任务清单分析系统
工作分析导向型
1(10分)、任务清单分析系统由搜集信息的方法、技术与（）两个子系统构成。
A、计算机应用程序软件B、统计分析工具C、工作描述模板D、工作说明书模板参考答案：A2(10分)、任务清单分析系统由（）及其助手开发完成的。
A、LevineB、C.R.MannC、R.E.ChristalD、J.C.Flanagan参考答案：C3(10分)、MPDQ信息输入板块的决策职能可为（）提供依据。
A、工作描述B、工作评价C、工作描述和工作评价D、任职资格参考答案：C4(10分)、职能工作分析方法所说的工作者职能包括：人员、事物和（）。
A、财物B、数据C、信息D、指挥参考答案：B5(10分)、TIA对工作规范的编制主要依据（）获得。
A、任务——KSAs矩阵B、问卷C、SMEs的任务描述D、演绎参考答案：A6(10分)TIA中运用集中趋势度分析可以用来进行工作分类A正确B错误参考答案：错误7(10分)、由于传统意义上的工作分析对团队难以发挥作用，基于MAP系统的团队工作分析基本思想是从团队培训而设计团队工作开始的。
A正确B、错误参考答案：错误8(10分)、MPDQ中，管理工作要素是一组描述工作内容的因素，通常被薪酬管理人员和招聘人员所使用。
A、正确B、错误参考答案：正确9(10分)、TIA认为表现优异的员工是组织中培训信息的主要资源。
在关键事件中确定这些信息，加以推广，可以提高组织整体绩效。
A、正确B、错误参考答案：正确10(10分)、MPDQ适用于对不同组织内中层以上管理者进行职位分析，具有很强的针对性。
A、正确B、错误参考答案：错误2(10分)、在所有工作分析系统中，最有针对性的工作分析方法是：（）。
A、职务分析问卷B、管理人员职务描述问卷C、职能工作分析法D、临界特质分析系统参考答案：B3(10分)、在NBA的全明星周末，由东西部两个地区的最佳球员挑选组成两支球队，举行一场比赛决定胜负。
从团队工作角度看，这样的全明星球队属于：（）。
第七章 任务清单分析系统
TIA搜集信息的注意事项
调查范围与对象的确定
调查方式的选择
选取多行业多家企业的 HR部门的员工，得到的结 论具有一般性意义； 选取一个行业的多家企业 的员工，所得结论具有行业 特点； 只对一家企业的人力资源 部的专职工作人员进行调查。
集中调查：可以直接的 指导，解释调查的目的， 回答有关提问；保证回 收率；但实施成本低。 单独调查：实施较方便， 但回收率较低。
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三、 TIA的实施步骤
一、构建 任务清单
任务清单的构建方式： 1、观察法、工作日志、 文献法等 2、借助SMEs进行任务 描述。 3、目标分解：部门目 标—职能—工作—任务
例：HR部门的主要任务清单
组织规划设计 人力资源规划
工作分析 选聘录用 薪酬管理 绩效考核 培训开发
工作时间管理 员工调动管理 劳动法律、政策与劳工关系 人事资料、人事档案之管理
项。A与B的任务重叠度是72，即A与B有72%的 任务是相同的。A与C的任务重叠度是34，B与C 的任务重叠度是43，由此可以判断：工作A与B比 A与C、B与C都更为接近。
三、 TIA的实施步骤
四、利用 任务清单 编制工作 说明书
利用任务清单系统对工 作进行分析，可得到典型 的工作说明书（工作描述 和任职者资格两部分）
三、分析 任务清单 搜集的信 息
岗位分析之任务清单分析系统
岗位分析之任务清单分析系统任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，TIA）的研发始于20世纪50年代，由“美国空军（USAF）人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手共同开发成功的，历经20年的发展趋于成熟。
TIA是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
一、任务清单分析系统的组成任务清单分析系统由两个子系统组成：1.收集工作信息系统收集工作信息系统实质上是一种信息收集的工具，他利用高度结构化的调查问卷收集岗位工作的背景信息和任务清单。
（1）背景信息。
背景信息包括传记性问题和清单性问题。
传记性问题可以帮助分析者对调查对象进行分类，这些信息包括：姓名、性别、岗位编码，岗位序列、岗位名称、任职部门、服务期限、教育水平、工作轮换愿望、职业生涯发展规划等。
