管理学第六章第二节
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管理学第六章
(5)激励是领导工作的一个有机组成部分。有效的领导者必须能充 分地调动组织成员的积极性，使其潜能最大限度地发挥出来。为 此，领导者要了解员工的需要和动机是什么，并通过一定的激励 手段和激励过程使其个人需要的满足与组织目标的实现相一致。 (6)激励理论着眼于研究组织应该提供什么方面的刺激或激励因素， 以产生激励作用。在人的需要和动机研究中最具影响的主要是需 要层次理论和双因素理论。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
第三节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型
二、领导方式的连续统一体理论 三、管理方格理论 四、权变理论 五、生命周期理论
一、领导方式的基本类型
•领导者必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专 权型领导、民主型领导和放任型领导。
•专权型领导是指领导者个人决定一切，布臵下属执行。这种领导者 要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 •民主型领导是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后 决策，要求上下融洽，合作一致地工作。 •放任型领导是指领导者极少行使职权，下属愿意怎样做就怎样做， 完全自由。领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组织外部进行 联系，以此有利于下属的工作。
而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可
能拥有相当大的影响力。与之相反，一个身居领导职位的人， 因为缺少某种专门知识，因而可能缺乏相应的专家权力。提倡
“内行当家”，其道理之一就在于此。
第二节 领导的权力基础
(5)非权力性影响力。这是一种自然形成的影响力，与领导者本
人的素质与行为(品德因素、才能因素、知识因素、感情因素和 作风因素)密切相关，被领导者是从内心自愿地接受影响。例如， 美国黑人领袖马丁· 路德· 金，尽管法定的权力很小，但他凭着 个人人格的力量，有力地影响着许多人的行为。
管理学基础第六章
5 矩阵制
这是一种为了完成某项工作或任务而抽调各部门 人员形成的临时性的组织结构形式
优点是加强了职能部门的横向联系;便于集中各 部门的精兵强将进行科研攻关或完成某项任务; 实施强强联合
缺点是项目组成员既受项目小组领导的指挥;又 受原来所在职能科室领导的指挥;导致多头领导; 下属无所适从 员工来自各个部门;有时不易分清 责任;组织稳定性差;一旦完成任务;组织自动解散
因事择人;视能授权;注意不可越级授权
授权的好处
1 便于减轻高层管理者的负担
2 便于调动下属的积极性
3 便于弥补管理者自身能力的不足
授权的步骤
1 下达任务 2 授予权力 3 明确责任 4 实施监控
管理故事：老人买鸟
谈谈这个案例给你的启示
授权的基本原则
1 明确目的
2 责 权 利 能相匹配
2 组织工作的步骤 1确定组织的大目标 2对组织的大目标进行层层分解;拟定各部门的目
标
3明确实现目标所需要的条件;所要进行的工作或 活动
4对所要进行的工作或活动进行分类 5为各项工作配备资源人力 物力 财力等 6授予岗位执行人员不同的职权 7理清各部门 各岗位的隶属关系;做到责 权 利 能
文化功能
组织是社会的一个组成部分;受社会环境的影 响;同时;组织通过活动也可以反过来影响周围 的社会 一个组织是否兴旺发达;与其组织文化 氛围有一定的关系
管理知识：海尔文化的导向作用
思考：1 这个案例对你有什么启示 2 班级的组织文化如何建设
二 组织工作的步骤 1 组织工作的含义 2 组织工作的步骤
这种组织结构的优点是上下级关系明确;命令统 一;信息传达快;执行速度快;管理成本低;易于产生 全能管理者
不足之处：领导负荷重;部门间沟通困难;一般只 适合小企业
【全文】周三多-管理学：原理与方法(第七版)ppt-第六章
(implicit favorite)是指把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如 何努力使自己的决策合理化。该理论是1967年彼得·索尔伯格提出的。
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
（2）回溯决策理论（或隐含最爱理论）说明，决策只是为已经 作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的 作用。通过这种方式，个人相信他或她是在理性地行动，为某个重 要问题制定逻辑的、理性的决策。
（2）现实中上述这些条件往往得不到满足。具体来说： ①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接
地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从 而决策者只能制定数量有限的方案；
③任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的， 对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实 际的未来状况有出入；
第六章 决 策
本章要点
1 决策的定义、原则与依据 2 决策的类型与特点
3 决策的理论 4 决策的过程与影响因素
5 决策的方法
第一节、决策的定义、原则与依据
一、决策的定义、原则与依据 1．决策的定义 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
其含义包括： （1）决策的主体是管理者（，及时追踪方案实施情况，对 与既定目标发生部分偏离的，应采取有效措施，以确保既定目标的 顺利实现；对客观情况发生重大变化，原先目标确实无法实现的， 则要重新寻找问题或机会，确定新的目标，重新拟定可行的方案， 并进行评估、选择和实施。
2．决策的影响因素 （1）环境 ①环境的特点影响着组织的活动选择； ②对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。
