5管理学第五章组织演示
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第五章 组织 (Organizing)
本章的主要学习内容
• 组织概述
分工和专业化，部门化，管理幅度 和管理层次，直线与参谋，集权与 分权，授权。
• 组织结构图，企业集团的架构 • 组织变革 • 人力资源配置
第一节 组织概述
一、组织概念
• 组织（名词）－为了实现共同的目标而形成 的协调行动的有机整体。
• 老财务主管的困境
二、组织设计
• 组织设计的3个步骤
职务设计与分析； 部门划分；
组织结构的形成（横向与纵向）。
• 组织设计的成果
提供组织结构图； 编制职务说明书。
• 组织设计的依据
战略需要；
环境条件；
技术和技术装备；组织规模与发展阶段。
第二节 组织的基本原理
一、劳动分工与专业化
• 专业化－把组织的任务分解成若干更小的
优点－ 可配备该领域的专家；简化培训， 便于监管指导；内部活动易协调。
缺点－ 决策缓慢，官僚主义；本位主义
和局部观点；对责任和组织绩效 较难检查。
• 产品部门化 如，按产品大类、SBU战略业务单位划分。
优点－ 易协调产品大类内的活动；提高了 决策速度和有效性；便于业绩测评。
缺点－ 管理成本上升；缺乏对整体的关心。
易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢， 组织应变能力弱。
• 采用扁平化组织结构的相关管理措施
应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走 职业化生涯的道路。
四、直线与参谋
• 直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人 和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。
（如车间主任）
参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服 务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是 思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理）
优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。
缺点－ 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。
• 锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄 管理幅度的组织架构。
• 优点－ 分工明确，管理严密；控制有力。 • 缺点－ 层次过多，信息传递易失真；不
案例分析：上海大学本科教学的组织架构
三、管理幅度与管理层次
• 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。
• 管理层次 组织中职位等级的数目。
• 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 • 影响管理幅度的因素
工作能力，工作条件，工作内容和性质, 工作环境等。
• 扁平化和锥型组织结构
• 扁平化组织结构－采用较少管理层次和较 宽管理幅度的组织架构。
• 地区部门化 优点－ 对本市场问题反应迅速灵敏；便于 区域性协调；能培养综合管理人才。
缺点－ 管理成本上升；需要有较多综合管 理人才。
• 过程部门化 如，按生产过程划分部门。 优点－ 能获取规模经济效益；充分利用 专业技术与技能；简化了培训。 缺点－ 部门间协调困难；质量保证衔接 和质量控制困难；只有最高层对 整体效益负责。 用户部门化 如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。
• 非正式组织（小团体、同乡会等） 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准； 维系非正式组织，主要为感情因素；
• 有效利用非正式组织 1, 认识非正式组织存在的客观性和必要性； 2, 引导非正式组织提供积极的贡献。
第三节 来自百度文库织结构类型
一、典型的组织结构类型（6种）
1，直线型
经理
功能 1 功能 2 功能 3
功能 4
功能 5
• 适用于业务稳定 的小型企业。
• 决策权集中在主 或经理手中。
• 反应迅速，灵活， 责任明确，成本 低。
2，直线职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 适用于大中型企 业。
• 两套系统：直线 系统与参谋系统。
• 优点：组织稳定 性高。
• 缺点：职能部门 之间可能出现矛 盾和不协调。
• 正确发挥参谋的作用
1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；
2, 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询 权；事先征 得同意权；职能职权。
3, 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。
五、集权与分权
• 集权－决策权集中在上级，下级部门和机构只 能依据上级的决定和指示行事。
• 分权－上级将决策权分配给下级部门和机构使 其能够自主解决问题。
• 组织（动词）－通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使人们为实现组织 的目标，而有效地协调工作的过程。
• 组织工作的任务－组织设计与组织协调。 • 组织设计－根据组织目标及工作的需要，
确定各个部门及其成员的职责范围，确定 组织结构。 • 组织协调－确定组织内各个部门及其成员 之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各 自的功能，激励全体成员为实现组织目标 而努力。
• 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。
• 集权和分权的利弊分析 • 影响集权和分权的因素
工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。
六、授权
• 授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主 权。
3，职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 职能部门在业务 范围内，有权对 直线部门下指令。
• 优点： 发挥职能部门的 专业管理作用。
• 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。
