企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。
企业沟通交流案例：经理与下属（1）
企业沟通交流案例：经理与下属（1）企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及⼈员：主管：财务部陈经理下属：财务部员⼯⼩马和销售部员⼯⼩李案例情景：财务部陈经理结算了⼀下上个⽉部门的招待费，发现有⼀千多块没有⽤完。
按照惯例他会⽤这笔钱请⼿下员⼯吃⼀顿，於是他⾛到休息室叫员⼯⼩马，通知其他⼈晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室⾥有⼈在交谈，他从门缝看过去，原来是⼩马和销售部员⼯⼩李两⼈在⾥⾯。
“呃”⼩李对⼩马说，“你们部陈经理对你们很关⼼嘛，我看见他经常⽤招待费请你们吃饭。
”“得了吧”⼩马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络⼈⼼，遇到我们真正需要他关⼼、帮助的事情，他没⼀件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，⼯作能⼒会得到很⼤提⾼，升职的机会也会⼤⼤增加。
我们部⼏个⼈都很想去，但陈经理却⼀点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关⼼过我们。
”“别不⾼兴了，”⼩李说，“⾛，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进⾃⼰的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作爲中层经理，⼿中掌握的资源有限，不可能经常给员⼯加薪和升职，利⽤⼿中现有的⼀点权⼒进⾏“⼩恩⼩惠”。
这样来博得下属的好感，融洽⼈际关系，爲⼯作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从⼯作⾓度出发，对下属实⾏“⼩恩⼩惠”是正常的，没有任何“⼩恩⼩惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“⼩恩⼩惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使⽤的⽅式不对，员⼯最重要和最基本的需求没有得到满⾜，培训的机会没有争取到，所以对员⼯来说，“⼩恩⼩惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有⽤处的。
这是错误⼀。
公司的招待费⽤省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权⼒⽤来请员⼯吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政⼤权，把招待费节省下来请员⼯吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费⽤？消息传出去，部门的威信就会降低。
经理与下属沟通案例(doc 13页)
企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。
”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。
但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
.公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
上下级沟通技巧案例
上下级沟通技巧案例案例：小王是公司的品质管理部经理，负责质量管理方面的工作。
他的直接上级是公司的运营总监大李。
最近，小王注意到自己部门里的一个员工小张有一些工作上的问题。
小张是一个有才华的年轻人，工作上的表现一直非常出色。
然而，由于最近一段时间一直很忙，小张在日常的工作中疏忽了一些细节，导致一些产品出现了质量问题。
小王认为这个问题不能忽视，需要及时解决。
他决定向大李提出这个问题，并寻找解决方案。
然而，小王也知道需要更加严谨和恰当地向大李沟通，以便更好地解决问题。
首先，小王决定在正式的会议之前先给大李发一封邮件，简单概述了问题的性质和重要性，并表达了他的担忧。
同时，小王也明确表达了自己对小张的肯定和他在部门中的重要性。
这样做的目的是让大李提前了解到问题，并对问题给予重视。
接着，小王安排了一次专门的会议，邀请大李和小张参加。
在会议上，小王先表达了对小张的肯定和欣赏，并向大李介绍了小张的工作表现和贡献。
然后，小王逐一列举了小张在质量管理方面出现的问题，并解释了这些问题对公司的影响。
在向大李汇报问题时，小王尽量展示出客观和冷静的态度，而不是过于情绪化或指责。
紧接着，小王提出了关于解决问题的建议。
他建议给小张提供额外的培训，帮助他更好地理解并掌握质量管理方面的知识和技能。
同时，小王还建议制定一套更加详细的流程和监督措施，以防止类似的问题再次发生。
这些建议旨在解决问题，并确保未来的顺利运作。
在会议期间，小王注重倾听和理解大李的想法和建议。
他虚心接受大李的意见，并与大李共同商讨解决问题的措施。
小王在会议上还强调了团队合作的重要性，并表示愿意与大李共同努力，解决问题。
最后，小王将会议的结果和决定记录并与大李分享，以确保大家对问题的解决方案有一致的理解。
这样做可以减少误解和沟通缺陷，确保问题得到及时解决。
通过以上的案例，我们可以总结出一些上下级沟通的技巧。
首先，在沟通之前，尽量提前向上级提出问题并表达担忧。
其次，在正式沟通中，保持客观和冷静的态度，并提供解决问题的建议。
沟通交流案例：经理及下属
沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部经理下属：财务部员工小马和销售部员工小案例情景：财务部经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小两人在里面。
“呃〞小对小马说，“你们部经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
〞“得了吧〞小马不屑的说到，“他就这么点本领来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的时机也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但经理却一点都没发觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的疑心他有没有真正关心过我们。
〞“别不快乐了，〞小说，“走，吃饭去吧。
〞经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进展“小恩小惠〞。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂〞，所以经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠〞是正常的，没有任何“小恩小惠〞才反常。
但是在这个案例中科长的“小恩小惠〞得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最根本的需求没有得到满足，培训的时机没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠〞就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，鼓励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣〞其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通交流案例经理与下属作为一个企业的经理，良好的沟通交流对于团队的顺利运作至关重要。
下属们与我之间的有效沟通，不仅能够提高工作效率，还能够增进团队凝聚力。
在我的管理中，我采用了一些实用的策略和技巧，以建立积极和有效的沟通环境。
以下是一个关于我与下属进行沟通交流的案例。
在我们的团队中，有一个重要的项目需要尽快完成。
这个项目对于公司的发展至关重要，所以我决定亲自与下属们沟通，确保大家对于项目的目标和任务清晰明了。
首先，我召集了整个团队进行一次会议。
在会议中，我向大家详细介绍了这个项目的重要性和目标，并且解释了每个人在项目中的角色和责任。
我强调了项目的截止日期和可行性，以确保每个人都了解时间的紧迫性。
同时，我鼓励团队成员提出他们对于项目的任何想法或者疑虑。
为了营造积极的沟通氛围，我保证没有批评或指责的言语出现，并对每个人的意见给予尊重和重视。
在会议结束后，我与每个下属进行了个别的沟通。
我询问他们对于项目的看法，以及他们的工作情况是否受到了任何障碍。
通过这些个别的对话，我能够更好地了解每个下属的需求和困难，并且能够针对性地提供支持和解决方案。