第二节、决策的类型和特点
1．决策的类型（分类标准） （1）长期决策与短期决策 ①长期决策。指有关组织今后发展方向的长远性、
《管理学》战略性计划与计划实施
3 愿景的例子
从相关角色的角度陈述 一家办公设备：用20年的时间成为像今天
的惠普一样受人尊敬的 斯坦福大学;40年代：成为西部的哈佛
从内部改造的角度陈述 通用电器;80年代：通过把大的优势与小
的精干与灵敏结合起来;使成为所服务的 市场中第一或第二位的
第二节 战略环境分析
一 组织与环境
1 一般环境 是指对某一特定社会中所有组织 都发生影响的环境因素;也称为宏观环境因素 如经济因素 政治因素 社会因素 技术因素 自 然因素等
生活
1030年的宏伟的 大胆的 冒险的 目标10to30year BHAG ➢有强大的吸引力 ➢非常明确;能够使人受到鼓舞 ➢一目了然;几乎不用任何解释
8
Merck： 进行大规模的研究与发展工作;开发新产
品;成为世界杰出的制药 Sony： 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的 最著名的；制造一种袖珍晶体管收音机1950年 代 Walt Disney： 建造迪斯尼乐园——根据我们的想象;而 不是根据工业标准1960年代
Ⅱ低一中程度不确定 Ⅳ高不确定性
性
1 大量外部环境要素;而且
复 1 大量的外部环境要素; 要素不相似
环 境 复
杂
而且要素不相似 2 要素维持不变或缓慢 变化
2 要素常常变化且不可预 测
杂 Ⅰ低不确定性
Ⅲ高一中程度不确定性
程 1 外部环境要素少;而且 1 少量外部环境要素;而且
度 简 要素相似
要素相似
5.评价各细 分市场 6.选择目标 市场
产品定位
7.为各细分 市场确定可 能的定位概 念 8.产品定位 选择
27
例：手表定理
又名萨盖定律;由英国心理学家萨盖提出;是指一个 人有一只表时;可以知道现在是几点钟;可以踏实地 依靠手表指示的时间安排自己的工作和生活 但当他 同时拥有两只表时;却有可能陷入混乱;因为如果两 只手表走时不一样;会使他左右为难;不知以哪个手 表为准 因为;当你只戴了一块手表时;你唯一的参照 点就是这块手表;你可以确信它的正确；但当有两个 物体作为参照物的时候;你就会受到干扰;就不知道 该选择哪个作为参照标准了
管理学第六章决策解析
盈亏平衡点----是指企业利润为零的点， 也就是企业销售收入总额与成本总额相 等的点。 盈亏平衡点计算公式 盈亏平衡点产（销）量=固定成本/（单 位售价—单位变动成本）
推导 收入=成本 F=C QP=C1+C2(变动成本) Q （产量），P（价格）， C1（固定成本）， C2(变动成本) QP=C1+QC3 (C3为单位变动成) Q(P—C3)=C1 Q=C1/(P—C3)
八佰伴迁港后，获得如此惊人的发展， 取得如此显赫的成绩，是建立在负债发 展的基础之上。 日本银行对和田一夫大举扩张持批评态 度，1992年，日本银团纷纷停止放款。 和田一夫采用“可换股债券”筹集资金。
1990年10月24日，国务院发展研究中心邀请和 田访华。（国宾待遇） 1992年，八佰伴北京店赛特开业。 1993年，赛特亏损2700万，负债1.6亿，全线撤 出北京。 1995年，建成上海新世纪商厦，（亚洲第一， 世界第二），投资2亿美元。 14.47万平，电梯87部，地下停车场容1400辆汽 车，日客流500万人次
定量决策方法----又称为“硬方法”，就是运用 数学模型，尽可能利用计算机等工具来进行决 策的方法。其核心是把同决策有关的变量与变 量变量与目标之间的关系，用数学关系表示， 即建立数学模型，然后通过计算求出答案，供 决策者参考使用。 定量决策用的数学方法可分为确定型、风险型 和不确定型三种。
3、按决策问题的可控程度 （1）、确定型决策 是在稳定条件下进行的决策，是指决策者确知 自然状态的发生，每一个方案只有一个确定的 结果，方案的选择结果取决于对各方案结果的 直接比较。 例：投资方案中 存款三年利息5% 三年期的国债利息是7% 三年期企业债券利息是10%
管理学 第六章 计划与计划工作
政策。 5、政策。政策是组织在决策时或处理问题时用 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。 政策要规定范围和界限。 政策要规定范围和界限 。 ， 政策必须保持一贯 性和完整性。 性和完整性。 承认台湾高等学历
6、程序。程序规定了如何处理那些重复发
生的例行问题的标准，程序就是办事手续。 规则。规则是对具体场合和具体情况下， 7、规则。规则是对具体场合和具体情况下，允 许或不允许采取某种特定行动的规定。 许或不允许采取某种特定行动的规定 。 规则与 政策的区别在于规则在应用中不具有自由处置 权， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序， 规则与程序的区别在于规则不规定时间顺序 ， 可以把程序看成是一系列规则的总和。 规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 8．规划。规划是为实施既定方针所必需的目标、 政策、 程序、 规则、 任务分配、 执行步骤、使 政策 、 程序 、 规则 、 任务分配 、 执行步骤 、 用的资源以及其他要素的复合体。 用的资源以及其他要素的复合体。 预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 9．预算。是以数字表示预期结果的一种报告书， 可称之为“数字化”的计划。 可称之为“数字化”的计划。
管 理 学
第六章 计划与计 划 工 作
第六章 计划与计划工作
第一节 第二节 第三节 第四节 计划工作概述 计划工作的特征与类型 计划工作的程序 计划的方法
第一节 计划工作概述
一、计划与计划工作的涵义 计划（ 计划 （名 ） 是指用文字和指标等形式所表述的、组 织及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内 关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划（动）是指为了实现决策所确定的目标，预先 进行的行动安排。 计划工作( 广义) 计划工作 ( 广义 ) :是指制定计划、执行计划和检查 计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。 计划工 狭义) 计划 工 作 ( 狭义 ) :即根据实际情况，通过科学的预 测，权衡客观和主观可能，设立组织的未来目标， 确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使 组织在将来获得最大的绩效。
