详解海尔的员工激励方式
海尔公司的激励案例
海尔怎样对员工进行激励——物质和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。
“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。
下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。
有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。
关于激励成功的案例
关于激励成功的案例
有很多成功的案例可以展示激励的作用，以下是其中一些例子: 1. 海尔集团：海尔是一家中国著名的企业，它在激励员工方面取得了很大的成功。
海尔的激励机制包括考核和奖励制度、超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等。
据报道，海尔的员工激励费用占企业总成本的比例很高，但这也是海尔员工的工作态度积极、生产效率高的原因之一。
2. 美国西南航空：西南航空是美国的一家低成本航空公司，它取得成功的原因之一是采用了激励式的管理方式。
西南航空采用激励机制来鼓励员工创造更高的效率和服务质量，例如提供高薪、晋升机会和公司股权等奖励措施。
这些奖励措施使得西南航空的员工更加努力地工作，创造了更高的业绩。
3. 谷歌公司：谷歌是一家全球著名的科技公司，它的激励机制非常多样化，包括高薪、股票期权、奖金、晋升机会等。
谷歌的激励机制鼓励员工不断创新和进步，同时也提供了非常良好的工作环境和培训机会，使得员工能够充分发挥自己的才能。
这些成功的案例表明，适当的激励措施可以极大地提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业创造更高的价值。
管理学原理-海尔集团激励制度
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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
海尔对赌激励模式详解
海尔对赌激励模式详解作者︱任华韩海良贾春娟来源︱《中国人力资源开发》2015.10随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。
海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。
在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。
一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。
每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。
在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。
但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。
尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。
小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。
这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。
二、对赌酬激励模式在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。
网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
海尔的激励机制
• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发 展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名 字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖 励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来 激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训பைடு நூலகம்创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会， 进行以市场为目标的各种形式的培训， 以提升员工的能力和素质。
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问题： 海尔的激励机制中哪些方面体现了你 所学过的激励理论?请逐一加以分析。
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍 了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、 合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”， 干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可 能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法 比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不 断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考 评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分， 批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘 汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面 增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
• 2)实行定额淘汰。 • 即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企 业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人 每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力， 又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续 稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配 中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包 括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
详解海尔的员工激励方式