除了会议和个别沟通，我还定期组织团队建设活动。
这些活动不仅可以增进团队的凝聚力，还可以促进成员之间的交流和合作。
例如，我们会每季度组织一个团队午餐，让大家坐在一起交流工作和生活的见解。
此外，我还会安排一些训练课程和研讨会，提供技能和知识的培训机会。
这样，团队成员们不仅能够提高自己的专业能力，还能够建立更加紧密的合作关系。
最后，为了确保沟通的连续性和效果，我与下属们建立了一个开放的沟通渠道。
每个人都可以随时向我提问、寻求建议或反馈意见。
我鼓励他们主动参与到公司决策和项目进展的讨论中来，以便更好地分享他们的想法和意见。
通过以上的沟通策略，我与下属建立了良好的沟通交流关系。
每个人都可以清楚地了解公司的目标和任务，并且能够在工作中得到支持和指导。
大家之间也能够愉快地合作，解决问题并取得成果。
经理与下属沟通交流案例
经理与下属沟通交流案例案例终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？”“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。
”“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。
”但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。
宁经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。
管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不合适。
即便是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎么办？和手下一起骂上司？绝对不可以！你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最后吃亏的还是你。
所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。
再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。
而如果在干活前就说明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感激，而认为是应该给的。
长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以后工作的开展。
再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗？不可能。
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣” 其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
新晋领导和下属沟通案例
新晋领导和下属沟通案例案例一：简化工作流程背景：小明是一家科技公司的新上任项目经理，他注意到团队中的工作流程十分繁琐，导致项目进展缓慢。
他决定与下属小王进行沟通，以寻找改进的方法。
场景：小明约了小王单独在办公室开会。
小明：小王，最近我注意到我们的工作流程有些复杂，你觉得这对我们的工作效率有影响吗？小王：嗯，是的。
每次需要向其他部门协调事项时，我们需要经过好几轮邮件往返，非常耗时间。
小明：我完全了解你的烦恼。
我认为我们应该找到一种更快捷高效的沟通方式，以改善这个问题。
你对这方面有什么想法吗？小王：我觉得我们可以尝试使用团队沟通工具，例如Slack，这样可以实时交流，避免等待回复的时间。
小明：好主意！我们下个会议上讨论一下这个问题，看看大家都有什么想法。
我还计划邀请IT部门的同事给我们培训一下如何更好地利用这些沟通工具。
你觉得这个提议可行吗？小王：非常可行！我也觉得大家都需要学习如何更好地利用这些工具来提高工作效率。
小明：谢谢你的建议，小王。
我们一起努力，一定能改善团队的工作流程。
案例二：激励团队成员背景：小林是一家广告公司的新晋团队领导，他注意到团队中的士气较低，成员们对工作缺乏热情和动力。
他决定与下属小张进行一对一沟通，以激励团队成员。
场景：小林约了小张在咖啡厅见面。
小林：小张，我注意到最近团队的工作氛围不太好，大家的士气有点低落。
你有什么看法？小张：是的，我也觉得此前一段时间工作稍微有些压力，导致大家都有些疲惫。
小林：我理解大家的感受。
作为团队领导，我认为我有责任为团队营造一个积极向上的工作环境。
你有什么建议吗？小张：我觉得我们可以定期组织一些团队建设活动，增强团队凝聚力。
我们可以给大家设定一些具体的目标和奖励制度，激励大家更加努力工作。
小林：这是个不错的主意！我会和高层沟通，争取支持我们的团队活动计划，并考虑制定一套完善的激励机制。
我也会和团队成员们定期沟通，听取他们的建议和反馈。
你觉得这样有助于改善团队的工作氛围吗？你有其他建议吗？小张：我觉得这些举措会带来积极变化。
企业沟通交流案例：经理与下属
企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃＂小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
＂“得了吧＂小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
＂“別不高興了，＂小李說，“走，吃飯去吧。
＂陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠＂。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑＂，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠＂是正常的，沒有任何“小恩小惠＂才反常。
但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠＂得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠＂就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣＂其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
企业沟通交流案例--经理与下属
企业沟通交流案例--经理与下属标题：优化工作流程的沟通交流案例——经理与下属案例背景：某公司的经理张明在团队管理中发现，工作流程效率较低，需要进行优化。
为了实现团队工作的高效协作，张明决定与下属小王进行沟通交流，并共同探讨改进方案。
一、沟通目的与准备1. 张明明确沟通目的：了解小王对当前工作流程存在的问题和瓶颈，共同寻找改进方案。
2. 张明准备相关资料，包括工作流程图、数据分析报告等，以便在交流过程中作为参考和依据。
二、正式沟通1. 会议准备：张明邀请小王到办公室进行正式会议，为了提供一个舒适的谈话环境，张明事先准备好会议室，并为小王准备了咖啡和水果。
2. 开场白与目标共享：张明在开场白中表达了对小王的重视，并简要说明了沟通目标。
张明解释说，他希望通过与小王的对话，找出工作流程的问题和瓶颈，并寻找改进的方法，以提高团队的工作效率。
3. 倾听与分享观点：张明积极倾听小王对当前工作流程的看法，不打断、不争辩。
小王认为工作流程中存在的主要问题是信息传递不畅和部分流程不够规范。
张明鼓励小王深入阐述并分享他的经验和观点，促使小王提供更多具体的案例和数据支持。
4. 分析与改进方案讨论：张明结合小王的讲述，共同分析工作流程中的问题和瓶颈，并提出改进方案。
通过对比不同方案的优缺点，二人取得共识并决定实施以下改进措施：a. 信息传递不畅问题：增加团队内部沟通频次，每周固定召开工作沟通会议，及时分享工作进展和问题，加强协作；b. 流程规范问题：制定详细的工作流程标准和操作手册，明确每个环节的责任与要求，确保流程的顺畅进行。
5. 行动计划和责任分配：为了确保改进方案的贯彻，张明与小王一起制定了行动计划，并明确了每个阶段的责任分工和时间节点。
张明强调了监督和反馈的重要性，保证团队成员的参与和专注。
三、沟通结果1. 张明与小王共同审视并分析工作流程的问题，提出了解决方案和改进措施，并制定了行动计划。
2. 经过改进后的工作流程，信息传递更加畅通，团队成员之间的沟通和协作能力得到了提升。
经理与下属沟通案例
经理与下属沟通案例经理与下属沟通是一个非常重要的管理技能，其结果将影响组织的运作和员工的工作质量。
在组织中，经理负责领导、指导和管理下属，确保员工履行其职责和完成其工作。
同时，经理也必须与下属沟通，以便了解他们的需求、意见和反馈，以及提供及时的指导和支持。
以下是一个关于经理与下属沟通的案例分析。
案例研究在一家中型制造企业中，Peter作为一名生产经理，负责监督和管理生产部门的日常运作。
这个部门的主要职责是生产和维修机器零部件。
Peter的下属有7名技术员和2名维修工。