第六章 组织设计 (《管理学》PPT课件)
组织规章条例越多，组织规范性越高
大小组织都可能高度集权，但大型组织往往 通过授权的形式将决策权分散下去。
层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高
“帕金森定律”：工作总在增长以占满分配 给他的时间
二、组织设计的影响因素
（五）发展阶段
1950年，鲍尔丁提出“组织生命周期”概念。组织存在生命周期，每个 发展阶段具有不同特征，同时面临着不同风险，需要调整战略以适应发展的 需要，并适时调整组织结构。
三、组织结构形式
（四）事业部制组织——斯隆&美国通用汽车公司
组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等 不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理 的一种分权式组织结构。
特点：“集中决策，分散经营”。 优点：有利于管理者专注于战略规划与决策；有利于培养通才；提高了 组织对环境的适应能力。 缺点：机构重复设置导致管理成本上升；容易滋生本位主义。
重新考虑资源分配、部门划分、新老业务之 间的协调等问题
二、组织设计的影响因素
（三）技术
伍德沃德根据生产技术的复杂程度将生产技术分为三类：单件小批量生 产技术，大批量生产技术，流程生产技术。
二、组织设计的影响因素
（四）规模
大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面：
规范程度不同 集权程度不同 复杂程度不同 人员结构不同
机械式组织
有机式组织
一种稳定的、僵硬的结 构形式
追求稳定运行中的效率
一种松散、灵活的具有 高度适应性的结构形式 追求动态适应中的创新
二、机械式组织与有机式组织
二者特征比较： 机械式组织
基于职能的高度专门化 僵化的职务与权限 基于职位的权力 信息向高层集中
罗宾斯《管理学》第六章笔记：决策—管理者工作的实质
第六章决策：管理者工作的实质学习目的：1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一．识别问题1.问题【problem】：现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效），他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等），也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）二．确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
三．给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分四．拟定方案五．分析方案六．选择方案七．实施方案实施【implementation】：将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八．评价决策效果：看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是（理性【rational】：描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的一．理性假设1.一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1）问题清楚：决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3）已知的选择：假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
管理学-第六章-计划与计划工作
战略性计划：指应用于整体组织的，为组
织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体 目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战术性计划：指规定总体目标如何实现的
细节的计划，其需要解决的是组织的具体 部门或职能在未来各个较短时期内的行动 方案
22
具体性计划与指导性计划
具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的
二、计划与决策
区别：两项工作需要解决的问题不同
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的 行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过 程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检 查和修订过程。
一个有效的BHAG（Big Hairy Audacious Goal，宏伟、奇特、大胆的目标 ）具有强大的吸 引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地 为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让 人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利· 福特宣布：“要为老百姓 生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不 丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起 享受在广阔天地里驰骋的快乐。”
• 若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代 价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价 时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体 的满意程度。
第二节 计划的类型
20
计划的类型（续）
