基于价值管理的企业发展战略管理.pptx
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基于价值管理的战略管理PPT221页
60、人民的幸福是至Hale Waihona Puke 无个的法。— —西塞 罗谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
基于价值管理的战略管理
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
基于价值管理的战略管理
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
以价值为导向的企业战略规划(下)PPT课件
公司战略总结
• 选定的重点发展行业和客户 • 本公司的竞争能力及方式 • 预计需投入的资源 • 预定达成的财务目标及投资
回报
• 公司未来五年的重要战略举
措概述
• 汇总以下各章节
的分析重点
主要成果
• 公司总部在
今后五年的 发展战略
24
2. 宏观经济与行业分析
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
具体内容 宏观环境分析
行业需求特征
包含之议题
信息来源
• 未来三到五年内中国的经济发展速度 • 政府部门的访谈
• 中国加入WTO后对中粮各种有利与不 • 文献检索，市场调研
利因素的分析(机会与威胁)
• 宏观经济专家访谈
• 政府在三到五年内可能改变的法规政
策及其影响(机会与威胁分析)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 可能的技术创新及其影响
• 我们应该侧重于哪些产品？ • 我们当前的产品结构是否合理？ • 我们是否应该开发新的产品/服务？
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
示意
• 我们业务的地域分布是否合理？ • 我们今后发展的重点应该在哪里？
产 品
地域
客户
• 我们将如何细分目标客户群？ • 向这些客户群提供服务的吸引力多大？
• 行业协会 • 主要竞争对手访谈、年报、
媒介报道
举例
主要成果
• 未来三到五
年的宏观经 济和行业分 析报告及对 中粮的影响
• 可能的机会
与威胁
25
3. 现状与竞争分析
具体内容 主要竞争对手 档案
近期/预期的竞 争环境变化
行业成功要素
包含之议题
经典实用有价值企业管理培训企业战略管理经典【完整版】PPT文档
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取 代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点 的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进 入相关行业。
战1 外略部评环价境和分控析制（就宏是观将0环战1境略企、实微施业观的战环实境际略）结概果与述预定的战略目标进行比较，检查0两2者的战偏略差程管度理，并概采述取有效措施予以纠正重大偏差，以0保3 证战战略略目管标理的实过现程。
哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 3、战略是企业经营管理成败的关键。 2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 互联网增值业务，占据其公司总收入的80%。 员工不做你想让他做的事情，只做你考核的事情。 IBM——无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步。 其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。 虚拟流通货币Q币、支付系统财付通。 主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。 战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。 第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析） 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。 战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及 组合分析）
基于价值管理的企业发展战略管理
食品 出售
家具 保留并合并；如果2年内管理部门不能达到新 的绩效水平，则出售
物业 出售
贷款 清偿处理
报社 出售
总部 裁减50%；其余权力下放 筹资 设法保持BBB级，争取税收优惠
EG公司
业务结构重组行动计划
• 改进消费品业务，使其不低的价值再翻一番:提高价格，增加广告 和新产品开发与投资；改革直销队伍以提高生产率，从领先的消 费品公司聘请一流销售经理，压缩无节制增加工作人员的职能
EG公司
• 2.公司价值现况 -条件
预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部
门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重
项目 消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司管理费 合计 债务 股本价值 股票市值 价值差额 占股票市值%
潜在比计划差距% 25 9 33 8 7 0 47 33
37
EG公司
• 4.外部改进后带来的潜在价值 • 4种情景下的外部价值 -出售给能够实现公司经营和战略协同作用的
另一家公司 -上市或易股成新 -管理层或第三方债资收购全部股权 -清偿处理
EG公司
方式
消费品 食品
家具
物业
贷款
报社
债资购买 2500
EG公司
• 初步结论 -消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好 -食品应修改方针，确保价值而不是数量 -家具集中合并比预计的更为重要，应取得
成功 -应做出更大努力，以免股票下跌
EG公司
• 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价
基于价值管理的战略管理
1 16%
26 13
11
25 2 5
贷款业务
14%
-118
-113
公司
n.a.
EG公司
• 2.公司价值现况 -条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部 门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重
业务计划
2115 275 600 200 150 35 -425 2950 -300 2650
历史推断
1750 300 200 175 125 25 -425 2150 -300 1850
潜在价值
2640 300 800 215 160 35 -225 3925 -300 3625
潜在比计划差距%
25 9 33 8 7 0 47 33 37
潜在价值
潜在行动
EG公司
2640
增加研究与开发，产出 25% 3年内投入巨资用于广告 支出促进销售增长5% 价格提高3%，销售下降3%
各项计 划价值
消费品 2115
降低销售队伍成本 降低销售成本1%
EG公司
业务
消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司总部 总计 债务 股本价值
潜在价值对计划价值比较
为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他 竞争者
1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
• • • • • 只有价值标准才要求具备完整信息 价值标准关注长期价值 价值标准可评估各利益方价值 价值标准是各利益方利益的平衡 基于价值的决策不会只限于眼前
26 13
11
25 2 5
贷款业务
14%
-118
-113
公司
n.a.