清单性问题则是为了更加详细和深入的了解有关工作方面的背景信息而设计的一套有问题有答案由被调查对象进行选择的清单。
清单的内容包含广泛，例如，工作所需的设备、工具，完成岗位工作所需的培训以及对工作的态度等。
（2）任务清单。
任务清单就是把岗位工作按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由岗位任职者结合实际情况对这些工作任务进行选择、评价并最终理顺，形成该岗位的工作内容。
2.分析工作信息系统分析工作信息系统是与收集工作信息技术或方法相匹配的用于分析、整理、综合和编制分析报告的计算机应用程序软件。
二、任务清单分析系统实施步骤在任务清单分析系统中，任务被定义为岗位任职者可以清晰识别的一项有意义的工作单元。
任务清单分析系统的实施有四个步骤。
1.设计任务清单任务清单是为了让被调查对象从清单罗列的任务项目中进行选择，将被选择的任务项目按照一定的标准或规则进行组合，从而准确的描述被调查对象的工作任务。
设计任务清单有多种方式，其内容可以来自对所研究工作的观察或工作日志，也可以来自于另外的任务清单，如某部门的任务清单或某工作族的任务清单，也可以借助主题小组形式对任务进行描述。
任务清单分析系统的实施步骤
任务清单分析系统的实施步骤1. 概述任务清单分析系统是一种用于管理和跟踪团队任务的工具。
通过该系统，用户可以创建任务、分配任务给团队成员、设置任务的优先级和截止日期，并对任务的进展进行监控和分析。
本文档将介绍任务清单分析系统的实施步骤，帮助用户顺利引入和使用该系统。
2. 准备工作在实施任务清单分析系统之前，需要进行一些准备工作。
2.1 确定实施目标在实施任务清单分析系统之前，首先需要明确实施的目标和预期效果。
例如，希望通过该系统提高团队的任务管理效率，减少任务的延误情况。
2.2 确定需求和功能根据实施目标，进一步明确所需的具体功能和需求。
例如，是否需要支持任务优先级的设置、任务进展的监控和分析等。
2.3 选择合适的系统根据需求和功能，选择适合的任务清单分析系统。
可以参考市场上的各种任务管理工具和软件，结合实际需求进行选择。
2.4 确定实施计划根据实施目标和选择的系统，制定详细的实施计划。
包括系统部署、用户培训和评估等方面。
确保实施计划与组织的日常工作安排相协调。
3. 实施步骤以下是任务清单分析系统的实施步骤。
3.1 部署系统首先，需要部署任务清单分析系统。
根据选择的系统，按照提供的部署方法进行系统安装和配置。
3.2 创建任务清单在系统中创建任务清单。
可以按照项目、团队或个人的维度来组织任务清单。
确保任务清单的结构清晰，并包含必要的信息，如任务名称、描述、优先级、截止日期等。
3.3 分配任务将任务分配给团队成员。
根据任务的性质和团队成员的专业领域，合理地分配任务。
确保每个任务都有明确的责任人。
3.4 设置任务优先级和截止日期根据任务的紧急程度和重要性，设置任务的优先级，并确定任务的截止日期。
优先级和截止日期可根据团队协商确定，也可以根据系统提供的自动化规则进行设置。
3.5 监控任务进展监控团队成员完成任务的进展情况。
可以通过系统提供的进度追踪功能对任务的进展进行实时监控。
及时发现任务延误的情况，并采取相应的措施进行调整。
任务清单分析系统简介
任务清单分析系统简介任务清单分析系统（Task Inventory Analysis，简称TIA）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
TIA由“美国空军(USAF)人力资源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于20世纪50年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据，前后经历了20年时间才趋于成熟完善。
在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程度、困难程度等任务清单的产生：1）部门目标—职能—工作—任务2）观察或工作日志3）SMEs[编辑]任务清单分析系统的优点1、信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。
2、所需费用较少。
3、难度较小，容易为任职者接受。
[编辑]任务清单分析系统的缺点1、对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。