长期计划和短期计划
长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）
管理学 第六章 决策与决策方法 PPT
❖ 三、确定型决策、风险型决策和 非确定型决策
确定型决策——是一种理想化决策，指的是各种决策方案未来的各种情况 都非常明确，决策者确知需要解决的问题，环境条件、决策过程及未来的 结果，在决策过程中只要直接比较各种备选方案的可知执行后果，就能做 出精确估计的决策。
风险型决策——是指决策者不能预先确知环境条件，各种决策方案未来的 若干种状态都是随机的，但面临明确的问题，解决问题的方法是可行的可 供选择的若干个可行方案已知，各种状态的发生可以由统计得到一个客观 概率。
第二节 决策的分类（选择题、名词解释）
一、战略决策、战术决策和业务决策 二、程序化决策和非程序化决策 三、确定型决策、风险型决策和非确定型决策 四、集体决策和个人决策
第二节 决策的分类
❖ 一、战略决策、战术决策和业务决策 （选择题、名词解释）
指对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织 全局性的、长期性的、关系到组织生存发展的根本问题进行的决策，具有 全局性、长期性和战略性的特点。
❖ 一、决策的定义
二、决策的原则
三、决策的依据
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
（一）古典决策理论
全面掌握
充分了解
建立合理 的
目的是使 组织获取
信息情报
备选方案
层级结构
最大的经 济利益
❖ 四、决策理论（选择题、简答题）
1. 人是有限理性的 2. 决策者易受知觉偏差影响 3. 决策者选择的理性是相对的 4. 决策者对待风险的态度非常重要 5. 决策者只求满意结果
真题
决策主体的因素一般包括________。（多选）
A.个人对待风险的态度
B.个人能力
C.个人价值观
D.决策群体的关系融洽程度
专升本《管理学》笔记第六章组织文化
专升本《管理学》笔记第六章组织文化第六章组织文化第一节组织文化的概念和基本特征一：组织文化的概念组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则二：组织文化的基本特征组织文化在本质上属于“软文化”范畴，是组织自我意识所构成的文化体系。
组织文化相比教社会文化和民主文化有它们的共同属性和自己的不同之处。
1：组织文化的核心是组织价值观 2：组织文化的中心是以人为主体的人本文化 3：组织文化的管理方式是以柔性管理为主 4：组织文化的重要任务是增强集体凝聚力第二节组织文化的基本要素迪尔和肯尼迪认为组织文化的构成要素有5种：环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪、文化网络美国学者彼得斯和沃特曼认为组织文化得构成有7种要素：经营战略、组织结构、管理风格、工作程序、工作人员、技术能力、共同价值现代系统论得观点：组织文化得结构层次有3个：表层文化、中介文化、深层文化表现形态：物质文化、管理文化、制度文化、生活文化、观念文化构成要素：组织精神、组织理念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
从最能体现组织文化特征得角度看：组织文化得基本要素有一：组织精神：经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识，它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象等例：日本松下电器公司的“七精神”美国国际商业机器公司的精神“IBM就是服务”二：组织的价值观组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型，优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
例：美国百事可乐公司认为“顺利是最重要的”三：组织形象：指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度其中对组织形象影响较大的因素有5个：1：服务、产品形象 2：环境形象 3：成员形象 4：组织领导者形象 5：社会形象第三节组织文化的功能一：自我凝聚功能二：自我改造功能三：自我调控功能四：自我完善功能五：自我延续功能第四节塑造组织文化的主要途经一：选择价值标准组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题两个前提：1：要立足于本组织的具体特点 2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。
管理学第六章-组织职能概述
实用文档
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
第三节 组织中的职位设计
工作团队 • 当职位设计是围绕群体而不是个人时，就
形成了工作团队（Work team）。 • 近年来，工作团队代表了一种日益盛行的
职位设计方案，越来越多的组织采用这一 方式来安排工作以期提高组织的竞争力。
实用文档
第三节 组织中的职位设计
职位特征模型 • 没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 • 理查德•哈克曼（J.Richard Hackman）和格
第一节 组织职能的含义及内容
无论是自然界还是社会领域，事物的结 构一定程度上决定了其功能。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织职能的过程
1. 职位设计 2. 划分部分 3. 职权配置 4. 人力资源管理 5. 协调整合 6. 组织变革
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第一节 组织职能的含义及内容
Organizing的过程犹如建造一座大厦：
• 构成组织大厦的构件 ——职位
• 建造大楼的框架
——划分部门
• 通水、通气、通电 ——职权配置
• 内部装修、整修
修
——组织变革
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