EG公司
• 2.公司价值现况 -条件 预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部 门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重
业务计划
2115 275 600 200 150 35 -425 2950 -300 2650
历史推断
1750 300 200 175 125 25 -425 2150 -300 1850
潜在价值
2640 300 800 215 160 35 -225 3925 -300 3625
潜在比计划差距%
25 9 33 8 7 0 47 33 37
潜在价值
潜在行动
EG公司
2640
增加研究与开发，产出 25% 3年内投入巨资用于广告 支出促进销售增长5% 价格提高3%，销售下降3%
各项计 划价值
消费品 2115
降低销售队伍成本 降低销售成本1%
EG公司
业务
消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司总部 总计 债务 股本价值
潜在价值对计划价值比较
为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他 竞争者
1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
• • • • • 只有价值标准才要求具备完整信息 价值标准关注长期价值 价值标准可评估各利益方价值 价值标准是各利益方利益的平衡 基于价值的决策不会只限于眼前
公司估价与基于价值的企业管理模式PPT文档共70页
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
公司估价与基于价值的企业管理模式
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
以价值为导向的企业战略规划PPT
+
税项 人民币亿元
固定资产和其它营业资产 人民币亿元
该的投资资本回报较低
1993
1994
1995
10%
5 0
6 6
投资资本回报 百分比
资料来源： 年度报告；分析
23
23
35
税后营业净利润 人民币亿元
230
461
530
投资资本 人民币亿元
228
463
514
2
2
16
2
6
8
25
29
43
101
138
185
典型中国的特点
以价值为导向的战略规划对中国的贡献
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 基本概念 从现有业务中创造价值 从新业务中创造价值 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升的内在价值及市值
价值驱动因素
毛利率 市场份额 发展速度 市场区间的选择 资本运用的效率
财务指标
内在价值
资本市场的表现
举例
投资回报率 销售收入 利润 经济利润
折现现金流价值 期权价值
股东回报 市值增加
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
研讨会的内容
战略规划与价值管理的关系 战略规划的要素 战略规划的主要工具
*
COFCO/020918/SHYGC2000GB
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价值
-评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断；
以后还要借助于这些经理发挥作用，所以 现在就吸收他们进来；
这种评估以后要定期搞，现在就是开始。
EG公司
1.现时市场价值
2.公司价值现况
结构调整框架
5.重组后 优化价值
3.内部改进后可 出售资产和 4.内部/外部改进 带来的潜在价值 收购机会 后的潜在价值
EG公司
1.现时市场价值 1.现时市场价值
确定相对于其他投资而言的股东收益
2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况
3.了解公司现金流量 确认公司现金的产生、投入及投资回报
4.综合市场看法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
EG公司 股东
目前年度现金流量（百万美元）
947 心
各项业务主要价值驱动因素 消费品——销售增长/营业毛利 家具——增加营业毛利 食品——降低资本密集度/增加毛利
EG公司
价值驱动因素： 关键经营手段变化对价值影响（%）
家具
消费品
食品
6 5
1
各个因 素每变 销售 营业 流动 动1%： 增长 毛利 资金
10 5
-2
销售 营业 流动 增长 毛利 资金
14
食品 销售500 利润40
报社 物业 销售100 销售 利润15 利润5
贷款 销售 利润3
EG公司
• 问题 -数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀
速度，股本回报率只有10%左右 -公司未能实现整体增长和业务收入计划 -股票价格落后于市场，股东不满 -公司高层不满
EG公司
2.改革
• 改革者拉尔夫 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在 考虑自身利益的时，需先考虑各利益方 支出，唯一需要掌握全部权力要求信息 （竞争条件下）
3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
• 资源提供者要求得到高于社会平均回报 率，公司管理者要赚取高于资本成本之 利润
• 回报不高时，筹资困难，价值毁损
管理层任务
EG公司
历史推断
业务计划
1，750
2，115
300
275
200
600
175
200
125
150
25
35
-425 2，150
-425 2，950
-300 1，850 2，400
-300 2，650 2，400
-550
250
-23%
10
单位：百万美元
差额% 21 -8 200 14 20 40 0 37
43
将来 4，400
4，000 （1600） （1，200） （400） 800 （200） 600 （300） 300 （160） 140
现值价值 消费者受益差额
员工权益 供应商权益
债权人权益 政府权益
股本权益
2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都 需要使用完整信息
股息
211
所发行的新股 52
新债务 250
利息 30 公司中
自由现金流量
675 -61
平本均回税报前率投1消6资%费资品
413
37%
103
食品
-164
12%
152
家具
-264
8%
96
报社
55
30%
26
物业
1
16%
13
贷款业务
1114%-118 Nhomakorabea公司
-113
n.a.
