组织发展与变革管理教材.pptx
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第十六章组织发展与变革二PPT课件
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第二节 组织发展的理论
一、系统理论 二、情境理论 三、行为理论 四、组织再构造理论 五、权变理论
第十六章 组织发展与变革
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第三节 组织变革概述
一、组织变革的含义
组织变革是指组织根据外部环境的变化和 内容情况的变化，及时调整并完善自身的 结构和功能，以提高组织适应环境变化能 力的过程。
第十六章 组织发展与变革
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第五节 组织变革的阻力与对策
一、变革阻力
（一）个人抵制 （二）组织抵制
第十六章 组织发展与变革
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二、克服变革阻力 （一）力量领域分析 （二）克服变革阻力的对策
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 强制执行
第十六章 组织发展与变革
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第六节 组织变革管理
第十六章 组织发展与变革
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二、组织变革的目标
（一）提高组织适应环境变化的能力 （二）使管理者更具环境适应性 （三）改变员工的行为
第十六章 组织发展与变革
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三、组织变革与发展的理论模型
（一）莱维特模式 （二）欧文斯模式 （三）勒温三阶段模型
解冻-变革-再冻结
（四）贝克哈德和哈里斯模型 （五）泰奇和德凡纳模型 （六）奥尔德里奇模型
第十六章 组织发展与变革
1
整体 概述
一 请在这里输入您的主要叙述内容
二
请在这里输入您的主要 叙述内容
三 请在这里输入您的主要叙述内容
第十六章 组织发展与变革
2
本章主要内容
第一节 组织发展概述 第二节 组织发展的理论 第三节 组织变革概述 第四节 组织变革的程序 第五节 组织变革的阻力与对策 第六节 组织变革管理 第七节 学习型组织
组织变革与组织发展PPT课件(28张)
2.负责检查督促每项工作的开展和接 口的落 实，有 权拒绝 不符合 安全操 作的施 工任务 ，除及 时制止 外，有 责任向 项目经 理汇报 ；
3.参与对分包方评价，制订与分包的 安全、 治安、 消防和 环境卫 生等协 议书， 并对分 包合同 、协议 的履行 实施全 过程控 制，并 做好记 录；
4.对安全部门或上级提出的事故隐患 整改要 求，按 照纠正 和预防 措施要 求，落 实人员 实施整 改；
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多
5.负责对重点、危险部位和过程的监 控，落 实监控 人员， 组织对 监控人 员素质 和技能 的培训 及上岗 前的交 底；
6.对已发生的事故隐患落实整改，并 向项目 副经理 反馈整 改情况 。发生 工伤事 故，应 立即采 取措施 ，协同 安全部 门开展 事故的 应急救 援，并 保护现 场，迅 速报告 。
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
组织发展与变革管理教材(PPT 62张)
管理者对抱怨的基本态度
Leader对团队遭遇外界抱怨的态度 Leader的态度是团队行动的_______ 价值观对下属行为_______________ 对抱怨的态度反映团队的__________ 理性的态度有助于团队的健康成长 偏激的态度则会误导下属的价值观 最终伤及整个组织的总体利益
设岗背后的故事
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ 统一管理的优弱势 _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织发展与变革管理问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
外部客户
客户的权力与义务
投入水中的一颗小石子 打破藩篱，突破局部思考 排除狭隘式团队观念 强化水波扩展式的团队理念 个人－小团队－更大团队－整个组织 小团队利益与大组织框架 小组织的荣辱必定建立于周边满意度
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
改变库存方式 智能制造
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
《组织发展与变革》课件
应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。
第八章组织变革与管理.pptx
冲突是什么?
冲突 : 对同一事物持有不同看法、 理解和态度的双方,为获得主动 而产生的矛盾、对立和激化.
冲突管理 : 正确看待和处理不同意 见 , 理解不同的观点 , 充分利用 双向沟通或争论 , 有效控制和化 解冲突 , 进行决策和解决问题的 方法.
