市场营销典型案例-是创造性破坏还是破坏性创造

是创造性破坏还是破坏性创造?

一

早上6点35分。奇喜公司总部六楼的会议室里竟然亮着灯。

除董事长兼CEO 凌岳的位置还空着外，公司高层和部门主管都已坐在会议桌前，尽管

会议室里几乎听不到一点声音。异乎寻常的氛围让这些再熟识不过的人也彼此陌生起来。

大家对坐着，似乎在相互注视又似乎在回避彼此的目光，都暗中盼着凌岳早点到来，好结

束这种尴尬的场面。当会议室的门突然被推开时，即使是背对门坐着的人也知道是凌岳来了。

所有的人都知道会议的议程。

一个多月前，公司推出了新一代绿色饮料“奇喜果蔬汁”。今天凌晨两点，市场部完成

了对“奇喜果蔬汁”上市一个月的销售情况的调查统计。最后的结果只能用两个字来形容——“惨败”。

在调查结果出来之前，公司上下就已听到了来自消费者和媒体对“果蔬汁”的种种非议。对此，凌岳尽管忧心，但宁愿相信这属于任何新产品都可能引发的正常的“不适应症”。对于

他来说，这最后的统计结果几近于“噩耗”。

二

“奇喜”曾经是国内名列前茅的饮料厂商。这家做果汁饮料起家的厂商在短短四、五年

间迅速崛起，成为能生产果汁、酸奶、奶酪、矿泉水、可乐、面包的大型食品饮料企业，并

开始向化妆品、房地产等领域扩张。奇喜的品牌价值一度被估算为10亿元。

在接下来的时间里，奇喜公司逐渐感受到了“成长的上限”。国内外饮料厂商蚕食鲸吞

了不少的市场份额，而且，公司在“头三脚”之后，产品的创新能力逐渐迟滞。自2000年

以来，公司的市场占有率和品牌号召力明显下降。去年8 月，公司董事会聘请国际最著名

的X 饮料公司中国区副总裁凌岳任CEO。

凌岳的当务之急是阻止销售额的下滑。直觉告诉他，公司的首要问题出在品牌上，经营

的亏损源于品牌自身的入不敷出。对于公司的中高层管理者来说，他们首先要搞清楚一个看

似简单实则相当困难的问题--奇喜是什么？在搞清楚这个问题之前，一切新举措都可能是无

关宏旨的修修补补。所以他到任后一个星期就成立了一个由研发部和市场部骨干组成的对

“奇喜”的“品牌解码和品牌重塑”项目小组，对奇喜的品牌进行“审计”和评估，分析产

品的设计和包装，并着重对公司自建立以来所有的广告进行分析。

经过五个星期紧张工作，项目小组得出五个基本结论：

一、与中国的许多饮料、保健品一样，奇喜品牌的建立首先源于巨额的广告费用。建

基于广告效应的品牌对于后来者（无论是进入到中国的老牌的跨国公司还是国内新兴的饮

料厂商）来说，其市场准入的门槛脆弱而单一，品牌忠诚度很低。

二、公司有意无意地把品牌忠诚度与品牌知名度高视为同一。对消费者来说，奇喜的市

场能见度很高，但认知度很低。消费者知晓奇喜的产品，但对奇喜饮料的文化相当隔膜，更

准确地说，奇喜公司本来也没有把一种文化和理念注入其品牌当中。

三、“奇喜”品牌尽管很出名，但其“品牌身份”相当模糊。在中国饮料市场上，无论

是国外的还是国内的饮料品牌，名称听起来都有一种“家族类似”，“可口可乐”、“百事可乐”、“娃哈哈”、“乐百氏”……听起来总是离不开“乐”或“喜”。同样是做广告，像“可