2、使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。
3、整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。
4、任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。
功能性职务分析(重定向自FJA)功能性职务分析（Functional Job Analysis，FJA）[编辑]功能性职务分析简介[1]功能性职务分析即职能工作分析法，是一种以工作为中心的分析方法。
美国劳工部提出一种成为工作者功能的职务分析（Functional Job Analysis）作为职务分析程序的一个阶段。
在工作分析实践中被普遍应用。
工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。
这些活动如下表：首先用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员工事实上能对信息、人、事情做些什么。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
工作分析与职位评价答案
二、1、简述工作分析的内涵及特点：工作分析是管理学上的一个定义。
简单的说就是对一件工作、岗位进行分析。
常常说到工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h:用谁做（Who）、做什么（what)、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做(How）、为什么做（Why)、为谁做（Whom）.这样做就是可以使得员工对该岗位的工作有一个明确的了解，使得企业里头团队能分工协作.更好的完成团队目标。
减少不必要的重复和遗漏。
（如果要更具体的书面回答建议去看人力资源管理的书籍）2、简述传统工作的产出量度与激励面临的困难与问题？在激励制度下，员工会因为松散的标准而获利,管理层建立严格的工作标准时有得有失。
首先，当员工运用其才智与能力来改进方法时,时间标准变松散,一些改进是用来使其得到的奖励更多，而另一部分则被用来保证一个理想的工作时间,使其出于一个“安全线”下,而防止工作标准不断提高。
其次,个人的激励是设计来增加产量减少人工成本的，这种制度鼓励人们挣更多的钱，而没有必要去提高整体生产率。
实际上，员工会寻找方法使工资很难被削减的，他们拒绝与管理层合作将生产率提高到自己能力的极限.第三，强调数量导致质量的下降，增加了成本，尤其是在质量检查过程不严密的情况下，稍差的质量往往只有到了最终用户那里才能发现。
第四，该方法不利于员工之间的合作，因为合作没有被纳人工作内容。
员工往往只做工作范围内的事情。
第五，抱怨和不满容易产生，那些低效率的工作者让工作标准变得松散。
第六，只有50％左右的工作可以被传统工作产出量度方式计算,而余下的员工由于缺乏激励动力而不积极提高工作效率。
3、试述工作要素法的特点与步骤工作要素法（Job Element Method,简称JEM）是一种典型的开放式人员导向性工作分析系统,它的发明者是美国人事管理事务处的E。
S.普里默夫（E。
S。
Primoff)，该系统遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt)所提出的基本原则,即“在我们没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解复杂的现象”，对于工作来说，简单的方面就是组成工作的要素或影响工作者成功完成工作所需的人员特征。
第四章 工作岗位分析方法与工具
PAQ概述
• PAQ的内容与方法 • 人际关系：执行工作时所要求与他人之间 的关系。 • 交流； • 各种人际关系； • 个人接触的数量； • 个人接触的类型； • 监督与协调。 • 如“指导他人或与公众、顾客接触”
子维度
工作要素的评估
• 评估小组：主题专家组（6人左右） • 培训评估小组 • 评估的方面 1、评估最低要求 2、评估优秀员工的要求 3、评估问题或麻烦出现的可能性 4、评估实际可行性
评估最低要求
• 该项要素对勉强可接受的员工而言： ①都具备 ②一些具备 ③几乎无人具备 • e.g. 职位：薪酬主管 要素一：薪酬设计与调研知识 要素二：人力资源管理总体规划能 力
指标的组合