在组织中进行权力和 责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标
（二） 组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对人员的变革
对结构的变革
• 人员的变革是指员 工在态度；技能、 期望、认知和行为 上的改变
➢ 力争使变革目标与团 体目标相一致
➢ 提高员工参与程度
第二节 管理组织变革 阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想 未来
将创新作为企业 的核心
不断焕发品牌核 心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研 发、营销和设计方面的世界领先者， 员工的激情和共同的愿景是其重要推 动力
➢ 三星首先引入了外部人员，尽管这些 人中有很多不会说韩语，也不了解三 星的文化
2006 年 5月 10 日 ， 阿 里 巴巴依托淘宝网正式推 出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略， 融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆 并整合为七大事业部，组成 CBBS ， 马 云 称 其 为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴 将淘宝网一拆为三， 分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
科技进步的影响 外部环境因素
资源变化的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
组织变革与发展课件(PPT70页)
第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向 ，实施变革，使成员形成新的态度和行为
机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的 观点，或确立一种新的态度的最有效的方法， 就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为 自己形成新态度或新行为的榜样。 机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选 择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问 题的信息。
这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为 、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
• 现代组织理论认为变动性与稳定性是组织的 基本属性。有效的组织必须根据自身功能和 环境特点保持适当的变动性和稳定性。
• 一个组织的动态平衡包括下列一些方面：① 足够的稳定性，以利于达到目前的目标；② 足够的持续性，以保证在目标或方法上进行 有秩序的变革：③足够的适应性，以对外部 的机会和要求以及内部的变化情况做出反应； ④足够的革新性，以使组织在条件适宜时富 于主动性(实行变革)。
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
• ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。
• ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。
• ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
组织变革与组织发展ppt课件
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三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
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（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
三、克服变革的阻力
（一）变革的力场分析
管理者可以通过下述方法开创变革的局面： 1、增大变革压力的强度。 2、降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移。 3、改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力。
13
（二）消除改革阻力的方法
1、在改革前的心理准备阶段有下列四种方法： （1）激励职工改革的动机，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处。 （2）有针对性的采取克服心理阻力的措施。 （3）施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。 （4）选择改革的恰当时期。
2、组织发展的特点 ① 组织发展是人们之间相互作用的过程。 ② 组织发展是以有计划的再教育手段来实现变革的策略。 ③ 组织发展是一个动态过程。 ④ 组织发展中的目标与计划是很重要的。
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。
二、组织发展的原则
① 组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组 织中的成员来直接明确认识并解决问题的。
② 组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面 系统的变革与发展。 ③ 典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的 组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决 眼前的问题，还要解决未来的问题。 ④ 组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以 及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。 ⑤ 组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的 组织安排和相互关系。
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二、组织变革的阻力
（一）来自个体对变革的阻力：
1、经济利益 2、安全性 3、求稳性 4、安全性 5、依赖性 6、保守性 7、习惯性 8、恐惧性