• 注意！当谈到管理的组织职能或组织活动时，“组织”这 个词是个动词，对应着英文的“organizing”这个词。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
组织结构
–组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活 动和任务的一种正式的框架。
–组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
实用文档
第一节 组织职能的含义及内容
从以下两种物质的关联看organizing的重要性
金刚石
实用文档
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
管理学原理-控制-PPT
案例：洛克菲勒的算计
❖ 后来，洛克菲勒拥有了自己的公司，他更注重成本的 节约，提炼每加仑原油的成本也要算计到小数点后3 位。他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有 关净值的报表送上来。
❖ 1879年，他质问一个炼油厂的经理：“为什么你们 提炼一加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油 厂干同样的工作只要9厘1毫?”他就连价值极小的油 桶塞子也不放过，曾写过这样的信：“……上个月你 汇报手头有1119个塞子，本月初送去你厂10000个， 你厂使用9527个，而现在报告剩余912个，那么其他 的680个塞子哪里去了呢？”
现场 控制
事中
偏差 信息
反馈 控制
事后
工作 结束
表现 方式
防患 未然
立竿 见影
亡羊 补牢
利
弊 基本目的
将损失消除 难以 明确目标 于发生前 完善 资源配置
消除偏差 产生 及时消除 提高能力 对立 偏差
业绩评价 损失 总结经验 激发员工 发生 借鉴未来
第四节 控制的技术与方法
1.前馈控制
❖ 前馈控制是一种预先控制，是指在行动之前， 为保证未来实际结果与计划目标一致所作的 努力。
❖ 前馈控制的目的是防止所使用的各种资源在 质和量上产生偏差。
❖ 前馈控制的基本形式是合理配置资源。
案例：曲突徙薪
❖ 有人见一户人家炉灶的烟囱是直的，旁边放了不少 柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴 草搬远点，否则会有火患。主人听了不以为然。
❖ 从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各 项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差 的过程。或者说，控制是依据计划来检查、衡量计 划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证按 计划进行，或调整计划使活动与计划相吻合。
管理学-第六章-组织结构的设计
要求的人上岗。适用于工作量大且独立或工作性质 要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。 5.逐步发展和经济原则
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
组织结构要根据变化了的情况及时调整；减少不 必要的管理层次，降低管理成本。
朗讯科技公司为应对外部环境的变化，业务部门 有11个缩减到了5个，又有5个缩减到了2个。
四、组织结构设计的程序
➢ 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市 场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；
➢ 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营 销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；
➢ 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； ➢ 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； ➢ 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上
（3）工作设计的方式(满足工作设计的心理基础)
①工作轮换（job rotation）
➢纵向工作轮换—升职或降职 ➢横向工作轮换
职务一
职务二
职务三
1月 2月 3月 4月 5月 6月 优点：拓宽工作领域，给予更多的工作体验，为提高职务做 准备
缺点：增加培训成本，非自愿地对员工进行职务轮换，可能
导致劳动生产率降低。（不稳定感）
➢ 文化组织
– 学校 – 图书馆 – 影剧院等。
➢ 群众组织
– 工会 – 妇联 – 科技协会等。
➢ 宗教组织。
2.动态的角度
“组织” 指确定组织特定的结构以实现组织目标 的过程，既组织工作。 “组织”是指一种活动。
二、组织工作的内容
组织工作和其他管理工作一样，有其特定的活动过程。包括 三项主要内容：
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理 直接责任：见后页 领导责任：见后页 主要权力：见后页 素质要求：见后页
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第二节 组织设计的原则
一般管理的理论家所提出的 组织设计的经典概念，为管理者 从事组织设计提供了一套可遵循 的原则。从这些原则提出至今， 几十年过去了，社会发生了巨大 变化，但这些原则中的大部分仍 然对我们设计一个有效运作的组 织有重要参考价值。
本节我们探讨5条 基本的组织设计原则， 它们一直指导着组织 设计工作。同时也说 明为了反映组织活动 的日益复杂多变，这 些原则是如何得到修 正的。
冲压 部经 理
优点：1、发挥人员集中的技术优势
2、有利于发挥“干中学”的优势
缺点：1、不利于综合性管理人才 2、部门本位主义风气严重
3. 管理幅度的扩大
管理大师汤姆․比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。 这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
4.影响管理幅度的因素：
• 工作能力（主管的和下属的）
