况如何认为何种手段效果显着XIII- 政府关系 :哪些国家政策对本产品 ( 多种产品则分别描述 ) 有直接和间接影响公司和行业及其地方政府的关系对业务有哪些短期和长期影响 ( 具体说明 )公司和行业及其地方政府保持着怎样的关系 ( 具体描述 , 如政府参与股份、并帮助企业从事技术开发推广)93XIV- 对竞争对手的了解 :谁是主要的竞争对手 ( 按照产品 )谁是潜在的竞争对手 ( 按照产品 )不同产品的市场份额排名 , 各自的销售额和本公司的位置您认为本公司和竞争对手比较 , 主要有哪些优势飞劣势 ( 表格化的比较结果 )( 注 : 本表格大部分内容相信公司内部很难提供 , 我们只是尽量收集 , 并在以后的竞争对手调研中得到补充、修改确认和完善 )XV. 对现有产品市场及其前景的认识 :产品 :产品满足客户的什么需求 ( 分别 )XVI. 看好哪些新产品 :哪些产品形态有希望介入为什么看好这些产品做好这些产品市场的关键因素是什么XVII. 其他有关项目未来访问信息源的问题 :有何民间或政府组织、协会、刊物甚至网站是专注本产品的情况与发展的有哪些科研机构与院校是与本公司紧密合作的以上是企业战略层面上应该了解的信息。