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（二）来自群体对组织变革的阻力；
1、群体规范冲突所造成的阻力； 2、人际关系变革所造成的阻力；
（三）来自组织与领导方面的阻力。
第四篇组织发展与变革ppt课件共17页文档
• 2.类型：
• 组织结构变革、技术变革、管理制度变革、 人员变革、组织物理环境变革
• 二、组织变革的原因的相关理论（P291) • 三、组织变革的模型 • 1.勒温三步骤模型 • 解冻－变革－再冻结 • 2.活动研究 • 诊断－分析－反馈－行为－评价
• 四、影响变革的因素 • （一）变革的阻力 • 1、个人层面 • 2、组织层面 • （二）变革阻力的克服（P298)
第四篇 组织发展与变革
第一章 组织文化
第一节 组织文化的概述
• 一、组织文化产生的由来 • 1、组织文化产生的背景 • 1）理论背景 • 古典管理理论、行为科学理论、文化学 • 2）时代背景：科学经济的飞速发展 • 2、组织文化研究的发展
• Z理论 美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍 • 教授威廉.大内1981年提出来的。
• 组织在长期生存和发展中所形成的， 为本组织所特有的且为组织多数成员 共同遵守的最高目标、价值标准、基 本信念和行为规范等的总和及其在组 织活动中的反映。
• 2、层次
• 1）表层文化
• 2）中层文化
• 3）深层文化
跨文化价值观
国家(地区) 权力距离 个人主义*
中国 法国 德国
中国香港地 区 印度尼西亚 日本 荷兰 俄罗斯 美国 西非
谢谢！
• 二、组织文化的功能 • 1、组织文化的导向功能 • 2、组织文化的规范功能 • 3、组织文化的凝聚功能 • 4、组织文化的激励功能 • 5、组织文化的创新功能 • 6、组织文化的辐射功能
• 三、组织文化的传播途径 • 1、组织建立核心价值观并传递给员工 • 2、人力资源管理政策与组织文化保持匹配
• 1）选聘机制 • 2）培训与发展机制 • 3）绩效评估与薪酬机制
• 组织结构变革、技术变革、管理制度变革、 人员变革、组织物理环境变革
• 二、组织变革的原因的相关理论（P291) • 三、组织变革的模型 • 1.勒温三步骤模型 • 解冻－变革－再冻结 • 2.活动研究 • 诊断－分析－反馈－行为－评价
• 四、影响变革的因素 • （一）变革的阻力 • 1、个人层面 • 2、组织层面 • （二）变革阻力的克服（P298)
第四篇 组织发展与变革
第一章 组织文化
第一节 组织文化的概述
• 一、组织文化产生的由来 • 1、组织文化产生的背景 • 1）理论背景 • 古典管理理论、行为科学理论、文化学 • 2）时代背景：科学经济的飞速发展 • 2、组织文化研究的发展
• Z理论 美国加利福尼亚大学管理学院日裔美籍 • 教授威廉.大内1981年提出来的。
• 组织在长期生存和发展中所形成的， 为本组织所特有的且为组织多数成员 共同遵守的最高目标、价值标准、基 本信念和行为规范等的总和及其在组 织活动中的反映。
• 2、层次
• 1）表层文化
• 2）中层文化
• 3）深层文化
跨文化价值观
国家(地区) 权力距离 个人主义*
中国 法国 德国
中国香港地 区 印度尼西亚 日本 荷兰 俄罗斯 美国 西非
谢谢！
• 二、组织文化的功能 • 1、组织文化的导向功能 • 2、组织文化的规范功能 • 3、组织文化的凝聚功能 • 4、组织文化的激励功能 • 5、组织文化的创新功能 • 6、组织文化的辐射功能
• 三、组织文化的传播途径 • 1、组织建立核心价值观并传递给员工 • 2、人力资源管理政策与组织文化保持匹配
• 1）选聘机制 • 2）培训与发展机制 • 3）绩效评估与薪酬机制
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因
相关主题
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下属的控制
目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。 问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。 职能和产品主管必须一起工作，解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则
具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧
设岗背后的故事
团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础
提倡什么？反对什么？
第三步 有效的组织结构
矩阵管理的功效
矩阵管理的基本理念：____________
优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利
用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比 传统企业少用20%的员工。
优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人
组织结构分析：管理者的基本功
第四步 利于效率的系统
团队职能的重新思考
是否强化以客户为导向的工作思路？ 是否具有客户满意度机制？ 客户满意度是否真实有效？ 是否建立即时的信息交流反馈渠道？ 是否具备工作自查机制？ 是否具有高度有效的正负激励机制？
讨论：我们应该肩负什么样的职能？
岗位职责与周边贡献
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 统一管理的优弱势
_______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ _______________
组织发展与变革管理
2007年5月 马 斌 教授
第一步 透视现状与期望
必须回答的几个问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
客户希望得到什么？
每个岗位都必须明确自己的客户 了解客户的需求是最要紧的市场规律 企业内部也不例外 关注客户期望与工作努力的方向 忽视客户期望无疑自毁岗位价值 如何获得客户的期望？ 有效的开端：试着设想他人的期望
试着列出组织对我们的关键期望
1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________
我们的使命应该是什么？
明确战略目标
根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值
我们的目标应该是什么？
团队的价值观
我们赞成什么？
什么行为应该得到鼓励
我们反对什么？
什么行为应该予以规避
内部沟通量增大，管理成本相应加大。
决策水平
如果职能部门决策水平很高，那么就可以 克服这种缺点，反之会加大内部交易成本， 严重的会由于决策不符合实际情况而使业 务部门蒙受巨大损失。
