雀巢公司商业模式及发展分析
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雀巢公司
商业模式及发展分析
目
1 2 3 4 5
录
雀巢公司简介 发展里程碑 商业模式分析
与伊利公司比较
发展规划 感兴趣之处 参考资料 小组分工及作业历程
6
7 8
雀巢简介
雀巢集团的起源可以追溯到1866年的瑞士。 1867年，瑞士籍化学师亨利•雀巢先生率先发明了世界 第一种婴儿食品 牛奶麦片。一天，一位当医生的朋友 带来一个早产了一个月的婴儿。他吃不下东西，身体极 度虚弱，因而被遗弃了。亨利•雀巢先生收留了这个孩 子，喂他吃自己开发的牛奶麦片。小生命获救了。这个 好消息很快在当地传开来，被妈妈、 助产士和医生们 所知晓。后来，雀巢的“神奇产品”传到世界各地并大 受欢迎，成为帮助孩子健康成长的优质食品，引领他们 走向美好生活。
国际发展模式分析
研发创新增添市场竞争力
巴尔克表示，雀巢的核心竞争力在于研发创新，公司的竞争 优势可以归纳为以下四点：一是产品和品牌著名，二是研发能力领 先于整个行业，三是业务地域遍布全球，四是独特的企业文化与价 值观。这四部分相辅相成，共同支撑Hale Waihona Puke Baidu雀巢各项业务的发展，而研 发创新则是雀巢核心竞争力关键所在。经过143年发展的雀巢，今 天所推出的上万个产品早已超出了婴儿食品范畴，但注重研发的传 统却始终没有改变。雀巢集团副总裁兼首席技术总裁维尔纳?博埃 告诉记者，在食品行业中，雀巢投入的研发经费始终位居全球同行 榜首。2009年度雀巢投入研发经费总额达到191亿瑞郎，相当于当 年销售总额1080亿瑞郎的17.6％。集团的研发网络由设在洛桑的 基础研发中心和分布在欧、亚、非及美洲的24个研发中心构成， 该团队目前约有3800多位科学家。雀巢的研发创新具有以下三大 特点：一、绝大部分产品口味与性能实行五年一轮换。二、研发课 题直接来自市场调查。三、研发成果转化成为新产品。
资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国
在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森 严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切入市场的 有效方法。 从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260 亿美元购买其他的企业。通过有效的资本运作， 从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整 整增长了４倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国 已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有 跨国企业竞争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐 却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全 球各地市场中增长最快的两个国家。
产品策略
雀巢：首先，多元化策略。多档次，多种类，多规格的产品品种设计， 几乎占据了全部的奶粉细分市场，为各种各样的消费者提供了多 样化的选择，使得雀巢品牌在货架上占据更多的空间，有力防止 了竟争者的入侵。第二，质量策略。雀巢的信条是“用第一流的 设备生产高品质的产品”，产品一经推出，公司便长期不懈地致 力于改进、提高产品质量，百年来的品牌经营，使得消费者认可 雀巢=高品质，保证其在高利润的配方奶粉市场销售遥遥领先。第 三，生产效率，公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其 成本在同行业中最低。第四，统一的产品包装策略，雀巢为了更 好地推行全球化思考，本土化运营，制定了三个标准：标签化标 准(Labelling Standards)，包装设计手册(Package Design Manual)，品牌化战略(Branding Strategy)，使得雀巢的产品其 品牌到处都是一样的，标签上的图案也是一样的，统一了其公司 战略和品牌的营销战略及产品呈现。
发展里程碑
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司 合并，取名雀巢英瑞炼乳公司； 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。 1984年，雀巢公司收购了美国食品巨头三花公司。 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞 雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年，收购了意大利公司堡康利。 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆 （Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利 （Rowntree Macintosh）。
雀巢中国战术：竞争中稳步发展
作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体 验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品 行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业， 都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情 况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的 问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。 在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复 杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战 略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性 也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝 码。