详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。
海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。
“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。
例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。
通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
(2)重视员工的参与率。
海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。
在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。
对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。
通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。
(3)全方位的爱心工程。
海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。
为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。
(4)压力激励。
“三工并存，动态转换”。
海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。
努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。
每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。
2.研发人员的激励方式(1)动态激励。
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应
简析海尔集团赛马式人事管理制度对员工的激励效应摘要：如何让员工按照自己所期望的方向努力,即如何激励员工这一问题一直困扰着企业管理者,也是行为科学研究者一直研究的课题,并产生了诸多的激励理论.在实际的管理过程中,绝大多数企业管理者也都有意识或无意识地在使用这些理论.在本稿中,笔者以海尔的"赛马式"人事管理为研究对象,发现海尔的"赛马式"人事管理除了具有公平竞争这一竞争原理的特点之外,还具有奖惩分明,让员工有成就感和自律感,外激励和内激励有效结合等这些独特的特点,并正因为这些独特的特点,海尔的"赛马式"人事管理才能有效激励现阶段的员工.关键词：赛马式人事管理；激励；一、传统“伯乐相马式”用人制度与海尔“赛马式”人事管理制度伯乐以能相千里马而闻名于世，并常常被视为千里马脱颖而出的关键。
伯乐相千里马式的用人制度，因此得以推崇和延续。
“伯乐相马”是指通过管理人员的主观判断确定人选，然后将其放在合适的位置上。
这种方法选拔人才的问题主要有以下几个方面：第一，从千里马的角度来说，这种方法具有被动性，造成千里马的命运掌握在别人手中，需要等待伯乐来识别。
最终若是未能如愿被识别重用，容易使人才丧失信心，失去工作积极性和进取心。
第二，从管理人员和主考官的角度来说，具有封闭性和主观性。
由于伯乐式选材具有浓厚的个人感觉性，没有严格的制度规范，有较大的主观性，容易受到个人情感，偏好，知识经验等的局限。
由于上述问题，导致在现实中有些“伯乐”因私欲作祟或受地理环境，知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”、“劣质马”！由此，海尔集团提出了“相马不如赛马”：即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。
所谓赛马机制，就是指把一些人员提到岗位上去试用，然后根据试用业绩确定其是否是人才。
海尔企业文化
海尔企业文化一、概述海尔企业文化是指海尔集团在长期发展过程中形成的一套独特的价值观、行为规范和组织文化体系。
它是海尔集团成功的重要因素之一，也是公司持续发展的动力和核心竞争力的体现。
海尔企业文化以“创造价值，分享价值，实现梦想”为核心理念，旨在塑造一支具有创新能力、执行力和团队合作精神的高效团队，为客户提供卓越的产品和服务。
二、核心价值观1. 创造价值：海尔鼓励员工不断创新，追求卓越。
公司鼓励员工勇于挑战传统观念和方法，积极寻求新的解决方案，以创造更大的价值。
2. 分享价值：海尔倡导团队合作和共享成果。
公司鼓励员工相互支持、协作，分享经验和知识，共同实现个人和团队的目标。
3. 实现梦想：海尔鼓励员工追求个人梦想和事业发展。
公司提供良好的发展平台和机会，帮助员工实现自己的梦想，并与公司的发展目标相契合。
三、行为规范1. 客户至上：海尔始终把客户利益放在首位，以客户需求为导向，提供高品质的产品和服务。
公司鼓励员工倾听客户的声音，不断改进产品和服务，满足客户的期望。
2. 诚信正直：海尔要求员工诚实守信，言行一致。
公司鼓励员工坚持诚信原则，遵守法律法规，不做虚假宣传，不参与任何形式的腐败行为。
3. 团队合作：海尔倡导员工之间的相互支持和合作。
公司鼓励员工积极参与团队活动，分享资源和经验，共同完成团队任务，实现共同目标。
4. 追求卓越：海尔鼓励员工追求卓越，不断提高自己的能力和素质。
公司提供培训和发展机会，帮助员工不断学习、成长，为公司的发展做出更大贡献。
四、组织文化体系1. 创新文化：海尔鼓励员工勇于创新，推崇开放、包容的创新文化。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，支持员工在工作中尝试新的方法和技术，以推动企业的创新发展。
2. 学习型组织：海尔倡导学习型组织的理念，鼓励员工不断学习、成长。
公司提供丰富的培训和学习资源，帮助员工提升专业知识和技能，适应市场和行业的变化。
3. 开放沟通：海尔倡导开放、透明的沟通文化。
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。
这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。
在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。
人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。
该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。
海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。
人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。
它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。
管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。
员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。
人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。