职能部门专业素质和制定正确决策的能力
矩阵关注二：在矩阵中找准关键人
双向指挥与统一指挥
难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥” 左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围? 矩阵组织中的关键人
现状与困扰
_________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________
你在黑暗中摸索吗？
第二步 起点—优秀的立意
描述团队远景
愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？
我们的愿景是什么？
远景的三大作用
澄清团队变革中前进的整体方向
（如：我们在几年内要在目前的位置基础 上向南前进。）
才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。
优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。
矩阵管理-双刃剑
时间空间交错，业务跨度大 业务专业交叉，沟通难度大 ______________________ 各分支团队权力太大，即使搭了矩阵
的架子也很难唱矩阵的戏。
矩阵关注一：先职能化后矩阵化
沟通成本
列出常规的岗位职责 审视岗位职责的合理性 审视岗位职责的有效功能 岗位职责与________的考量 岗位职责与客户的关联 岗位职责的履行与客户满意度的关系 职责履行的_________________
可以激励人们采取措施向正确的方向前进，
即时开始对个人来讲可能出现阵痛
可以快速有效地帮助协调团队的行动
我们的愿景应该是什么？
定义团队使命
基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊
目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。 问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。 职能和产品主管必须一起工作，解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则
具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧
设岗背后的故事
团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础
提倡什么？反对什么？
第三步 有效的组织结构
矩阵管理的功效
矩阵管理的基本理念：____________
优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利
用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比 传统企业少用20%的员工。
优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人
组织结构分析：管理者的基本功
第四步 利于效率的系统
团队职能的重新思考
是否强化以客户为导向的工作思路？ 是否具有客户满意度机制？ 客户满意度是否真实有效？ 是否建立即时的信息交流反馈渠道？ 是否具备工作自查机制？ 是否具有高度有效的正负激励机制？
讨论：我们应该肩负什么样的职能？
岗位职责与周边贡献
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 统一管理的优弱势
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组织发展与变革管理
2007年5月 马 斌 教授
第一步 透视现状与期望
必须回答的几个问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
客户希望得到什么？
每个岗位都必须明确自己的客户 了解客户的需求是最要紧的市场规律 企业内部也不例外 关注客户期望与工作努力的方向 忽视客户期望无疑自毁岗位价值 如何获得客户的期望？ 有效的开端：试着设想他人的期望
试着列出组织对我们的关键期望
1. ________________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4. ________________________________ 5. ________________________________
我们的使命应该是什么？
明确战略目标
根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值
我们的目标应该是什么？
团队的价值观
我们赞成什么？
什么行为应该得到鼓励
我们反对什么？
什么行为应该予以规避
内部沟通量增大，管理成本相应加大。
决策水平
如果职能部门决策水平很高，那么就可以 克服这种缺点，反之会加大内部交易成本， 严重的会由于决策不符合实际情况而使业 务部门蒙受巨大损失。
职能部门专业素质和制定正确决策的能力
矩阵关注二：在矩阵中找准关键人
双向指挥与统一指挥
难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥” 左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围? 矩阵组织中的关键人
现状与困扰
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你在黑暗中摸索吗？
第二步 起点—优秀的立意
描述团队远景
愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？
我们的愿景是什么？
远景的三大作用
澄清团队变革中前进的整体方向
（如：我们在几年内要在目前的位置基础 上向南前进。）
才，组成团队，把不同职能的人才集中在一起。
优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。
矩阵管理-双刃剑
时间空间交错，业务跨度大 业务专业交叉，沟通难度大 ______________________ 各分支团队权力太大，即使搭了矩阵
的架子也很难唱矩阵的戏。
矩阵关注一：先职能化后矩阵化
沟通成本
列出常规的岗位职责 审视岗位职责的合理性 审视岗位职责的有效功能 岗位职责与________的考量 岗位职责与客户的关联 岗位职责的履行与客户满意度的关系 职责履行的_________________
可以激励人们采取措施向正确的方向前进，
即时开始对个人来讲可能出现阵痛
可以快速有效地帮助协调团队的行动
我们的愿景应该是什么？
定义团队使命
基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