指标与计分 • 评估最低要求（B）；评估优秀员工的要求(S) • 评估问题或麻烦出现的可能性(T)；评估实际 可行性(P) • 组合成的新指标： S-B-P: 优秀员工与非优秀员工的区分价值 IT=SP+T 一般能力要求的区分价值 TV=IT+S-B-P 总体的区分价值
指标的组合
• 指标与计分 IT=SP+T 一般能力要求的区分 主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分 x100 TV=IT+S-B-P 总体区分价值 主题专家组计分：实际的总分，按所有要素进 行排序，以最高分取 150 分，其他按照比例折 算。 • e.g. 原始分：120 80 60 折算分：150 100 75
评估实际可行性
• 实际中，如果提出该项要求，我们可以： ①填充所有职位 ②填充一些职位 ③无法填充 • e.g. 职位：国内二流大学科研型教师 要素一：发表ssci论文的能力 要素二：发表CSSCI论文的能力
工作要素评估指标
指标与计分 • 评估最低要求（B，Barely accepted） • 评估优秀员工的要求(S，Superior workers) • 评估问题或麻烦出现的可能性(T，Trouble likely) • 评估实际可行性(P，Practical to expect in the applicants) ①=2分，②=1分，③=0分 主题专家组计分：实际的总分/可能的最大得分 x100
2021年工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结
工作分析——对四个以人员为导向的分析系统的归纳总结工作分析系职务分析问工作要素法临界特质分管理人员职统卷PAQ)(JEM)析系统务描述问卷（MPDQ）专门针对管理人员而设计的工作分析技术，在工作分析系统中最具针对性。
确定MPDQ的目标任务和调查对象→挑选和培训MPDQ的分析人员→根据MPDQ的问卷结构设计调查问卷→分发调查问卷，指导填写调查问卷→统计调查问卷，分析管理职位因子→撰写并提交MPDQ问卷分析报告(TTAS)特点通过标准化、结构化的问卷形式来搜集工作信息，以一般的、可量化的方法准确测定某岗位任职资格。
JEM不具体分析某一岗位，而是分析某一类具有相似特征的工作。
比如，工程技术人员等。
完全以个人特质为导向明确工作分析的目的→赢得组织支持→确定信息关键控制点搜集范围与方式→培训PAQ分析人员→与员工沟通整个项目→搜集信息并编码→分析工作分析结果实施步骤与收集影响目标工确定关键岗位、作成功的工作要明确分析对象→素→工作要素的组建并培训分析整理分析→团队主题专工作要素和子要家组→准备分析素的计算评估→材料临界特质评估结果及其应表、评价纬度用表、分析卡（TTA卡）→主题专家组成员分别评价填写TTA卡→主持人整理统计TTA卡→提交分析报告、供人力资源管理使用提交分析报告、供人力资源管理使用比如对司机职务的分析人力资源规划人员甄选人员培训应用在确定任职资格中的应用在工作评价中的应用在工作分类中的应用让新员工在最短的时间内熟悉自己的工作内容；为招聘甄选人员提供职位的信息，从而提高甄选的质量；薪酬管理人员可以利用这些信息确定管理职位的相对价值，并检验管理职位的薪酬水平和该职位所承担的责任是否一致。
优点提供量化标准化工具。
提供可靠的有效的职务材料。
操作性强、人员导向性分析工具中使用面广。
相对简单、时间成本少。
开放性程度分析结果比高。
(提取准较精确，为确、全面信企业带来收息)益。
客观性强。
适用法为比（标准化数较广，比如值）银行、保险对人员招公司、零售聘过程中的企业、制造人员甄选、型企业、公确定培训需共服务型企求有很高应业以及政府用价值部门。
第三章任务分析
根据部门情况对人力资源 需求作出预计
提出年度人力资源需求,包 括招聘和培训需求
汇总人力资源需求
拟定年度招聘和培训计划 草案
8
是否通过
YES
9
审核
YES
10
审核
11
根据预算,调整制定详细的 培训和招聘计划
下发年度人力资源需求计
12
划
13
持续改进
第三章任务分析
二、任务分析的基本方法（续）
语句描述：通过语言形式来揭示工作任务中的要素、
第三章任务分析
每一种应用都是不同任务分析要素组合 P129列举的28个任务分析要素
第三章任务分析
案例：培训方案的开发和评价——确定培训的内容
步骤一：分析系统任务 如：任务清单法，将岗位工作活动中所有的任务逐一列出；
步骤二：选择培训的任务 使用逻辑树，从几个维度来进行筛选。如：任务的频率、重要程度、
第三章任务分析