通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。
这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。
青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。
管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。
海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。
他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。
管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。
人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。
论股权激励对企业绩效的影响——以青岛海尔为例
论股权激励对企业绩效的影响——以青岛海尔为例论股权激励对企业绩效的影响——以青岛海尔为例摘要：股权激励作为一种重要的激励手段，对于企业的经营绩效有着重要的影响。
本文以中国著名家电企业青岛海尔为例，探讨了股权激励对企业绩效的影响机制。
通过对海尔的股权激励政策、企业绩效数据的分析，发现股权激励对企业绩效有积极影响，可以推动企业实现持续创新、快速发展。
然而，股权激励也存在着一些问题，需要在实施过程中加以改进。
本文分析了青岛海尔在股权激励方面的成功经验，并提出了进一步完善股权激励机制的建议，以期为其他企业提供参考。
关键词：股权激励；企业绩效；青岛海尔；家电行业一、引言股权激励是企业利用股权福利来吸引、激励和留住优秀人才的一种经营管理方式。
作为一种重要的激励手段，股权激励对企业绩效的影响备受关注。
青岛海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来注重股权激励机制的设计，并取得了显著的战略效果。
本文以青岛海尔为例，深入分析股权激励对企业绩效的影响及其机制，旨在探讨股权激励在家电行业中的应用，为其他企业提供借鉴。
二、青岛海尔的股权激励机制青岛海尔作为一家国有控股企业，在改制的过程中充分发挥了股权激励的作用。
海尔股权激励机制主要分为股权激励计划和员工持股计划两个方面。
1. 股权激励计划海尔的股权激励计划主要针对高管层和关键岗位员工。
根据岗位的重要性和业绩表现，设定相应的股权激励指标和权益比例。
通过给予股权激励，吸引、激励和留住高层管理人才，使其与企业利益紧密地联系在一起。
2. 员工持股计划海尔还推行了员工持股计划，鼓励员工购买公司股票，以分享企业发展的成果。
员工持股计划让更多的员工参与到企业的发展中来，增强了员工的归属感和责任感，使其积极工作，促进企业的快速发展。
三、股权激励对企业绩效的影响机制股权激励对企业绩效的影响机制主要体现在以下几个方面。
1. 激励创新股权激励可以激发员工的创造力和创新精神，推动企业进行持续创新。
海尔集团的激励机制
（2） 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。
（3） 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。
通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：
（1） 把物质奖励与精神奖励相结合。
（2） 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。
（3） 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。
（4） 奖励要考虑员工的需求差异。
（5）奖励程度要与贡献相当。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子
（4） 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。
（5） 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。
海尔企业文化
海尔企业文化一、背景介绍海尔集团是中国领先的家电制造企业，成立于1984年，总部位于青岛市。
多年来，海尔一直致力于打造一种独特的企业文化，以推动公司的发展和员工的成长。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、组织结构、管理理念以及员工培养等方面的内容。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将用户需求放在首位，不断创新和改进产品，以满足用户的需求和期望。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工勇于创新，提倡实践和尝试新的理念和方法，以保持企业的竞争力。
3. 团队合作：海尔倡导员工之间的合作与共赢，鼓励团队协作，共同实现企业的目标。
4. 诚信正直：海尔强调诚信和正直的价值观，要求员工在工作中保持高度的道德和职业操守。
三、组织结构海尔采用平台化组织架构，将企业划分为多个平台，每个平台负责不同的业务领域。
每个平台都有自己的团队和资源，具有较高的自主权和决策权。
这种组织结构促进了信息的流动和共享，提高了企业的灵活性和反应速度。
四、管理理念1. Rendanheyi模式：海尔创始人张瑞敏提出了“人单合一”的管理理念，即将每一个员工都视为一个独立的企业，每个员工都有自己的“用户”和“市场”。
这种模式鼓励员工担当责任、创新和创造价值。
2. 全员创业：海尔鼓励每个员工都具备创业精神，不仅要关注自身的工作，还要积极参与企业的发展和决策。
员工被赋予更多的自主权和决策权，激发了员工的积极性和创造力。
3. 倒置管理：海尔倡导领导者倒置，即领导者要为员工提供资源和支持，让员工成为决策者和执行者。
这种管理方式打破了传统的上下级关系，提高了员工的参与度和责任感。
五、员工培养1. 岗位培训：海尔注重员工的岗位培训，为员工提供必要的技能和知识培训，以提高员工的综合素质和工作能力。
2. 职业发展：海尔鼓励员工进行职业规划和发展，提供晋升和晋级机会，为员工创造良好的职业发展环境。
3. 创新实践：海尔鼓励员工参与创新实践，提供创新项目和平台，激发员工的创新能力和创造力。
海尔集团员工激励问题的研究