国内发展模式分析
作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢 在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中， 雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以 及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一 种图腾式的缩影。 稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场 与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手 法失当——我们期望通过对雀巢20年中国发展 历程的全面解读，去探究这个世界最大食品巨 头在中国发展战略的得与失，成与败。。
伊利与雀巢的对比分析
伊利公司简介
内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是全 国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工 业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业 产业化龙头企业之一，是中国最具价值品牌之 一。2009年8月18日，伊利公司作为唯一一家 先后服务于奥运及世博的中国乳品公司与联想、 海尔、中国银行等品牌并肩入选“60年60品 牌”，成为祖国诞生60年来最具代表性的民族 企业之一。 2010年6月15日，荷兰合作银行发 布了年度“全球乳业20强”榜单，伊利首次上 榜，名列第17位。伊利集团前身为呼市回民奶 食品总厂，最早系从呼市国营红旗奶牛场发展 而来。1993年6月14日以定向募集方式设立伊 利集团。下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸 奶五大事业部。
发展里程碑
2003年，在中国销售的部分产品含有转基因成分，被中 国消费者起诉 2003年，在日本发生不当解雇事件，员工提起诉讼并胜 诉，由日本雀巢公司上诉至最高法院。2008年4月18日， 日本雀巢公司放弃上诉，确定由员工胜诉。 2006年，日本雀巢公司所贩售之矿泉水产品，爆发出 违法盗采矿泉水事件。 2006年，日本雀巢公司所贩售之矿泉水产品，爆发出违 法盗采矿泉水事件。 2009年10月，全球最大食品集团雀巢(Nestle SA)称， 该公司很可能将在明年上半年末完成250亿瑞士法郎(约 合248亿美元)的股票回购计划。
发展里程碑
1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太 太乐。 2002年，埃塞俄比亚政府把雀巢当地的分公司收归国有， 雀巢意图向该国政府索偿八亿美元，引起举世指责。后 来雀巢让步，愿意将赔款减至一亿元，并将赔款用于建 设当地，事件暂时平息。 2001年可口可乐与雀巢成立合资公司Beverage Partners Worldwide（即BPW全球饮料伙伴公司），双 方各占50％股权。联合发展红茶与绿茶的饮料业务 可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要负责 产品的规划、设计、研发和品牌支持 . 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师 公司（ChefAmerica）。
雀巢简介
亨利•雀巢(Henri Nestlé)先生是德国人， “Nestlé”在德语里的意思是“小小鸟巢”。直 到现在，雀巢的所有产品仍在使用这个名称作 为公司标志。 今天，雀巢公司已是世界上最大 的食品制造商，在全球80多个国家拥有500多 家工厂，近25万名员工。2005年雀巢公司的年 销售额高达910亿瑞郎，同比增长了7.5%。净 利润也创下了历史最高纪录，达到80亿瑞士法 郎。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为 “最国际化的跨国集团”。
产品策略
伊利：产品布局方便：产品线高端产品较少，低利润、 低价格的中低端奶粉系列占据销售主导，高利润的配方 粉尤其是婴儿系列产品销售表现不理想。质量方面：一 开始的中低端产品定位，使其在向高端产品延伸的时候， 消费者对其产品质量存在怀疑。事实上的技术差距，也 是其在与国际名牌产品竞争时的劣势。产品包装：品种、 包装过于繁杂、重叠，且包装、名称、识别混乱，质量 参差不一，未形成统一的包装规划。
国际发展模式分析
调整营销策略 赢得市场份额
在国际金融危机的大背景下，雀巢集团的销售额依 然呈现稳步攀升之势。原因何在？雀巢集团销售额不跌 反升的一个主要因素是该集团能够根据属下企业所在国 家情况因地制宜调整销售策略，赢得更多市场份额。其 主要举措有： 一、把握国际食品市场走势，及时推出新产品。 二、便利当地民众，创新销售渠道。 三、营销战略打破传统思维模式。 四、重视新兴经济体市场。
营销管理模式
雀巢：雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组 织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而 将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实， 我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运 作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及 时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业 的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一 个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接 受公司总部的协调。 伊利：伊利的营销管理体系有存在较大问题，其关键目标是自上而下， 缺少执行层的参与，其导致其合理性缺乏足够的保证，同时也无 法保证执行层的深入理解，必然导致其总部策略与区域市场策略 的脱节，中长期策略与短期策略的不一致，最终无法保证其营销 策略自上而下的贯彻执行。
巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年
1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时， 雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品工 厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深蒂 固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞 成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方式 慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导 当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。 从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国已 经整整超过二十年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地 投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展 道路。从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、鸡 精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字与标识几乎印上 了所有食品的种类——许多中国人可以不知道雀巢从何而来， 但不可能没有吃过与雀巢相关的产品。
品牌塑造
雀巢：“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。创 始人是以他自己的名字Nestle为其产品的品牌名称，并 以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他 的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际 上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来” 和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母 亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一 直很好。 伊利：伊利的品牌命名过于普通，品牌联想不强。伊利 公司旗下产品众多，伊利=液体牛奶，伊利=冰激凌， 普通大众很难直接将伊利与婴幼儿奶粉等同起来，其品 牌专业性远不如其他专业性品牌。
雀巢商业模式分析
（一）国际发展模式分析 ( 二 ) 国内商业模式分析
国际发展模式分析
剥离边缘业务 专注专业发展
几年前雀巢收购了法国矿泉水“巴黎水”（Perrier） 后，在国际矿泉水市场份额上占了首位；在收购了德国 冰淇淋公司“雪乐氏”（Scholler）后，又在世界冰淇 淋市场坐上头把交椅；当雀巢收购了巴西“卡罗托”巧 克力糖果公司后，使集团当年营业额在原来基础上又猛 增了3.1亿瑞士法郎（约合2.92亿美元），同时也扩大 了集团在南美的销售网络。雀巢集团并不只是热衷于同 业兼并，它在不断壮大集团食品饮料等主打产品的同时 也不断剥离公司的边缘业务，使得雀巢从战略上由多元 化经营转向专业化发展。这是雀巢将自己定位于全球市 场战略中的发展方向。
商业模式及发展分析
目
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雀巢公司简介 发展里程碑 商业模式分析
与伊利公司比较
发展规划 感兴趣之处 参考资料 小组分工及作业历程
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雀巢简介
雀巢集团的起源可以追溯到1866年的瑞士。 1867年，瑞士籍化学师亨利•雀巢先生率先发明了世界 第一种婴儿食品 牛奶麦片。一天，一位当医生的朋友 带来一个早产了一个月的婴儿。他吃不下东西，身体极 度虚弱，因而被遗弃了。亨利•雀巢先生收留了这个孩 子，喂他吃自己开发的牛奶麦片。小生命获救了。这个 好消息很快在当地传开来，被妈妈、 助产士和医生们 所知晓。后来，雀巢的“神奇产品”传到世界各地并大 受欢迎，成为帮助孩子健康成长的优质食品，引领他们 走向美好生活。
国际发展模式分析
研发创新增添市场竞争力
巴尔克表示，雀巢的核心竞争力在于研发创新，公司的竞争 优势可以归纳为以下四点：一是产品和品牌著名，二是研发能力领 先于整个行业，三是业务地域遍布全球，四是独特的企业文化与价 值观。这四部分相辅相成，共同支撑Hale Waihona Puke Baidu雀巢各项业务的发展，而研 发创新则是雀巢核心竞争力关键所在。经过143年发展的雀巢，今 天所推出的上万个产品早已超出了婴儿食品范畴，但注重研发的传 统却始终没有改变。雀巢集团副总裁兼首席技术总裁维尔纳?博埃 告诉记者，在食品行业中，雀巢投入的研发经费始终位居全球同行 榜首。2009年度雀巢投入研发经费总额达到191亿瑞郎，相当于当 年销售总额1080亿瑞郎的17.6％。集团的研发网络由设在洛桑的 基础研发中心和分布在欧、亚、非及美洲的24个研发中心构成， 该团队目前约有3800多位科学家。雀巢的研发创新具有以下三大 特点：一、绝大部分产品口味与性能实行五年一轮换。二、研发课 题直接来自市场调查。三、研发成果转化成为新产品。
资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国