• 授权三要素（职责、职权、责任） • 授权的一般原则 • 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。
七、正式组织与非正式组织
• 正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。
组成部分，个人专门从事某一部分的活动。
• 专业化的优点
发挥个人的灵巧性； 缩短工作时间；
降低培训成本；
采用专用设备；
完成复合目标。
• 过度劳动分工的缺点
工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。
二、部门化
• 部门化－将组织中的活动，按一定的 逻辑安排，划分成若干管理单位。
• 职能部门化 • 如：财务、生产、营销等部门。
本章的主要学习内容
• 组织概述
分工和专业化，部门化，管理幅度 和管理层次，直线与参谋，集权与 分权，授权。
• 组织结构图，企业集团的架构 • 组织变革 • 人力资源配置
第一节 组织概述
一、组织概念
• 组织（名词）－为了实现共同的目标而形成 的协调行动的有机整体。
• 老财务主管的困境
二、组织设计
• 组织设计的3个步骤
职务设计与分析； 部门划分；
组织结构的形成（横向与纵向）。
• 组织设计的成果
提供组织结构图； 编制职务说明书。
• 组织设计的依据
战略需要；
环境条件；
技术和技术装备；组织规模与发展阶段。
第二节 组织的基本原理
一、劳动分工与专业化
• 专业化－把组织的任务分解成若干更小的
优点－ 可配备该领域的专家；简化培训， 便于监管指导；内部活动易协调。
缺点－ 决策缓慢，官僚主义；本位主义
和局部观点；对责任和组织绩效 较难检查。
• 产品部门化 如，按产品大类、SBU战略业务单位划分。
优点－ 易协调产品大类内的活动；提高了 决策速度和有效性；便于业绩测评。
缺点－ 管理成本上升；缺乏对整体的关心。
易调动下级的积极性；计划体系 复杂；管理费用大；决策速度慢， 组织应变能力弱。
• 采用扁平化组织结构的相关管理措施
应进行管理者职业化定位，鼓励管理者走 职业化生涯的道路。
四、直线与参谋
• 直线－对组织目标的完成，直接作出贡献的人 和部门，授予直线人员的是决策和行动的权力。
（如车间主任）
参谋－帮助直线进行工作，向直线提供协助服 务和咨询活动的人和部门，授予参谋人员的是 思考、筹划和建议的权力。 （如人事部经理）
优点－ 有利于缩短组织纵向距离，密切 上下级关系；信息纵向流转快， 失真可能性较小；管理费用低； 管理者有较大的自主权、积极性 和满意度；能改善决策速度和组 织应变能力。
缺点－ 有效监督有难度；若同级缺乏沟 通，易形成小团体。
• 锥型组织结构－采用较多管理层次和较窄 管理幅度的组织架构。
• 优点－ 分工明确，管理严密；控制有力。 • 缺点－ 层次过多，信息传递易失真；不
案例分析：上海大学本科教学的组织架构
三、管理幅度与管理层次
• 管理幅度 管理者有效指挥和监督下属的数目。
• 管理层次 组织中职位等级的数目。
• 两者关系 在组织规模给定的条件下，成反比关系。 • 影响管理幅度的因素
工作能力，工作条件，工作内容和性质, 工作环境等。
• 扁平化和锥型组织结构
• 扁平化组织结构－采用较少管理层次和较 宽管理幅度的组织架构。
• 地区部门化 优点－ 对本市场问题反应迅速灵敏；便于 区域性协调；能培养综合管理人才。
缺点－ 管理成本上升；需要有较多综合管 理人才。
• 过程部门化 如，按生产过程划分部门。 优点－ 能获取规模经济效益；充分利用 专业技术与技能；简化了培训。 缺点－ 部门间协调困难；质量保证衔接 和质量控制困难；只有最高层对 整体效益负责。 用户部门化 如，商业信贷、农业信贷、个人信贷等。
• 非正式组织（小团体、同乡会等） 非正式组织的活动以感情和融洽为主要标准； 维系非正式组织，主要为感情因素；
• 有效利用非正式组织 1, 认识非正式组织存在的客观性和必要性； 2, 引导非正式组织提供积极的贡献。
第三节 来自百度文库织结构类型
一、典型的组织结构类型（6种）
1，直线型
经理
功能 1 功能 2 功能 3
功能 4
功能 5
• 适用于业务稳定 的小型企业。
• 决策权集中在主 或经理手中。
• 反应迅速，灵活， 责任明确，成本 低。
2，直线职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 适用于大中型企 业。
• 两套系统：直线 系统与参谋系统。
• 优点：组织稳定 性高。
• 缺点：职能部门 之间可能出现矛 盾和不协调。
• 正确发挥参谋的作用
1, 明确直线与参谋各自职权范围和存在价值；
2, 授予参谋必要权力：如参谋权；事先咨询 权；事先征 得同意权；职能职权。
3, 直线人员应向参谋人员提供必要的信息。
五、集权与分权
• 集权－决策权集中在上级，下级部门和机构只 能依据上级的决定和指示行事。
• 分权－上级将决策权分配给下级部门和机构使 其能够自主解决问题。
• 组织（动词）－通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使人们为实现组织 的目标，而有效地协调工作的过程。
• 组织工作的任务－组织设计与组织协调。 • 组织设计－根据组织目标及工作的需要，
确定各个部门及其成员的职责范围，确定 组织结构。 • 组织协调－确定组织内各个部门及其成员 之间的关系，使之坚持分工合作，发挥各 自的功能，激励全体成员为实现组织目标 而努力。
• 考察分权程度的指标（戴尔指标）： 下级决策的幅度；下级决策的频度； 下级决策的重要性；对下级决策的控制程度。
• 集权和分权的利弊分析 • 影响集权和分权的因素
工作重要性；方针的统一性；经营规模； 工作性质（流动，变化）；企业外部环境等。
六、授权
• 授权－管理者将其权力的一部分授予下属，使 下属在一定的监督之下，拥有相当的行动自主 权。
3，职能型
职能 1 直线 1 直线 2
总裁
直线 3
职能 2 直线 4 直线 5
• 职能部门在业务 范围内，有权对 直线部门下指令。
• 优点： 发挥职能部门的 专业管理作用。
• 授权的意义 1，严密组织结构，改善组织关系； 2，减轻高层管理人员的负担； 3，发挥下属专长，培养人才； 4，提高下属积极性，增进效率。
• 授权三要素（职责、职权、责任） • 授权的一般原则 • 责权对等；统一命令；等级链；责任不能委派。
七、正式组织与非正式组织
• 正式组织（正规的组织架构和部门） 正式组织的活动以成本和效率为主要标准； 维系正式组织，主要为理性和原则。
组成部分，个人专门从事某一部分的活动。
• 专业化的优点
发挥个人的灵巧性； 缩短工作时间；
降低培训成本；
采用专用设备；
完成复合目标。
• 过度劳动分工的缺点
工作高度重复、枯燥、疲劳、厌倦情绪。
二、部门化
• 部门化－将组织中的活动，按一定的 逻辑安排，划分成若干管理单位。
• 职能部门化 • 如：财务、生产、营销等部门。