一、基本概念（续）
任务分析： 通过目标分析、调查、观察等 工作分析的基本方法，对构成 岗位职责的各项任务逐一归纳 与整理，使之清晰化、系统化 与模块化的过程。
第三章任务分析
二、工作与任务的关系
① 一项工作一般由某一特定人员、职位或工作种类承担 的所有任务组成，即一项工作包含一组任务； 如人员招聘工作包括人员需求分析、现有人员盘点、拟 订招聘计划、招聘信息分布、笔试、面试、录用、效 果评估等一系列任务
第三章任务分析
一、基本概念（续）
子任务：将一项任务按逻辑次序分成不同的子任务，也就
是说，几项子任务组合在一起形成一项任务。
举例：复印资料——打开复印机开关，将资料放入复印机 内，设置复印模式（双面、缩放、装钉等），操作复印按 钮，资料整理，复印登记表填写。
(工作分析)工作分析方法
（工作分析）工作分析方法工作分析方法壹、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。
访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。
能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。
访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。
访谈的内容：（1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。
（2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。
（3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。
（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。
注意问题：（1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。
（2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。
技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。
（3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。
信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。
（4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。
工作分析习题知识点整理1-8
习题答案知识点整理第一章1.组织最基本且最小的结构单元是(工作)。
2.(工作分析)是一种系统地搜集和分析与职务有关的各种信息的方法。
它是人力资源管理最基本的工作之一。
3.下列说法错误的是(工作分析仅以发挥人力资源的积极性为目的)4.科学管理的理论基础是亚当·斯密提出的(工作专业化)。
5.工作说明书包括(工作描述和任职资格)。
6.以下对于工作的说法哪些是正确的工作是组织最基本的结构单元；工作是组织最小的结构单元；工作是同类职位的总称；工作是人进入组织的中介7.工作分析关注的对象包括( 工作的输入特征；工作的输出特征；工作的转换特征；工作的关联特征)8.在进行工作分析方法的学习与研究中,国内外学者常使用英文缩写简称,下列哪些是工作分析方法的英文缩写?CIT PAQ FJA9.工作分析的信息内容包括( 工作描述任职资格分析)部分。
第二章1.减轻员工对工作的厌烦,把员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位,指的是下列哪一种工作设计方法(工作轮换)2.下列关于工作设计的说法正确的是(工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于,后者是扩大工作的范围,而前者工作的深化,以改变工作的内容)。
3.工作分析在培训系统中哪个环节发挥基础性作用?(培训需求分析)4.工作分析在人力资源管理中的作用不包括(优化工作流程)。
5.下列关于工作分析在人力资源管理中的作用陈述不正确的是(工作分析直接支持薪酬体系的设计,优化企业内部的薪酬结构 )。
6.工作设计需要考虑以下哪些因素? (人力供应社会期望专业化工作流程工作习惯)7.下列有关工作扩大化的说法中, 哪些是错误的?(工作标准的变化工作岗位的改变 )。
