人力三级重点

第一篇人力资源规划

1、巴纳德：组织是有意识的加以协调的两个或两个以上的人

的活动或力量的协作系统。

2、工业革命时期：组织必须有特定的目标，组织必须有分工

协作，组织要有不同层次的权利与责任制度。

3、组织是一个有生命力、开放的社会技术系统。四个层次的

含义：组织具有生命周期、组织是一个开放系统、组织是一个社会技术系统、组织是一个整合系统。

4、古典组织理论代表人物：泰勒、法约尔、韦伯、厄威克。

5、泰勒是科学管理之父，提出单独设臵职能机构，主张把计

划只能和执行职能分开、主张实行专业化和标准化的职能管理，使所有的管理人员只承担1-2种管理职能、提出权利下授的“例外原则”，这为以后的分权化和事业部制奠定了理论基础。

6、法约尔把管理职能概括为：计划、组织、指挥、协调、控

制；主张维持较窄的管理幅度，避免多头管理现象；提出直线-职能制的组织结构。

7、韦伯提出“理想的行政组织体系”：一是纵向分工的分层结

构模式；二是专业化和分工；三是规章和程序；四是非个人化的关系；五是职业；六是封闭系统。

8、厄威克总结出了古典组织理论的八项原则：目标原则、相

符原则、责任原则、等级原则、管理幅度原则、专业化原

则、协调原则、相关性原则。

9、非正式组织负面作用：抵制变革、滋生谣言、阻碍努力；

正面作用：弥补不足、协助管理、非正式沟通渠道、纠正管理，发挥制衡作用。

10、行为科学学派的组织理论比古典理论更重视人：劳资融合

一体论、权利的条件原则、针对事实做控制、组织的领导在于影响。

11、经验主义学派总结的五种组织基本类型：集权的职能型结

构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构、系统结构。

12、新组织结构学派代表人物明茨伯格理论成果：组织的五种

协调机制为：相互协调、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化；组织的五个组成部分：工作核心层、战略高层、直线中层、技术专家结构、辅助人员；五种类型的组织结构：简单结构、机械性行政结构、职业性行政结构、分部式结构、特别小组。

13、权变管理理论：环境变量和管理变量之间的函数关系成为

权变关系；企业内外环境的变化是权变变量；重要的权变变量有经济因素、社会因素、技术因素、员工素质、自然环境因素。

14、学习型组织特征：建立组织的共同愿景、知识创造和共享、

系统的批判的思考、改善组织的“心智模式”、团队是横向

组织结构，更易合作、实践的精神、人本管理。彼得〃圣

杰认为学习型组织是建立在五项修炼的基础上：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。15、虚拟管理突破企业有形的组织界限，借用外部资源进行整

合运作，在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营

销等功能、但却不应定要拥有与上述功能相对应的实体部

门。

16、组织理论正在朝着重视系统、重视人的价值、重视权变、

重视联系等方向发展；企业组织结构将出现分立化趋势、

柔性化趋势、中空化趋势、网络化趋势、扁平化趋势，柔

性组织、弹性组织、扁平组织、虚拟企业将越来越多。

17、组织设计的内容：职能设计、层次设计、幅度设计。

18、“结构追随战略”是组织设计必须遵守的原则；战略是对

企业生产经营长期发展所做的总体规划，其目标、方针、

策略等均有很强的综合性。

19、职能设计的三项内容：职能分析、职能分解、职能整理。

20、层次设计四个步骤：按照企业纵向的职能分工，确定基本

的管理层次→按照有效管理幅度推算具体的管理层次→

按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次→按照组

织不同部分的特点，对管理层做局部调整。

21、管理幅度是一个管理人员所能有效的直接领导和控制的下

级人员数。

22、组织设计原则：目标原则、稳定性与适应性相结合原则、

精干高效原则、人事相配原则、权责一致原则、均衡原则、扁平化原则、以组织文化建设为导向原则（结构、战略、技能、人员、作风、制度、共有价值观）。

23、组织设计程序：职务设计与分析→部门划分→结构形成。

24、组织诊断，就是调查、分析企业经营的实际情况，发现运

营中存在的问题，然后有针对性的深入到企业的具体运作中，运用科学方法，进行定量或有依据的定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改进方案，进而指导方案的实施，以提高企业经济效益，谋求合理经营的一个过程。

25、组织调查的四个步骤：制定分析计划→收集资料→分析资

料→建议解决方案。方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈和小型座谈会。

26、组织分析包括四个内容：职能分析（业务分析）、决策分析、

关系分析、运行分析。

27、组织结构的检验标准：效能标准（实际产出与预期产出的

比例）、效率标准（实际产出与实际投入的比例）。

28、工作分析是收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的

方法确定某职务的性质、职责、任务和要求。

29、工作分析的作用：第一，工作分析是企业招收、选拔和使

用员工的基本前提；第二，工作分析对企业贯彻按考分配

原则、公平合理的支付劳动报酬提供了可靠的保证；第三，

工作分析与企业准确的编制劳动计划、核算成本提供了依

据；第四，工作分析使企业员工明确了自己的职责，可以

调动员工生产的积极性、主动性，提高劳动效率。

30、岗位调查的方法：面谈、现场观测、书面调查。

31、工作分析方法：职务分析问卷法（描述工作活动中人的行

为）、管理岗位描述问卷（针对管理人员设计的工作分析系

统）、职能工作分析法（以工作为导向的工作分析方法）。

32、岗位分类的原则：以“事”为中心，从企业实际出发，工

作岗位的划类、归级、列等要力求适用、准确、可靠和简

化。

33、岗位分类的要求：结构要合理、依据是客观存在的“事”、

反映不同岗位工作因素的差别、应留有一定的余地，使其

具有良好的适应性和使用性。

34、编制工作说明书，参考49页。

35、e-HR不仅使企业的人力资源管理自动化，实现了人力资源

的与财务流、物流、供应链、客户关系管理等系统的关系

和一体化，而且整合了企业内外人力资源信息和资源。36、e-HR规划的步骤：认清企业人资历资源管理的发展方向和

优先次序→建立模型，争取管理层的支持→设计解决方案

→实施解决方案→实施推广和效果评估。

37、人力资源流程再造团队包括：领导者、流程主任、再造团