这个部门工作繁忙，每天需要处理大量的工作任务。
Peter发现他在工作中遇到了一些困难：他经常收到下属的抱怨和请求。
有些员工抱怨他们的工作任务过多，有些员工则需要更多的支持和指导。
Peter知道自己必须与下属进行更好的沟通，以便了解他们的需求和意见，并提供更好的支持。
因此，Peter决定制定一项计划，以改进他与下属之间的沟通。
Peter 的沟通计划1. 定期安排一对一会议Peter决定定期与每个下属进行一对一会议，以便了解下属的需求和意见，以及提供指导和支持。
这个会议将定期每周进行，时间为30分钟。
2. 创建员工反馈机制Peter决定开展员工反馈机制，以便了解员工的意见和想法。
这个反馈机制将包括一个反馈框，并设立在办公室中，员工可以在其日常工作中填写反馈。
3. 创建沟通渠道Peter决定创建一个沟通渠道，以便员工可以自由地与他沟通。
他将在企业内部的即时通讯工具中创建一个新的群组，以便员工可以直接与他联系并沟通。
结果Peter的沟通计划效果非常好，他发现员工的工作效率得到提高，并且员工之间的沟通更加顺畅。
在每个一对一会议中，员工都可以与Peter分享他们的想法和反馈，Peter也可以提供有价值的建议和指导。
在员工反馈机制中，员工可以自由地分享他们的建议或问题，这些反馈对组织的改进是非常有帮助的。
同时，通过更加有效的沟通渠道，员工可以和经理更加快速和直接地沟通，以解决更加紧急的问题。
10企业沟通交流案例经理与下属
10企业沟通交流案例经理与下属企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情形：財務部陳經理結罢了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們专门關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本领來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的情况，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都明白如果能上這個培訓班，工作能力會得到专门大提升，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都专门想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我确实懷疑他有沒有真正關心過我們。
”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。
”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中把握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增加“潤滑劑”，因此陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。
然而在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的埋怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最差不多的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，因此對員工來說，“小恩小惠”就變了味道，沒有了成效，所謂的雙因素理論說的确实是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
经理与下属沟通案例 [沟通交流案例：经理与下属]
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经理与下属沟通案例 [沟通交流案例：经理与下属]沟通交流案例：经理与下属 -------------------------------------------------------------------------------- 案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
” “得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部职员小马和销售部职员小李案例情形：财务部陈经理结罢了一下上个月部门的招待费，发觉有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下职员吃一顿，因此他走到休息室叫职员小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原先是小马和销售部职员小李两人在里面。
〝呃〞小李对小马说，〝你们部陈经理对你们专门关怀嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
〞〝得了吧〞小马不屑的说到，〝他就这么点本领来笼络人心，遇到我们真正需要他关怀、关心的情况，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都明白假如能上那个培训班，工作能力会得到专门大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都专门想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我确实怀疑他有没有真正关怀过我们。
〞〝别不快乐了，〞小李说，〝走，吃饭去吧。
〞陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中把握的资源有限，不可能经常给职员加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行〝小恩小惠〞。
如此来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增加〝润滑剂〞，因此陈经理假如从工作角度动身，对下属实行〝小恩小惠〞是正常的，没有任何〝小恩小惠〞才反常。
然而在那个案例中陈科长的〝小恩小惠〞得到了下属的埋怨，什么缘故呢？是因为他使用的方式不对，职员最重要和最差不多的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，因此对职员来说，〝小恩小惠〞就变了味道，没有了成效，所谓的双因素理论说的确实是那个道理。
在保健因素没有到位之前，鼓舞要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请职员吃饭的，更况且他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节约下来请职员吃饭，以后如何〝克扣〞其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
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按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，爲工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。
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与下属沟通案例01案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
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”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
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但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢?是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
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这是错误一。
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按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，爲工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
以後陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以後我们将没有利润。
所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。