8.一个完备的培训系统模型应至少包括哪几个步骤?A培训需求分析B培训方案设计C培训实施D培训效果评估9.制定人力资源规划的目的是A确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选B满足不断变化的组织在数量、质量、层次和结构上对人力资源的需求C最大限度开发和利用组织内现有人员的潜力D降低组织成本E使组织和员工的需要得到充分满足10.最常见的工作设计方法有( )。
系统性的工作分析方法
（一）ＪＥＭ的目的
• 确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行 为及此行为的依据。
• 由一组专家级的任职者或其上级来对这些显著要 素（或者称为维度）进行确定、描述、评估，通 常将这种由专家级任职或者任职者的上级组成的 小组称为主题专家组（Subject-Matter Experts， SMEs）。
（一）职位分析问卷的构成
• PAQ是通过标准化、结构化的问卷形式 来收集工作信息的，因此它表现了一般工 作行为、工作条件以及工作本身的特征。 它包含194个标准化的问项，其中187项被 用来分析完成工作过程中员工活动的特征 （工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
1、PAQ法收集6大类信息
• 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、体力 活动、人际关系、工作环境、其他特征6个类别：
4、在某个工作的访谈和观察结束之后尽可能完成 PAQ问卷，不要等多个工作的信息结束之后再集 中进行工作分析。
（三）职位分析问卷（PAQ）的使用
1、确定所需问项 2、对有效问项进行评估 3、形成报告
（四）职位分析问卷（PAQ）的优缺点
优点：
（1）同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位 所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来， 从而为人事调查、薪酬标淮制定等 提供了依据；
注：只对工作完成有重要影响的要素才纳入考虑
（三）工作要素法(JEM)的实施步骤
收集工作要素 整理工作要素 划分工作分析维度 确定各类要求要素
1、收集影响目标工作实现的工作要素
• 常由主题专家小组成员采用头脑风暴法列举对目 标工作的实现有显著影响作用的要素，并对这些 工作要素进行反复的推敲。
• 工作要素的提出应该根据完成目标工作所需的知 识、技能、能力和个人特征，每个被提到的要素 都是和这个工作相联系的。同时，成员们在提出 工作要素时应该从工作的各个方面反复地进行考 虑，以确保这些工作要素可以完全覆盖目标工作 的要求。
工作分析考点
工作分析理论与应用考点串讲第一章工作分析概述⏹第一节工作分析的原则与内容⏹一、工作分析的概念⏹将企业中所有的工作按其性质进行分析比较，制定出工资说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行分类，以作为招聘、考核、培训、晋升、确定报酬的基本依据。
⏹任务：带特定目的的具体活动，如：销售人员出售商品⏹职责：很多任务组成的工作活动，如：市场调查员的职责包括设计、发放、回收和整理调查报告等工作⏹岗位：特定人员承担的一项或多项职责的集合，如：销售经理岗位⏹工作：职责相近的岗位的集合，如：秘书工作⏹职业：主要生活来源的工作，如：教师⏹二、工作分析的原则⏹1、系统原则：将每个岗位放到企业系统，从总体上和相互联系上进行系统分析⏹2、能级原则：岗位的等级，代表相对价值⏹3、标准化原则：工作分析内容等的标准化和人事管理文件的标准化⏹4、最优化原则：工作分析方法、程序最优化和岗位设置、职责分配最优化三、工作分析的内容⏹1、工作职责分析：任务范围和责任重要程度⏹2、工作流程分析：完成任务的相关工作⏹3、工作权限分析：责权对等分析⏹4、工作关系分析：工作岗位的分工协作⏹5、工作环境分析：外部环境分析⏹6、工作资格条件分析：任职者的主客观条件第二节工作分析的意义⏹一、工作分析是人力资源管理的基础：⏹1、使人力资源规划更准确⏹2、使工作职责更明确⏹3、使工作设计更合理⏹4、使人员招聘更流畅⏹5、使薪酬体系更公平⏹6、使绩效考核更客观⏹7、使员工培训更有效第三节工作分析的产生和发展⏹一、工作分析的起源⏹苏格拉底——每个人从事他最适合的工作才能取得最高的效率⏹1747年，狄德罗做了一次工作分析⏹二、工作分析的早期发展⏹系统的工作分析最早出现在19C末至20C初：泰勒的《科学管理原理》和吉尔布雷斯夫妇的动作研究；⏹一战前夕闵斯特伯格进行了工作要求和甄选的系统那个研究；⏹1916年，斯考特“办事能力”论断；⏹1919年巴鲁斯做的岗位任务分析；⏹1920年前后，摩里斯威利斯提出了一套有关工作能力的指标体系。