在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森 严的市场中，投资并购是雀巢得迅速切入市场的 有效方法。 从1985年～2000年的15年中，雀巢总共花了260 亿美元购买其他的企业。通过有效的资本运作， 从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整 整增长了４倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国 已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有 跨国企业竞争阻击，但雀巢这个巨人的发展步伐 却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全 球各地市场中增长最快的两个国家。
产品策略
雀巢：首先，多元化策略。多档次，多种类，多规格的产品品种设计， 几乎占据了全部的奶粉细分市场，为各种各样的消费者提供了多 样化的选择，使得雀巢品牌在货架上占据更多的空间，有力防止 了竟争者的入侵。第二，质量策略。雀巢的信条是“用第一流的 设备生产高品质的产品”，产品一经推出，公司便长期不懈地致 力于改进、提高产品质量，百年来的品牌经营，使得消费者认可 雀巢=高品质，保证其在高利润的配方奶粉市场销售遥遥领先。第 三，生产效率，公司具有生产制造方面的高超技艺，努力保持其 成本在同行业中最低。第四，统一的产品包装策略，雀巢为了更 好地推行全球化思考，本土化运营，制定了三个标准：标签化标 准(Labelling Standards)，包装设计手册(Package Design Manual)，品牌化战略(Branding Strategy)，使得雀巢的产品其 品牌到处都是一样的，标签上的图案也是一样的，统一了其公司 战略和品牌的营销战略及产品呈现。
发展里程碑
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司 合并，取名雀巢英瑞炼乳公司； 1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。 1984年，雀巢公司收购了美国食品巨头三花公司。 1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞 雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。 1988年，收购了意大利公司堡康利。 1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆 （Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利 （Rowntree Macintosh）。
雀巢中国战术：竞争中稳步发展
作为全球最大的食品集团，雀巢在中国的发展既体 验王者的优势，也深刻感受到竞争的压力：在食品 行业中，无论是来自其他跨国巨头还是本土企业， 都将雀巢当作追赶、超越、打击的对象。在这种情 况下，雀巢所以应付的不仅仅是如何开拓新市场的 问题，还更要考虑来自不同竞争对手的威胁。 在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复 杂且激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执着的战 略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性 也是令雀巢在竞争压力不断得以持续发展的有力砝 码。
国内发展模式分析
作为最早进入中国的跨国企业之一，雀巢 在中国扎根将近20年。在这漫漫20年时间中， 雀巢在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争以 及危机事件，几乎成为所有在华跨国企业的一 种图腾式的缩影。 稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场 与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手 法失当——我们期望通过对雀巢20年中国发展 历程的全面解读，去探究这个世界最大食品巨 头在中国发展战略的得与失，成与败。。
伊利与雀巢的对比分析
伊利公司简介
内蒙古伊利实业集团股份有限公司，是全 国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工 业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业 产业化龙头企业之一，是中国最具价值品牌之 一。2009年8月18日，伊利公司作为唯一一家 先后服务于奥运及世博的中国乳品公司与联想、 海尔、中国银行等品牌并肩入选“60年60品 牌”，成为祖国诞生60年来最具代表性的民族 企业之一。 2010年6月15日，荷兰合作银行发 布了年度“全球乳业20强”榜单，伊利首次上 榜，名列第17位。伊利集团前身为呼市回民奶 食品总厂，最早系从呼市国营红旗奶牛场发展 而来。1993年6月14日以定向募集方式设立伊 利集团。下设液态奶、冷饮、奶粉和原奶、酸 奶五大事业部。
发展里程碑
2003年，在中国销售的部分产品含有转基因成分，被中 国消费者起诉 2003年，在日本发生不当解雇事件，员工提起诉讼并胜 诉，由日本雀巢公司上诉至最高法院。2008年4月18日， 日本雀巢公司放弃上诉，确定由员工胜诉。 2006年，日本雀巢公司所贩售之矿泉水产品，爆发出 违法盗采矿泉水事件。 2006年，日本雀巢公司所贩售之矿泉水产品，爆发出违 法盗采矿泉水事件。 2009年10月，全球最大食品集团雀巢(Nestle SA)称， 该公司很可能将在明年上半年末完成250亿瑞士法郎(约 合248亿美元)的股票回购计划。
发展里程碑