”话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这麽激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。
至於我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。
当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作爲部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。
”销售部经理是怎麽知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。
老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。
陈经理就认倒楣吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开明的老板会认爲，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。
再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是爲了工作，可见你的心里还是有公司的。
所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。
其实其他经理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。
小马作爲基层员工也太不给自己上司面子了，怎麽可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什麽好鸟。
”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。
对於培训机会，我认爲不是因爲陈经理没有爲小马争取，而是因爲小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。
即使有时间考虑，你不争取，他会认爲你对培训的需求不是很强烈，怎麽会争取？即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作爲後盾，他怎麽能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作爲後盾，信心也会受到打击。
所以上次的培训机会不是因爲陈经理，而是因爲小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎麽做？分析了上面两个人的错误以後，其实办法也出来了。
作爲陈经理以前没有爲手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。
”小李看到这样，就会知趣，爲了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。
”於是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：“最近工作怎麽样？有没有什麽事需要我帮忙？”小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什麽，所以会说的很圆滑。
“没有什麽特别的，一切正常。
”“哦。
过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。
陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。
）小马脸上顿时发出光来，擡头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还後悔呢，没有抓住一次学习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以爲我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们公司就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那麽多，你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。
”陈经理身体向後一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。
怎麽样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。
”小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。
”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。
”小马回头说：“还有什麽事，经理。
”这时陈经理严肃地说：“以後注意点，别让其他部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。
”这样处理下来，关於上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不爲呢？案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司産品的性能，让他们了解到我们的産品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这麽合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的産品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对於我们的士气打击会很大，你对於那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然後才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出於对你的关心才多问几句的。
”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例分析：1、谁的错误？很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认爲怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此産生了冲突，影响了双方的心情，不利於工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对於高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对於高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对於低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对於低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事後检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认爲小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关於工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对於小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什麽意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作爲对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况，都要産生逆反，怎麽和上司相处，怎麽和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。
另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎麽回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以後的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这麽认爲，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最後一句话是带着很强烈的情绪，上司将很爲难。
2、上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。