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者 的管理风格等。
如何解决？通过工作的扩 大化和丰富化，让员工独立完 成一项完整的任务，或组织团 队进行工作协作，以提高员工 的成就感，激发员工的工作积 极性，而不是缩小工作范围来 提高生产率。
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上 级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链，否则， 下属可能要面对来自多个主管的 冲突要求或优先处理要求而无所 适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单 的情况，今天许多组织仍然严格 遵守它。
部门的建立通常根据开展 工作的职能、所提供的产品和 服务、目标顾客、所覆盖的地 理区域、或生产工艺流程等， 即：职能部门化,产品部门化， 顾客部门化，地区部门化，工 艺流程部门化。
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
采购经理
优点：1、突出业务活动的重点
2、符合活动专业化的分工要求，充分发挥 员工才能
***权力和责任
• 职权是完成相应管理职责的重要基 础， • 使职权和职责对等，是组织有效运 行的前提 • 权力配置中的主要问题： 集权与分权 直线权力与参谋权力
集权与分权
• 集权：指决策权在很大程度上集中在 处于较高管理层次的职位上； • 分权：则指决策权在很大程度上分散 于较低管理层次的职位上 • 现实中，没有绝对的集权，也没有绝 对的分权
五、部门化原则
组织设计的实质是按劳动分工 的原则将组织中的活动专业化， 劳动分工创造了专家，也对协调 提出了要求。将专家归并到一个 部门中去，在一个管理者指导下 工作，可以促进协调。
组织的部门化，就是按照职能相似性、 任务活动相似性或者关系紧密性的原则把组 织中的专业技能人员分类集合在一个部门内， 然后配以专职管理人员来协调领导，统一指 挥。
区分职权关系的两种形式— —直线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority） 是指给予一位管理者指挥其下属 工作的权力。这种上级——下级 职权关系从组织的最高层贯穿到 最底层，从而形成了一条指挥链 （Chain of Command），如下图。
指挥链
首席执行官 执行副总裁 副总裁
总裁
分权
• 分权的标志：组织低层管理者可以自 主决策的事项多、重要和影响范围广； 整个决策过程较为分散；下属决策受控 制的程度低 • 分权能激发下级的工作热情和责任心， 可增加组织的灵活性和适应能力，有时 还能提高决策的质量和速度 • 但有可能出现各自为政的现象，不利于 维持组织政策的完整统一
影响集权和分权的主要因素
缺点：1、不利于开拓市场和目标客户
2、部门本位主义风气严重
3、部门主管技能单一
产品部门化
总裁 副总裁----燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
营销
制造
营销
制造
营销
优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平
2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争， 比较不同部门对企业发展的贡献 3、有利于“多面手”管理人才的培养
一、劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。劳动分工使 不同工人具有的多样技能得到有效的 发挥和利用。传统学者们将劳动分工 视为增加生产率的一个不尽的源泉。 这适合专业化没有得到普遍推广的情 况，应用劳动分工总能产生更高的生 产率。
物极必反，由于劳动分工带 来的工作单一、重复，员工感到 疲劳、厌倦，导致低生产率、劣 质品、旷工和高的离职率等。罗 宾斯教授将这种现象称为人员的 非经济性。劳动分工发展到一定 程度之后，这种人员的非经济性 会超过专业化分工带来的经济优 势。20世纪60年代，这种情况出 现了。
副总裁
执行副总裁 副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5
在指挥链中的每个链环处， 拥有直线职权的管理者均有权指 导下属人员的工作，并无须征得 他人同意而做出某些决策。指挥 链中的每个管理者，也都要听从 其上级的指挥。
参谋职权（Staff Authority）是 为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生——随着组织规 模的扩大，直线管理者发现他们没有 足够的时间、技能或办法有效地完成 工作，因此，配臵了参谋职权职能来 支持、协助，为他们提供建议，减轻 他们的信息负担。
三、权责对等原则
职权(Authority)——指的是 管理职位所固有的发布命令和希 望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种 特定的、内在的的权力，任职者 可以从该职位的等级或头衔中获 得这种权力。
职责(Responsibility)—— 一个人得到某种“权力”时，他 也就承担一种相应的“责任”。 要区别两种不同形式的职责：执 行职责和最终职责。管理者可以 向下授予执行职责，这一职责可 能会进一步下授，但最终职责永 远不能下授，管理者必须对授予 了执行职责的下属的最终行为负 责。
地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
中西部 销售主任
东部销 售主任
优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决 策
2、地区管理者可以随机应变，灵活决策 3、减少外派成本，就近取材
缺点：1、能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制
2、机构设置重复
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸 部 经理
集权
• 集权强调组织权力的统一和完整使 用，有利于政令统一，形成较强的 组织合力，统筹利用组织资源 • 但过分集权不利于发挥下级的积极 性，易使组织的长期绩效受到影响， 也不符合当代民主化的大趋势；同 时，对大型组织而言，过分集权会 降低组织的适应能力，使高层管理 者陷于日常事务之中，并降低决策 的质量和速度