口可乐”这样的公司总是把诸如“青春”、“动感”、“梦想”等文化理念注入其品牌中，使

饮料成为一种文化和体验的载体，但奇喜的“品牌配方”中成分单一，很多时候仅仅是把“奇喜”当作一种商标而不是当作一种品牌来推广。

四、“奇喜”在产品种类上有过度扩张之嫌，越来越让消费者分不清哪是奇喜的“旗舰

产品”。

五、“奇喜”在产品创新上缺乏突破性，对“健康”、“环保”等越来越流行的消费理

念缺乏敏感。奇喜已面临品牌老化的危机，必须要以一种新的酵素来激活已经老化的“奇喜”。

三

因此，“奇喜”的品牌修复必须从强化品牌身份、加大其文化浓度、提高产品时尚性开

始。于是公司高层开始制定和实施激活奇喜品牌的营销战略。

首先，公司实施“内外并重”的品牌战略。

在流动资金相当紧张的情况下，公司加大广告力度，而且从做产品促销广告转向做形

象再造广告。无论是在哪类媒体上做广告，都有一句关键的话——“奇喜，活力无限！”

这引起了不小的恐慌。一线的销售人员抱怨这纯粹是在烧钱，没有把宝贵的资金花在

刀刃上。他们认为，如果广告直接陈述公司最近的有吸引力的消费奖励措施，会起到立竿

见影的效果。

与此同时，公司实施塑造内部品牌的战略。公司要求，管理人员必须持续不断地向产

品研发人员、营销和销售人员，以至于所有的员工灌输这样的观念：“我们卖的是新一代

的饮料，一种以饮料为载体的文化和体验。”一些员工觉得这种观念很新颖，很有卖点，但

另外一些员工认为这种说法不着边际，有人说得更直接：“不就是喝的东西吗，有什么文

化不文化的。”

随后，公司强调“回归核心业务”，以股权转让的方式，逐渐退出公司在化妆品和房地产方面的业务，因为这些业务与“活力无限”的公司哲学没有关系，不仅不能增强反而涣散和

模糊了公司的品牌号召力。这个做法在公司内部同样引起了很大的争议。一些管理人员，尤

其是负责房地产和化妆品业务的管理人员认为，凌岳的经营理念是“唯品牌论”，这种经营理念是华而不实的。对于奇喜的品牌来说，房地产和化妆品业务虽然显得有点不伦不类，但这

两项业务目前是赚钱的，在当前房地产业非常火爆的情况下，退出房地产业务简直是愚蠢透顶。一些资深员工议论说：“凌岳虽然是美国的MBA，但不了解中国的国情，以公司的前途为代价，在实施以前读书时形成的一些半生不熟的观念。”

凌岳上任后的“第三把火”，也是最大的一把火，就是督促研发部门尽快拿出一种新的饮料配方，在半年之内推出一种具有绿色概念的新饮料。新产品既是奇喜饮料的延续，又要突出“活力无限”理念，最重要的是，要以其“绿色”和“健康”概念取胜。经过两个月的详细调研，研发部门确定：消费者普遍认为，他们最看重的是饮料没有污染，有利于健康和健美（不引发肥胖），其次是饮料的文化品味，最后才是口感。经过两个月的潜心研究，研发部门终于拿出了一个方案：生产一种以绿色蔬菜和水果为原料，不含任何防腐剂的果蔬汁。凌岳觉得这个方案非常完美——低糖份、不含防腐剂且能保鲜，既“健康”又“绿色”，还与“活力无限”的理念相符。凌岳决定，公司立即准备生产这种饮料，并在今年四月初投放市场。营销部门要配合这个计划做出相应的营销方案，包括广告的创意设计，包装，与新老客户的沟通，等等。

四

其实凌岳心里不是没有疑虑的。

这种饮料的优点是明显的，但它有明显的缺点——口感不太好。对凌岳本来就有成见

的人把这种饮料说成是“保健中药”，并坚持认为，饮料最重要的功能就是好喝，如果口感

不好，你说得天花乱坠，消费者喝过一次肯定不想再喝了。

就这个问题，销售部正副主管老刘和小江发生过一场争执。老刘说，“我干吗喝这种东西？要喝点痛快的，我就去喝可乐和我们公司生产的橙汁，要想保健，我不如省下钱来买

几盒‘排毒养颜胶囊’。”小江反驳说：“你认为所有的人都像您这样‘实惠’？公司已经