债务供应者
1008 262 257 416 41 25 2 5
基于价值管理的战略管理
2002年5月9日-2003年1月23日
一、价值评估作用
• 估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产 品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业
• 评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重 整/股份收购
• 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效， 并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务 活动是否创造价值绩创造价值的程度
公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
供应商
客户 员工
价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 可供分配利润
目前 1，100
1，000 （400） （300） （100） 200 （50） 150 （75） 75 （40） 35
EG公司
• 初步结论 -消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好 -食品应修改方针，确保价值而不是数量 -家具集中合并比预计的更为重要，应取得
成功 -应做出更大努力，以免股票下跌
EG公司
• 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价
值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素
4 0
销售 营业 增长 毛利
流动 资金
EG公司
• 第二步：评价各项业务改进绩效的前景 -将各项业务与类似公司比较； -对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况； -结论 消费品—一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增
加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不 知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不 及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费 品业务可提高价值25%。 家具—应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制 食品—竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机 会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。 其他—一一评估 总部—效率低，管理费用大，有压缩机会。
• 公司运行效率的提高是为了股东价值最 大化。以此为目标，所有其它相关权益 者将因此而收益
二、价值管理人
• 价值管理特点 -长期性 -价值取向性 -制度化 -持之以恒的主动性 -人员广泛性
1.背景
EG公司
EG公司 销售3，350
利润233
单位：百万美元
消费品 销售2，100
利润145
家具 销售850 利润25
EG公司
• 2.公司价值现况 -条件
预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部
门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重
项目 消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司管理费 合计 债务 股本价值 股票市值 价值差额 占股票市值%
• 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明 其战略/计划/经营活动所能创造的价值
为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增
进每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他
竞争者
1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前
-评估公司现状，由公司高层人员参加 可听取各高级经理对各自业务前景的判断；
以后还要借助于这些经理发挥作用，所以 现在就吸收他们进来；
这种评估以后要定期搞，现在就是开始。
EG公司
1.现时市场价值
2.公司价值现况
结构调整框架
5.重组后 优化价值
3.内部改进后可 出售资产和 4.内部/外部改进 带来的潜在价值 收购机会 后的潜在价值
EG公司
1.现时市场价值 1.现时市场价值
确定相对于其他投资而言的股东收益
2.分析比较性公司绩效 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况
3.了解公司现金流量 确认公司现金的产生、投入及投资回报
4.综合市场看法 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
EG公司 股东
目前年度现金流量（百万美元）
947 心
各项业务主要价值驱动因素 消费品——销售增长/营业毛利 家具——增加营业毛利 食品——降低资本密集度/增加毛利
EG公司
价值驱动因素： 关键经营手段变化对价值影响（%）
家具
消费品
食品
6 5
1
各个因 素每变 销售 营业 流动 动1%： 增长 毛利 资金
10 5
-2
销售 营业 流动 增长 毛利 资金
14
食品 销售500 利润40
报社 物业 销售100 销售 利润15 利润5
贷款 销售 利润3
EG公司
• 问题 -数年来，公司销售收入增长低于通货膨胀
速度，股本回报率只有10%左右 -公司未能实现整体增长和业务收入计划 -股票价格落后于市场，股东不满 -公司高层不满
EG公司
2.改革
• 改革者拉尔夫 -目标，使市场相信公司价值高于目前市场
• 股东是公司现金流量的剩余索取者。在 考虑自身利益的时，需先考虑各利益方 支出，唯一需要掌握全部权力要求信息 （竞争条件下）
3.绩效不佳的公司 会看到资金将流向其他竞争者
• 资源提供者要求得到高于社会平均回报 率，公司管理者要赚取高于资本成本之 利润
• 回报不高时，筹资困难，价值毁损
管理层任务
EG公司
历史推断
业务计划
1，750
2，115
300
275
200
600
175
200
125
150
25
35
-425 2，150
-425 2，950
-300 1，850 2，400
-300 2，650 2，400
-550
250
-23%
10
单位：百万美元
差额% 21 -8 200 14 20 40 0 37
43
将来 4，400
4，000 （1600） （1，200） （400） 800 （200） 600 （300） 300 （160） 140
现值价值 消费者受益差额
员工权益 供应商权益
债权人权益 政府权益
股本权益
2.股东是公司中为增进自己权益而同时增 进每一人权益的唯一利益者
• 并非所有利益方为确定他们的利益，都 需要使用完整信息
股息
211
所发行的新股 52
新债务 250
利息 30 公司中
自由现金流量
675 -61
平本均回税报前率投1消6资%费资品
413
37%
103
食品
-164
12%
152
家具
-264
8%
96
报社
55
30%
26
物业
1
16%
13
贷款业务
1114%-118 Nhomakorabea公司
-113
n.a.