• 工作内容的性质
1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)； 3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的
先进程度； ）
• 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；
四、管理幅度原则 1.定义：管理幅度指一个单位的
负责人能够直接而有效地管理的下属 的可能人数。管理幅度的宽窄取决于 很多因素。组织层次是指组织内部纵 向管理系统所划分的等级数。一般而 言，组织层次与管理幅度成反比关系， 在组织人数不变的情况下，管理幅度 宽，则组织层级少；反之，管理幅度 窄对应于较多的组织层次。
缺点：1、企业需要更多的综合性人才
2、部门本位主义风气严重
3、某些职能机构重叠增加费用
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
优点：1、可以满足不同客户的特殊需求
2、不断创新顾客需求，建立持久竞争优势
缺点：1、需要更多的客户协调人员 2、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明 确对顾客进行分类
• • • • • • • 经营环境： 变动 稳定 业务活动的性质：灵活性和创新 常规 组织的规模： 大 小 空间分布： 广 窄 决策的重要性： 小 大 管理者的素质： 普遍较高 反之 对方针政策的一致性要求和现代化控制手段 的使用情况 • 组织的历史和领导者的个性的影响
为什么高层经理 人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于 组织中某一职位上的权力，是通 过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能 力。职权是更广泛的权力概念的 一部分，未必需要有职权才能产 生权力。 举例说明职权和权力的区别。
高层管理者因要处理大量复 杂的问题，管理幅度应小一些， 而低层管理者的管理幅度可以大 一些。管理学者发现，在组织的 高层，管理幅度一般为4-8人，低 层一般为8-15人。古典学者主张 较小的幅度,通常4-8人）以便对 下属严密控制。
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人 员的多少。随着计算机技术的 日益成熟和广为应用，组织中 层的职能正逐渐由计算机处理 来完成，使得管理幅度变宽和 组织层次减少，组织也日益由 高耸型走向扁平化。
一般管理的理论家所提出的 组织设计的经典概念，为管理者 从事组织设计提供了一套可遵循 的原则。从这些原则提出至今， 几十年过去了，社会发生了巨大 变化，但这些原则中的大部分仍 然对我们设计一个有效运作的组 织有重要参考价值。
本节我们探讨5条 基本的组织设计原则， 它们一直指导着组织 设计工作。同时也说 明为了反映组织活动 的日益复杂多变，这 些原则是如何得到修 正的。
冲压 部经 理
优点：1、发挥人员集中的技术优势
2、有利于发挥“干中学”的优势
缺点：1、不利于综合性管理人才 2、部门本位主义风气严重
3. 管理幅度的扩大
管理大师汤姆․比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级） 超过西尔斯（12个层级）公司 的预见。 这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。
4.影响管理幅度的因素：
• 工作能力（主管的和下属的）
接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者 的管理风格等。
如何解决？通过工作的扩 大化和丰富化，让员工独立完 成一项完整的任务，或组织团 队进行工作协作，以提高员工 的成就感，激发员工的工作积 极性，而不是缩小工作范围来 提高生产率。
二、统一指挥
要求每位下属只能向一个上 级主管直接负责，在上下级之间 形成一条清晰的指挥链，否则， 下属可能要面对来自多个主管的 冲突要求或优先处理要求而无所 适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单 的情况，今天许多组织仍然严格 遵守它。
部门的建立通常根据开展 工作的职能、所提供的产品和 服务、目标顾客、所覆盖的地 理区域、或生产工艺流程等， 即：职能部门化,产品部门化， 顾客部门化，地区部门化，工 艺流程部门化。
职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
采购经理
优点：1、突出业务活动的重点
2、符合活动专业化的分工要求，充分发挥 员工才能
***权力和责任
• 职权是完成相应管理职责的重要基 础， • 使职权和职责对等，是组织有效运 行的前提 • 权力配置中的主要问题： 集权与分权 直线权力与参谋权力
集权与分权
• 集权：指决策权在很大程度上集中在 处于较高管理层次的职位上； • 分权：则指决策权在很大程度上分散 于较低管理层次的职位上 • 现实中，没有绝对的集权，也没有绝 对的分权
五、部门化原则
组织设计的实质是按劳动分工 的原则将组织中的活动专业化， 劳动分工创造了专家，也对协调 提出了要求。将专家归并到一个 部门中去，在一个管理者指导下 工作，可以促进协调。
组织的部门化，就是按照职能相似性、 任务活动相似性或者关系紧密性的原则把组 织中的专业技能人员分类集合在一个部门内， 然后配以专职管理人员来协调领导，统一指 挥。
区分职权关系的两种形式— —直线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority） 是指给予一位管理者指挥其下属 工作的权力。这种上级——下级 职权关系从组织的最高层贯穿到 最底层，从而形成了一条指挥链 （Chain of Command），如下图。
指挥链
首席执行官 执行副总裁 副总裁
总裁
分权
• 分权的标志：组织低层管理者可以自 主决策的事项多、重要和影响范围广； 整个决策过程较为分散；下属决策受控 制的程度低 • 分权能激发下级的工作热情和责任心， 可增加组织的灵活性和适应能力，有时 还能提高决策的质量和速度 • 但有可能出现各自为政的现象，不利于 维持组织政策的完整统一