目录摘要..................................................................... １关键词................................................................... １Abstract................................................................. １Key words................................................................ １引言..................................................................... １一、国内外员工激励研究现状分析........................................... ２（一）国内企业员工激励的研究现状......................................... ２（二）国外企业员工激励的研究现状........................................ ２1.内容型激励理论......................................................... ２2.过程型激励理论......................................................... ３3.强化型激励理论......................................................... ４4.综合激励理论........................................................... ４二、海尔集团员工激励制度现状............................................ ４（一）海尔简介........................................................... ４1.海尔集团概况........................................................... ４2.海尔的理念............................................................. ４(二）海尔集团员工激励的主要方式：........................................ ５1.对生产作业员工的激励方式............................................... ５2.研发人员的激励方式..................................................... ６3.行政管理人员的激励方式................................................. ６4.国外公司员工的激励方式................................................. ７5.适用于所有员工的激励方式............................................... ７三、海尔集团员工激励存在的问题分析...................................... ７四、海尔集团员工激励问题的解决建议....................................... ８（一）考虑员工的适应能力，帮助他们转变思路............................... ８（二）注重员工差异，善用差别激励......................................... ８（三）运用“三位一体”的思维方法，适当留住员工的面子..................... ９（四）建立员工成长与员工忠诚度管理系统................................... ９（五）建立以人为本、适当宽松的企业文化................................... ９结论..................................................................... ９参考文献............................................................... １０致谢................................................................... １０现代企业管理中员工激励问题的研究—以海尔集团为例海尔集团员工激励问题的研究物流管理专业学生段元飞指导教师赵娟摘要：全球化的市场竞争，使得企业注意到人力资源作为一种战略资源已成为企业成败的关键。
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详解海尔的员工激励方式海尔集团对不同类型员工的激励方式1.生产作业员工的激励方式(1)精神激励。
海尔实行“以名命名”的方式激励生产类员工。
“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名生产工具或工作流程。
例如，“云燕镜子”、“晓玲扳手”、“启明焊枪”、“魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。
通过这些精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，进而提高了员工工作的积极性，激发了员工的创造力，增强了员工对企业的忠诚度。
(2)重视员工的参与率。
海尔在内部特别鼓励员工尤其是新员工勇敢地说出自己的想法，这些想法可以是制度、工作、管理、生活等各个方面，不管是否合理，海尔都会接受。
在进行研究之后，对于合理的建议就会采用，对提出建议的员工还会给予一定的物质奖励和精神奖励。
对于没有被采用的建议，会对提出者进行说明。
通过这种做法，不仅可以有效地解决管理、生产中存在的问题，增加员工工作的责任感，而且也能充分表达集团对员工的信任。
(3)全方位的爱心工程。
海尔集团开展了全方位的爱心工程:为员工提供优质工作餐;举行集体婚礼;定期发放免费洗衣券、美容券;成立专门为员工解除后顾之忧的“排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。
为了进一步理顺行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日、进行满意度调查、基层工会走访员工家属等活动，不仅加强了管理人员和员工之间的联系，更让员工体会到领导的关心，从而形成了对企业的归属感和认同感。
(4)压力激励。
“三工并存，动态转换”。
海尔通过严格的绩效考核制度，对每位员工进行公平、科学的考核，使每位员工都有机会晋升。
努力者就会由试用员工转正为合格员工甚至优秀员工;不努力者就会由优秀员工转化为合格员工，有时也会成为试用员工。
每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作，增加企业的发展活力。
2.研发人员的激励方式(1)动态激励。
海尔对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶、下不保底。
科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，达到进度要求的继续为其研究拨入经费，达不到进度要求的限期改正，并减量直至停止其科研经费的拨入。
这种动态化管理、利益驱动的管理机制使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态。
(2)组织科研人员进行出国考察培训。
为了掌握最新的世界前沿科学技术，海尔每年会组织上百人次的科研人员出国考察或进行短期培训，这不仅使他们学习到了先进技术，而且为企业的创新奠定了坚实的基础。