债务供应者
1008 262 257 416 41 25 2 5
基于价值管理的战略管理
2002年5月9日-2003年1月23日
一、价值评估作用
• 估测公司价值及商业备选方案价值。如：新产 品引进/资本支出/新市场介入/成立合资企业
• 评价重大交易。如合并/收购/资产出售/资产重 整/股份收购
• 运用以价值为基础的管理检查业务活动绩效， 并确定其关键目标。确定目前从事/策划的业务 活动是否创造价值绩创造价值的程度
公司相关权益者
资金 提供者
政府
股东
公司 价值
供应商
客户 员工
价值标准可评估各利益方价值
项目 客户价值 损益表 销售收入 -人工成本 -采购成本 -折旧 营业利润 -利息费用 税前收入 -税款 净收入 -留存收益 可供分配利润
目前 1，100
1，000 （400） （300） （100） 200 （50） 150 （75） 75 （40） 35
EG公司
• 初步结论 -消费品对公司绩效影响巨大，应做得更好 -食品应修改方针，确保价值而不是数量 -家具集中合并比预计的更为重要，应取得
成功 -应做出更大努力，以免股票下跌
EG公司
• 3.内部改进后可带来的潜在市场价值 -只有通过进取性的计划和战略，才能提高公司价
值 -步骤 第一步：确定各项业务主要价值驱动因素
4 0
销售 营业 增长 毛利
流动 资金
EG公司
• 第二步：评价各项业务改进绩效的前景 -将各项业务与类似公司比较； -对各业务进行分析，比较相对成本/生产率/竞争与投资/财务状况； -结论 消费品—一直在压缩研发/广告费用，以产生现金，用于其他业务。短期增
加这些费用可增加销售，并将高毛利产品投入市场；价格低于一些不 知名品牌。提价后增加的价值可抵消销售减少损失；销售队伍能力不 及同类公司一半；销售成本有降低机会，如采购和存货。如此，消费 品业务可提高价值25%。 家具—应关心毛利而不是增长。如细分市场/改进设计/管理信息与控制 食品—竞争激烈，与消费品无协同效应，需继续投入，产出不足以抵偿机 会成本。收缩或特许/管理合同办法。对公司价值贡献不大。 其他—一一评估 总部—效率低，管理费用大，有压缩机会。
• 公司运行效率的提高是为了股东价值最 大化。以此为目标，所有其它相关权益 者将因此而收益
二、价值管理人
• 价值管理特点 -长期性 -价值取向性 -制度化 -持之以恒的主动性 -人员广泛性
1.背景
EG公司
EG公司 销售3，350
利润233
单位：百万美元
消费品 销售2，100
利润145
家具 销售850 利润25
EG公司
• 2.公司价值现况 -条件
预计现金流量 对每部分业务分别评估 借助于业务计划，如：销售增长/毛利/流动资金及资本性支出/各部
门资本成本 -发现 基于历史状况的公司价值低于其市场价值 食品业务价值低于公司对其投入价值 公司价值主要有消费品业务体现 公司总部成本占公司价值25%，负担沉重
项目 消费品 食品 家具 报社 物业 贷款 公司管理费 合计 债务 股本价值 股票市值 价值差额 占股票市值%
• 为主要相关权益者就企业价值提供信息，说明 其战略/计划/经营活动所能创造的价值
为何评估价值
• 1.价值是衡量企业绩效的最佳标准 • 2.股东是公司中为增进自己权益而同时增
进每一人权益的唯一利益者 • 3.成绩不佳的公司会看到资金将流向其他
竞争者
1.价值是衡量企业绩效的最佳标准
• 只有价值标准才要求具备完整信息 • 价值标准关注长期价值 • 价值标准可评估各利益方价值 • 价值标准是各利益方利益的平衡 • 基于价值的决策不会只限于眼前