影响集权和分权的主要因素
缺点：1、不利于开拓市场和目标客户
2、部门本位主义风气严重
3、部门主管技能单一
产品部门化
总裁 副总裁----燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
营销
制造
营销
制造
营销
优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平
2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争， 比较不同部门对企业发展的贡献 3、有利于“多面手”管理人才的培养
一、劳动分工
传统的组织设计是建立在劳动分 工的基础之上的。斯密认为，分工程 度越高，工作效率越高。劳动分工使 不同工人具有的多样技能得到有效的 发挥和利用。传统学者们将劳动分工 视为增加生产率的一个不尽的源泉。 这适合专业化没有得到普遍推广的情 况，应用劳动分工总能产生更高的生 产率。
物极必反，由于劳动分工带 来的工作单一、重复，员工感到 疲劳、厌倦，导致低生产率、劣 质品、旷工和高的离职率等。罗 宾斯教授将这种现象称为人员的 非经济性。劳动分工发展到一定 程度之后，这种人员的非经济性 会超过专业化分工带来的经济优 势。20世纪60年代，这种情况出 现了。
副总裁
执行副总裁 副总裁 副总裁
地区 1
地区 2
地区 3
地区 4
地区 5
在指挥链中的每个链环处， 拥有直线职权的管理者均有权指 导下属人员的工作，并无须征得 他人同意而做出某些决策。指挥 链中的每个管理者，也都要听从 其上级的指挥。
参谋职权（Staff Authority）是 为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生——随着组织规 模的扩大，直线管理者发现他们没有 足够的时间、技能或办法有效地完成 工作，因此，配臵了参谋职权职能来 支持、协助，为他们提供建议，减轻 他们的信息负担。
三、权责对等原则
职权(Authority)——指的是 管理职位所固有的发布命令和希 望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种 特定的、内在的的权力，任职者 可以从该职位的等级或头衔中获 得这种权力。
职责(Responsibility)—— 一个人得到某种“权力”时，他 也就承担一种相应的“责任”。 要区别两种不同形式的职责：执 行职责和最终职责。管理者可以 向下授予执行职责，这一职责可 能会进一步下授，但最终职责永 远不能下授，管理者必须对授予 了执行职责的下属的最终行为负 责。
地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
中西部 销售主任
东部销 售主任
优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决 策
2、地区管理者可以随机应变，灵活决策 3、减少外派成本，就近取材
缺点：1、能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制
2、机构设置重复
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸 部 经理
集权
• 集权强调组织权力的统一和完整使 用，有利于政令统一，形成较强的 组织合力，统筹利用组织资源 • 但过分集权不利于发挥下级的积极 性，易使组织的长期绩效受到影响， 也不符合当代民主化的大趋势；同 时，对大型组织而言，过分集权会 降低组织的适应能力，使高层管理 者陷于日常事务之中，并降低决策 的质量和速度
• 工作内容的性质
1、主管人员所处的管理层次 2、下属工作的相似性(任务的复杂性)； 3、计划的完善程度(使用标准程序的程度)； 4、主管人员所需要处理的非管理事务的多少
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工 作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的
先进程度； ）
• 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚力）；
四、管理幅度原则 1.定义：管理幅度指一个单位的
负责人能够直接而有效地管理的下属 的可能人数。管理幅度的宽窄取决于 很多因素。组织层次是指组织内部纵 向管理系统所划分的等级数。一般而 言，组织层次与管理幅度成反比关系， 在组织人数不变的情况下，管理幅度 宽，则组织层级少；反之，管理幅度 窄对应于较多的组织层次。
缺点：1、企业需要更多的综合性人才
2、部门本位主义风气严重
3、某些职能机构重叠增加费用
顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
优点：1、可以满足不同客户的特殊需求
2、不断创新顾客需求，建立持久竞争优势
缺点：1、需要更多的客户协调人员 2、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明 确对顾客进行分类
• • • • • • • 经营环境： 变动 稳定 业务活动的性质：灵活性和创新 常规 组织的规模： 大 小 空间分布： 广 窄 决策的重要性： 小 大 管理者的素质： 普遍较高 反之 对方针政策的一致性要求和现代化控制手段 的使用情况 • 组织的历史和领导者的个性的影响
为什么高层经理 人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于 组织中某一职位上的权力，是通 过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能 力。职权是更广泛的权力概念的 一部分，未必需要有职权才能产 生权力。 举例说明职权和权力的区别。
高层管理者因要处理大量复 杂的问题，管理幅度应小一些， 而低层管理者的管理幅度可以大 一些。管理学者发现，在组织的 高层，管理幅度一般为4-8人，低 层一般为8-15人。古典学者主张 较小的幅度,通常4-8人）以便对 下属严密控制。
2.管理幅度的重要性：
它决定了管理层次和管理人 员的多少。随着计算机技术的 日益成熟和广为应用，组织中 层的职能正逐渐由计算机处理 来完成，使得管理幅度变宽和 组织层次减少，组织也日益由 高耸型走向扁平化。