3.行政管理人员的激励方式(1)“海豚式升迁”。
这是海尔培育人才的一大特色。
在海尔，当集团提拔员工时，是不会让他直接成为部门主管的，而是让他从最基层做起，如果能干上来就提拔，如果干不上来，则回原岗位任职。
(2)在位要受控，届满要轮换。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在明显处设置考评栏，考评栏分为表扬栏和批评栏。
表扬和批评都要有具体的人名和主要事实，特殊情况表扬栏可空缺但批评栏不可空缺，否则就要对单位负责人进行处罚。
企业会对受表扬的干部给予加分或加薪，受批评的干部减分或罚款。
对于任期届满的中层干部，企业会有计划地进行岗位轮换，这不仅可防止干部长期在一个部门而缺乏创新精神，而且可以通过岗位轮换给部门注入新鲜血液。
(3)授权管理。
在海尔，集团只管战略问题，不管战术问题。
各部门独立运作，集团先任命一把手，由一把手提名组阁，集团再任命副职和部委委员。
一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部门自己管理。
(4)实行股票期权激励。
2009年5月14日，海尔公司董事会审议通过《公司首期股票期权激励计划(草案)》，向 49名激励对象授予1771万份股票期权，行权价格为10.88 元。
首期激励对象中，公司董事会成员及公司高管共7人，公司、子公司核心技术(业务)人员42人。
海尔通过实行股票期权激励，使企业董事会成员及高管尽心尽责为企业的长期发展做出正确的战略规划。
同时，激励被授予股票期权的核心技术人员发明出更多先进技术。
4.借鉴国外公司员工的激励方式(1)海尔将它的核心价值观与国外的社会文化理念结合起来，并巧妙地运用于它在国外的公司。
每月评比出的员工，如果获得“优秀员工停车位”的奖励，那么他们的停车位即使是海尔的高层管理者也不得泊车。
(2)6S大脚印。
6S大脚印起初是作为一种负激励存在的，当这种激励方式用于国外公司时，遇到了文化和法律上的困难。
因此，海尔改变6S的管理含义，将其作为一种正激励，只要占到6S大脚印上的员工都是优秀的员工。
适用于所有员工的激励方式1.培训与激励相结合海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
对于海尔集团内部各级管理人员，培训下级是其必须做的工作，这就要求每位管理者即上到集团总裁、下到班组长，都必须按期对部下为提高其部下素质而进行培训活动。
海尔为了调动员工参与培训的积极性，将培训与激励相结合。
海尔大学每月会对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级高低将与单位负责人的个人月度考核结合在一起，这就促使各单位负责人努力做好培训工作，尽可能提高其部下的专业技能和个人素质。
2.海尔为鼓励员工搞技术发明和改革创新，颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”。
此外，企业会对做出突出贡献的员工通过《海尔人》报、《海尔新闻》等内部报刊进行表扬，在增强员工荣誉感的同时激励他们为企业做出更多的贡献。
3.公平竞争的工作环境人人是人才，赛马不相马。
这种管理理念已经成为海尔管理机制的标志。
你能够翻多大跟头，海尔就给你搭建多大舞台。
赛马机制包含三条原则:一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。
这三条原则体现出海尔为每位员工提供了公平的竞争机会，正是这种公平竞争的工作环境，使得更多平凡岗位上的普通员工能够用心去做自己的工作。
一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用业余时间去做。
4.SBU管理模式SBU即战略事业单位，海尔通过实行这种管理模式，形成集团内部市场化，增加员工的工作压力。
集团内部市场化将每一位员工视为一个战略事业单位，员工之间存在竞争，他们要为内部市场服务。
如果员工不努力，就会导致内部市场不满意，进而导致整个内部市场绩效下降，他的工资收入也会随之下降，甚至分文皆无;反之反比。
对海尔员工激励方式的评价1.成功经验(1)海尔实行的“以名命名”的激励方式，一方面使员工感到自己的努力得到了集团的认可，另一方面又会激励他们在以后的工作中做出更多的发明创造，这就充分挖掘出了员工的内在潜力，形成了一个良性循环。
不仅如此，其他员工也会效仿被激励的员工，在平时的工作中多琢磨如何提高工作效率，从而涌现出大量的发明创造，为企业节省时间、提高工作效率，进而创造大量的财富。
(2)重视员工的参与率，就会提高员工的自主权以及对工作生活的控制力，使员工有更强的工作动力，增强员工对工作的满意度。
(3)海尔实行的股票期权激励制度是一种长期性的激励制度，它的应用弥补了物质激励产生的短期性。
对于核心技术员工而言，这种制度可以有效地激励他们进行生产技术研发，提出更多的发明创造，从而有利于企业掌握核心的生产技术，提高利润率，创造更多财富。
(4)培训与激励相结合，是海尔激励管理中的一个部分。
通过领导的绩效考核与部下培训效果相结合的方式，使领导更加重视部下的培训，同时员工因为受到督促也会更加用心地进行培训。
这种方式使海尔培训成为真正的培训，发挥出了应有的作用，而不是一种表面形式。
(5)人人是人才，赛马不相马，这体现出海尔集团公平对待每一位员工。
正是这种公平竞争的工作环境使更多的普通员工用心去工作，去发明，去创造，人才辈出。
2.存在的问题或值得商榷之处(1)2005年，海尔集团提出“人单合一”的经营模式，这种理论是对海尔流程再造的总结和升华，它体现了定单与员工之间的一一对应关系，即每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，这种理论的核心精神是人与市场的高度融合。
“人单合一”要求对原有的工作模式进行重新设计，要改变思维和工作方式，这对一些相对保守的员工来说是一种挑战。
如果员工不能适应这种工作上的变化，产生较大的工作压力，那么他们就不会产生高绩效，进而也就不会带来较好的市场效益，就等于没有工资。
在这种情况下，员工很可能会选择辞职，从而导致集团内部出现人才流失，不利于企业的发展。
所以，海尔在实施“人单合一”模式时，要让所有员工了解实施的必要性，用尽可能短的时间让其看到“人单合一”的效果和优势。
(2)海尔集团在明显处设置考评栏，点名批评集团下属各公司各部门的主要负责人，虽然这些批评不是针对人而是针对事，且出于公心和善意，但是这种公开批评方式会使员工感觉自己在同事面前很没面子。
自古以来，中国人就重视面子，有时候人们心甘情愿地放弃物质利益，为的就是不丢面子。
所以，企业在实施这种激励措施时，应该站在员工的角度考虑，进行有效的修改，使它更具人性化，发挥更大的正激励作用。
(3)企业实施精细化管理的同时，更要像关注客户需求那样关注员工的成长，这样精细化的经营模式才能真正落实。
因此，员工的成长管理也要纳入精细化的管理之中。
围绕员工成长，在管理上应设计三大对应机制，即员工成长显示系统、员工成长预警系统、员工成长解决方案系统，把众多的激励方法和机制纳入员工成长管理主线中，使激励机制的设计更有针对性、成效性和系统性。
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