《谷歌是如何运营的》读书笔记

《重新定义公司-How Google Works》读书笔记分享

《重新定义公司-How Google Works》作者：埃里克.施密特（谷歌CEO）、乔纳森.罗森伯格（谷歌副总裁）、艾伦.伊格尔

一、读书笔记

I.文化：相信自己的口号

•谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”。

•谷歌文化：职工可以放手解决任何阻碍谷歌成功的严重问题。如果失败了，没有人会以任何方式斥责他们；如果他们成功了，也没有人会对他们的成绩起嫉妒之心。

•许多人首先关注的是职位、职责、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。企业文化想要改变绝非易事，因

为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响。也就是说，与企业秉持相似理

念的人会被吸引而来，而与企业理念相左的人则不会。

•办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情

碰撞。

•勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境，必须创造一种强调“质疑”的文化。“河

马”，指的是“高薪人士的意见”。

•一条至关重要的组织原则是：找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。不要把岗位和经验作为选择管理者的标尺，而要看她的表现和热情。在管理层的顶端，

最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。

•快乐文化与创意文化有一个共同点：快乐无处不在。关键在于，要尽量放宽限制，没有什么是“神圣不可侵犯”的。

II.战略：你的计划是错误的

•但我们敢百分百地打包票：如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的。风险投资家应永远遵守团队而不投计划的准则。实际上，制定计划无可厚非。除了对计划

已是反复调整之外，我们还需注意制定计划的基础。计划虽然可以调整，但必须以

呵护现今社会运作方式的基本原理为基础。

•计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优

秀产品带动市场增长…时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

•技术洞见，是指用创新方式应用科技或设计，以达到生产成本低显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的，以

技术洞见来支撑产品研发，能避免被消费者的需求牵着鼻子走。

III.人才：招聘是你最重要的工作，这也将是你最好的投资。

•要持续地雇用顶尖人才，应参照美国大学的筛选模式，成立委员会，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。同事评估的招聘体制不以组织为重，而已人才为本。

•“羊群效应”其实是一把双刃剑：虽然A级人才大多会招聘A级人才，但B级人才却不仅会招聘B级人才，还会招来C级和D级人才。在企业急速发展的喧嚣中，人们往往难免在质量上妥协，而你的目标就是在招聘上严格把关，绝不妥协。当你把顶尖员工聚集在一

起，就为她们创造了共享灵感、为实现灵感而齐心协力的环境。

•在招聘时，请务必雇用那些比你聪明的人，非凡的智慧是所有“指数级思考者”的首要条件；希望你在招聘时不要太看重应聘者掌握了多少知识，而是重视它们尚未开发的潜力；

理想的应聘者，都是哪些用于改变自己，适应环境且学习不辍的人。

•寻找学习型动物的方法，是让应聘者对以前犯下的一个错误进行剖析。目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。

•将应聘者的职业发展趋势作为评判标准，不失为“加大光圈”的有效方法。最优秀的人才，通常是那些职业生涯处在上升阶段的人，因为如果顺着她们的职业趋势向前推，你会发现她们非常有潜力获得成长和成功。

•要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；评估员工填写面试反馈表的效率；鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。

•面试是商务人士最重要的技巧。成为合格的面试官，最重要的，是细心斟酌你的面试问题。你的问题应该深刻而广泛，必须要用富有挑战性的问题来调动应聘者的积极性，问题的答案应该是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留有反驳的余地（这样，你就可以看看应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。你不仅需要斟酌你提出的问题，也要留意那些提出深刻问题的应聘者。

•将面试时间设置为30分钟。4次面试后，每次额外面试所产生的增量成本要大于额外的反馈信息对最终录用决定带来的价值。

•各类创意精英无论在哪个业务领域，无论级别高低，都在领导力、职务相关知识、一般认知能力、谷歌范儿这四个方面取得了不俗分数。面试的目的，就是要形成自己的意见。意见不能模凌两可，要么行，要么不行。5分制中，单个面试官打3分是绝对禁止的；若某位面试官给了4分，就是宣称：“这个职位，非此人莫属。如果其他人反对录用这个人，就等着和我理论吧。”

•许多企业在面试上常犯的一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门的经理。谷歌成立了招聘委员会来做招聘决策。委员会的决策以数据为根据，而不看谁的关系硬或谁说话算数。委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选（因为人们往往偏爱那些“和自己是一个模子里刻出来”的人）。

•想要留住创意精英，最好的方法是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。只是有趣的任务是不够的，你还需要确保最有价值的员工的利益不受企业条条框框的制约。鼓励员工尝试新的角色，可以通过轮换制来实现，请确保人员轮换的候选人是团队中的佼佼者。

IV.决策：共识的真正含义

•做决策，是每家企业以及每位企业领导人的基本工作，而制定企业策略、聘请合适人才、创立独特的企业文化，都是做决策的前提。在互联网时代，企业的变化速度

决定了决策必须快速。

•在制定决策的时候，不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法，与决策本身同样重要。

•“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。要想达成

真正的共识，意见的分歧不可少。

•为达成共识而进行的讨论需要大家秉持包容精神（也就是说，你要鼓励所有有利益关联的人参与进来）、合作精神（即便牺牲少数人或个人的利益，也要争取作出最

有利于团队的决策）以及一视同仁的精神（讨论时团队中的每个人都很重要，至少

他们可以表现出短暂的阻断行为）。寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是

最正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人

自己的决策。

•如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进。

•挑选接班人，正确的做法，是集中注意力寻找那些已经崭露头角，升职速度快的杰出创意精英。问问自己：这其中有人具备在10年后运营公司的能力吗？如果答案

是肯定的，那就不要在薪金上亏待他们，还要避免他们的职业发展陷入停滞。这些

高潜力员工的离职（尤其是当他们跳槽到竞争企业时），会给公司带来巨大的损

失，因此，你应不遗余力，让他们乐于留下来。

V.沟通：当最牛的路由器

•现在，最有能力的管理者不但不独霸信息，还会分享信息。（比尔盖茨曾在1999年说过：“力量并不来自掌握的知识，而是来自分享的知识。这一点，应该在企业