组织发展与变革管理教材.pptx

客户希望得到什么？
每个岗位都必须明确自己的客户 了解客户的需求是最要紧的市场规律 企业内部也不例外 关注客户期望与工作努力的方向 忽视客户期望无疑自毁岗位价值 如何获得客户的期望？ 有效的开端：试着设想他人的期望
试着列出组织对我们的关键期望
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下属的控制
目的：能够合作和建设性地处理交叉职能冲突。 问题：多头指挥或领导 / 管理空子 / 管理真空化。 职能和产品主管必须一起工作，解决问题。 职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则
具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。
大量的时间、沟通、耐心以及共事技巧
设岗背后的故事
组织发展与变革管理
2007年5月 马 斌 教授
第一步 透视现状与期望
必须回答的几个问题
为什么需要我们的存在？ 我们的工作重点是什么？ 我们应从哪里开始？ 我们应走向哪里？ 我们的价值在哪里？
Attitude determines Altitude
投入－产出与组织的有效性
企业存在的基本法则：投入－产出 团队：旨在优化投入－产出关系 工作：旨在优化投入－产出关系 管理者：旨在优化投入与产出 低效团队是投入－产出的失败 也是团队管理者的失败与耻辱
团队主管应明确自己的价值取向 明确的价值观是团队文化的基础
提倡什么？反对什么？
第三步 有效的组织结构
矩阵管理的功效
矩阵管理的基本理念：____________
优点一：资源共享。人力资源得到了更有效的利
用。研究表明：一般用这种管理模式的企业能比 传统企业少用20%的员工。
优点二：迅速解决问题。在最短的时间内调配人
才，组成团队，把Hale Waihona Puke Baidu同职能的人才集中在一起。
优点三：员工有更多机会接触企业的不同部门。
矩阵管理-双刃剑
时间空间交错，业务跨度大 业务专业交叉，沟通难度大 ______________________ 各分支团队权力太大，即使搭了矩阵
的架子也很难唱矩阵的戏。
矩阵关注一：先职能化后矩阵化
沟通成本
列出常规的岗位职责 审视岗位职责的合理性 审视岗位职责的有效功能 岗位职责与________的考量 岗位职责与客户的关联 岗位职责的履行与客户满意度的关系 职责履行的_________________
我们的使命应该是什么？
明确战略目标
根据我们的使命订立目标 组织目标的订立应符合SMART原则 是使命的具体化 能体现出KSF（关键成功因素） 充分纳入客户因素 造福客户，体现团队价值
我们的目标应该是什么？
团队的价值观
我们赞成什么？
什么行为应该得到鼓励
我们反对什么？
什么行为应该予以规避
现状与困扰
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你在黑暗中摸索吗？
第二步 起点—优秀的立意
描述团队远景
愿景是对未来的一个规划 远景是对未来令人向往的状态的一幅画 用直接或间接的方式来说明将来的样子 闭上眼睛，用心向前看。 你能看到什么？你想看到什么？
我们的愿景是什么？
远景的三大作用
澄清团队变革中前进的整体方向
（如：我们在几年内要在目前的位置基础 上向南前进。）
内部沟通量增大，管理成本相应加大。
决策水平
如果职能部门决策水平很高，那么就可以 克服这种缺点，反之会加大内部交易成本， 严重的会由于决策不符合实际情况而使业 务部门蒙受巨大损失。
职能部门专业素质和制定正确决策的能力
矩阵关注二：在矩阵中找准关键人
双向指挥与统一指挥
难以回避的矛盾：双向指挥与企业管理的“统一指挥” 左右逢源?身不由己?一筹莫展?杀出重围? 矩阵组织中的关键人
可以激励人们采取措施向正确的方向前进，
即时开始对个人来讲可能出现阵痛
可以快速有效地帮助协调团队的行动
我们的愿景应该是什么？
定义团队使命
基于远景，组织存在的理由 组织行动的动力 团队在组织中应承担的主要责任 用最精炼的利于记忆语言加以描述 广度：能涵盖团队主要价值 专注度：内容清晰不含糊
组织结构分析：管理者的基本功
第四步 利于效率的系统
团队职能的重新思考
是否强化以客户为导向的工作思路？ 是否具有客户满意度机制？ 客户满意度是否真实有效？ 是否建立即时的信息交流反馈渠道？ 是否具备工作自查机制？ 是否具有高度有效的正负激励机制？
讨论：我们应该肩负什么样的职能？
岗位职责与周边贡献
任务：对现行组织岗位的检讨 是否有因人设岗？ 是否有重复设岗？ 是否有多余设岗？ 是否有本位主义？
管理者有责任检讨组织营运成本
分与合利弊分析
维持原状的优弱势 统一管理的优弱势
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