2024最新国开电大人力资源专《工作分析实务》形考任务2答案(西安)
一、名词解释1.访谈法访谈法也叫面谈法，是访谈人员通过与被访谈人员面对面沟通来收集工作分析相关信息资料的一种工作分析方法，也是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟且最有成效的工作分析方法。
访谈法适用于各类工作分析，尤其适用于对高层管理工作进行深度分析。
2.问卷法问卷法是以书面形式，通过任职者或其他职位相关人员单方面传递的信息实现职位信息收集的方式。
3.工作日志法工作日志法也称工作写实法，是由任职者按时间顺序记录工作过程，经过归纳分析，达到工作分析目的的一种方法。
4.管理职位描述问卷法管理职位描述问卷法是一种结构化的以管理型职位为分析对象、以问卷为信息收集基本方法的工作分析方法。
5.工作要素法工作要素法是从工作本身出发，研究组成该工作的各种要素，并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的一种工作分析方法。
6.任务清单法任务清单分析法是一种典型的工作倾向性工作分析方法。
任务清单分析系统一般由两个子系统组成:一是用于收集工作信息的一套系统的方法、技术。
二是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序系统。
任务清单的调查对象一般是某一职业领域的任职者及其直接管理者。
二、单项选择题7.容易受个人因素的影响，致使信息不全或失真是（）的缺点。
A.访谈法B.工作日志法C.观察法D.关键事件法8.访谈法的（）阶段其所有工作都将围绕如何得到完整、全面的信息而展开。
A.开始B.结束C.进程中D.主体9.节省时间，在短时间内即可收集所需的信息资料，可在工作时间外填写，不影响正常工作是（）的优点。
A.访谈法B.工作日志法C.观察法D.问卷法10.耗时，成本高，程序繁琐是以下哪种方法的缺点。
（）A.访谈法B.工作日志法C.观察法D.职位分析问卷法11.（）是一种典型的工作倾向性工作分析系统。
A.访谈法B.工作日志法C.观察法D.任务清单分析法12.运用职位分析问卷法进行工作分析首先要对（）进行处理。
工作分析课件 第九讲、任务清单分析系统(
人力资源部的职能
（1）参谋、辅助、指导 （2）协调、控制 （3）人工成本管理 （4）战略决策的制订和实施 （5）推动组织发展与管理创新
人力资源部的部门任务清单
辅助直线经理进行组织规划设计 人力资源规划 工作分析 选聘录用 报酬管理 人事考核 培训开发
任务清单分析系统能够提供员工对工作 内容不满或者工作态度方面的信息。
通过任务清单分析系统确定任职资格要 求。
用任务清单分析系统建立个人经验档案。
优点和缺点
优点： 信息可靠性高，适用用于确定相关的工
作职责、工作内容、工作关系和劳动强 度。 费用较少。 难度比较小，容易为任职者接受。
优点和缺点
一、任务清单分析系统简介
1、概念和特点
任务清单分析系统（task inventory analysis,TIA)是一种典型的工作倾向性工作分 析系统。把工作任务按照职责或者其他标准以 一定顺序排列起来，然后由任职者根据自己工 作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价 等，最终理顺并形成工作内容。
包括：背景信息和任务清单。
2、背景信息和任务清单
背景信息部分： （1）传记性问题（那些可以帮助分析者对调
查对象进行分类的信息）； （2）清单性问题（为了更加广泛深入地了解
有关工作方面的背景信息而设计的问题）。为 调查对象提供了一套包括问题和答案选项的清 单。 背景信息部分的问题有各种格式。
高工作效率高员工满意度合理的人工成5推动组织发展与管理创新人力资源部的部门任务清单人事资料档案管理2利用任务清单收集信息被调查者以填空或者选择的方式回答背景部分的所有问题
第九讲、任务清单分析系统 （TIA）