1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太 太乐。 2002年，埃塞俄比亚政府把雀巢当地的分公司收归国有， 雀巢意图向该国政府索偿八亿美元，引起举世指责。后 来雀巢让步，愿意将赔款减至一亿元，并将赔款用于建 设当地，事件暂时平息。 2001年可口可乐与雀巢成立合资公司Beverage Partners Worldwide（即BPW全球饮料伙伴公司），双 方各占50％股权。联合发展红茶与绿茶的饮料业务 可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要负责 产品的规划、设计、研发和品牌支持 . 2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师 公司（ChefAmerica）。
雀巢简介
亨利•雀巢(Henri Nestlé)先生是德国人， “Nestlé”在德语里的意思是“小小鸟巢”。直 到现在，雀巢的所有产品仍在使用这个名称作 为公司标志。 今天，雀巢公司已是世界上最大 的食品制造商，在全球80多个国家拥有500多 家工厂，近25万名员工。2005年雀巢公司的年 销售额高达910亿瑞郎，同比增长了7.5%。净 利润也创下了历史最高纪录，达到80亿瑞士法 郎。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为 “最国际化的跨国集团”。
产品策略
伊利：产品布局方便：产品线高端产品较少，低利润、 低价格的中低端奶粉系列占据销售主导，高利润的配方 粉尤其是婴儿系列产品销售表现不理想。质量方面：一 开始的中低端产品定位，使其在向高端产品延伸的时候， 消费者对其产品质量存在怀疑。事实上的技术差距，也 是其在与国际名牌产品竞争时的劣势。产品包装：品种、 包装过于繁杂、重叠，且包装、名称、识别混乱，质量 参差不一，未形成统一的包装规划。
国际发展模式分析
调整营销策略 赢得市场份额
在国际金融危机的大背景下，雀巢集团的销售额依 然呈现稳步攀升之势。原因何在？雀巢集团销售额不跌 反升的一个主要因素是该集团能够根据属下企业所在国 家情况因地制宜调整销售策略，赢得更多市场份额。其 主要举措有： 一、把握国际食品市场走势，及时推出新产品。 二、便利当地民众，创新销售渠道。 三、营销战略打破传统思维模式。 四、重视新兴经济体市场。
营销管理模式
雀巢：雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组 织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而 将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。基于上述事实， 我们把模块组合的战略定义为：将公司的营销部门划分成直接运 作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于市场，及 时做出应变决策，各经营业务部门虽具有独立性，但服从于企业 的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一 个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接 受公司总部的协调。 伊利：伊利的营销管理体系有存在较大问题，其关键目标是自上而下， 缺少执行层的参与，其导致其合理性缺乏足够的保证，同时也无 法保证执行层的深入理解，必然导致其总部策略与区域市场策略 的脱节，中长期策略与短期策略的不一致，最终无法保证其营销 策略自上而下的贯彻执行。
巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年
1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设其第一家餐厅时， 雀巢却选择在中国最遥远的东北小城中建立第一家奶制品工 厂；当市场调查公司研究报告称中国人饮茶习惯已是根深蒂 固，咖啡制品在中国很难有大的市场时，雀巢却在广东东莞 成立生产速融咖啡的合资公司，通过广告、信息传播等方式 慢慢培育中国年轻一代对咖啡的喜爱，并以极大的耐心教导 当地农民种植咖啡豆以解决原材料的供应。 从八十年代初与中国政府开始谈判开始，雀巢进入中国已 经整整超过二十年。从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地 投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展 道路。从南到北、从农村到城市，从咖啡制品、奶制品、鸡 精、冰淇淋、水再到早餐谷物，雀巢的名字与标识几乎印上 了所有食品的种类——许多中国人可以不知道雀巢从何而来， 但不可能没有吃过与雀巢相关的产品。
品牌塑造
雀巢：“雀巢”品牌唾手而来，并没有费多大力气。创 始人是以他自己的名字Nestle为其产品的品牌名称，并 以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他 的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际 上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来” 和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母 亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一 直很好。 伊利：伊利的品牌命名过于普通，品牌联想不强。伊利 公司旗下产品众多，伊利=液体牛奶，伊利=冰激凌， 普通大众很难直接将伊利与婴幼儿奶粉等同起来，其品 牌专业性远不如其他专业性品牌。
雀巢商业模式分析
（一）国际发展模式分析 ( 二 ) 国内商业模式分析
国际发展模式分析
剥离边缘业务 专注专业发展
几年前雀巢收购了法国矿泉水“巴黎水”（Perrier） 后，在国际矿泉水市场份额上占了首位；在收购了德国 冰淇淋公司“雪乐氏”（Scholler）后，又在世界冰淇 淋市场坐上头把交椅；当雀巢收购了巴西“卡罗托”巧 克力糖果公司后，使集团当年营业额在原来基础上又猛 增了3.1亿瑞士法郎（约合2.92亿美元），同时也扩大 了集团在南美的销售网络。雀巢集团并不只是热衷于同 业兼并，它在不断壮大集团食品饮料等主打产品的同时 也不断剥离公司的边缘业务，使得雀巢从战略上由多元 化经营转向专业化发展。这是雀巢将自己定位于全球市 场战略中的发展方向。