任务清单法 PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
如何实现部门目标？
• 人力资源部主要通过履行一下几方面的职能来实现部门目标： • （1）参谋、辅助、指导。 • 这是人力资源部的传统职能，也是最基本的职能之一。 • 直线经理是人力资源管理政策、制度的最终实施者，对人力资源管理的有效性负有直
接责任。 • 人力资源部要达到的目标只有通过直线经理的合作与支持才能实现。 • 人力资源部的参谋、辅助、指导职能还表现在与一般员工的关系上。人力资源部应当
（3）人工成本管理 • 人力资源管理的许多环节都涉及人工成本管理问题，最主要、最直接的是报酬管理； • 另外，像人员招募甄选录用、培训开发、人力资源规划等都对人重成本有重大影响。如
何确定薪资水平、福利水平，如何设计报酬结构等报酬管理工作直接关系到人工成本控 制的效果。
• （4）战略决策的制定与实施
论与方法。
• 本章所构建的企业人力资源部的任务清单基于 • 以下研究假设： • （1）企业的规模较大，人力资源部是一个独立的部门。 • （2）人力资源部的工作任务涉及现代企业人力资源管理的全方位和全过程，包括组织规
划设计，工作分析，人力资源规划，选聘录用，薪酬管理，人事考核，培训开发，工作 时间管理，员工异动管理，劳动法律，政策与劳工关系，人事资料，人事档案管理等。
一些任务评价信息，如工作的重要程度、困难程度、工作失误的后果的严重程度等信息
最好由本工作领域经验丰富的管理者来提供，或至少参考他们的意见。
• （4）填写任务清单的一般步骤 • 第一步：被调查者以填空或选择的方式回答背景信息部分 的所有问题。 • 第二步：被调查者阅读任务清单上的所有描述，并在属于其正常工作范围内的任务描述
• 通过资料分析和实践的调查研究发现： • ①人力资源部的部门目标是通过建立、维持与发展有效的人力资源管理系统，
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绩效考核 人员招募 甄选 TIA的应用 人力资 源预测 工作分类 培训开发
薪资管理
TIA的优缺点
• 优点
• 有非常好的现实可实用性； • 所需费用较少； • 难度较小，容易为任职者接受；
• 缺点
对任务的定义难把握； 使用范围较小； 整理信息的工作量大； 可能会遗漏重要工作任务；
• 传记性问题 • 可以帮助分析者对调 查对象进行分类的信 息，如年龄、性别、 所在部门等。 • 清单性问题 • 为了更加广泛地了解 有关工作方面的背景 信息设计的问题。如 所用工具、工作态度 等。
任务清单
• 任务清单部分是把工作任务按照职责或其 他标准以一定顺序排列起来，然后由任职 者对这些任务进行选择、评价等。
组织规划设计 人力资源规划 工作分析 选聘录用 薪酬管理 绩效考核 培训开发 工作时间管理 员工调动管理 劳动法律、政策与劳动关系 人事资料、人事档案之管理
二、利用任务清单搜集信息
• TIA搜集工作信息的方法实际上是一种高度 结构化的调查问卷。一般包括两部分： • 背景信息 • 任务清单
背景信息
任务清单分析系统（TIA）
Task Inventory Analysis
小组成员 翟欣欣 王佳乐 刘萍 薛茸茸
目录
• 了解TIA，掌握TIA的构成 • TIA的具体实施步骤 • TIA的优缺点
TIA简介
• 是一种典型的工作倾向性工作分析。TIA由“美国空军(USAF)人力资 源研究室”Raymond E. Christal及其助手开发成功的，它的研究始于 20世纪50年代，大约从10万名以上雇员那里收集过试验性数据，前 后经历了20年时间才趋于成熟完善。 • 一般由两个子系统构成： • 一是用于搜集工作信息的一套系统的方法、技术； • 二是用于分析、综合和报告工作信2、调查方式的选择 3、选择适当的信息源 4、任务清单的填写
三、分析任务清单搜集的信息
分析方法： 描述性统计、主要成分分析、聚类分析、 统计推断、回归分析等。
四、利用任务清单编制工作说明书
利用任务清单分析方法可得 到典型的工作说明书，即详尽的 工作描述和任职资格。
TIA的实施步骤
编制工作 说明书 构建任 务清单
分析任 务清单 信息
搜集 信息
TIA的实施步骤
• 一、构建任务清单
• 任务清单部分是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺 序排列起来，然后由任职者对这些工作任务进行选择、评 价等。 • 可运用的方法如：观察法、工作日志法、文献法等。
例：ＨＲ部门的主要任务清单