苏宁企业文化案例分析
苏宁案例分析
总结：
• 第一，作为第三产业，高企业服务品质是企业发展的根本， 也是提升企业竞争力的重要手段之一。 • 第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。 既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户 给予他们成功的回报，其结果是双赢。 • 第三，符合自己的就是最好的。 苏宁成功给其他企业提供 第三， 很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜， 合理定位自己的产品与服务。所以其他企业可以借鉴苏宁 的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不 断发展与壮大。
• 第四，领导的作用也是不容忽视的。领导者指明活动的目 标和实现目标的途径，起到指挥作用；领导者还要调动每 个成员的积极性，起到激励作用；要形成一个和谐的组织 领导者还要起到协调作用，从而高效地实现组织目标。
调整发展期（1997—1998年）
• 上世纪九十年代中后期，空调生产厂家要对市场精耕细作， 明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营 策略。此时，苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。两 种市场策略可谓“针尖对麦芒”。为了跳出“市场恶性循 环圈”，苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型 做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，实现“点 对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。这是苏宁 发展历程中的一次重大战略转折点。 • 1998年，苏宁实现了由“批发模式”向“自营零售体系” 的“市场软着陆”，而避免了一场“市场风暴”。一大批 批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩， 第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。
• 苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这 三张“王牌”，在竞争激烈的家电市场上开创了 一条“苏宁之路”。特别是1993年春夏之交，在 南京爆发了“空调大战”，这是中国商界第一次 在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济 的一场正面碰撞。“市场之战”把弱小的苏宁推 到了风口浪尖，凭借“三张王牌”，苏宁应对 “八大商场”组成的“联合舰队”，当年实现销 售3亿元，比上年增长了182％，摘取全国最大空 调经销商桂冠，保持至今长达11年之久。这就是 被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁 现象”，从此被录入高效市场营销教材的经典案 例。
苏宁集团战略案例分析报告
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁易购案例分析
苏宁易购案例分析苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民在微博里如此感慨。
（“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。
阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿，亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。
未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位。
一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。
其他的B2C 天猫脱身于淘宝C2C走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征：区 ______________________________________________ 大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。
苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+网购）的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
苏宁案例
热夏
凉夏
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标
专业服务先驱
问题：经销商把注意力放在店面促销上，销
售能力强而售后服务跟不上，常常是消费者将 空调买回去，过好几天才有人上门安装。
解决方案：作为空调零售商建立了一个为消
费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养 在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。
1、收到预付款，淡季进行生产， 避免生产能力闲置浪费。
厂家
2、淡季，原材料、零部件采购 成本较低。
优势 1、淡季订货，厂家在价格上有 大幅度优惠。 2、淡季敲定货源，先竞争对手 一步，货源有优势。
商家
淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判 断基础上的，如果预测不准，当订购过多，就会 带来巨大损失。 判断
—— 一战成名天下知
1993年，“ 小舢板 ‘抗衡’ 联合舰队 ”
1993年春寒未尽，苏宁的空调销售额已突破9000万， 南京空调市场的70%归了这家当时很不起眼的“个体户”。
南京八大国有商场反击，展开价格战
南京家电拓展 协调委员会
措 施
控诉苏宁
压价倾销
八大商场统一压价、统一销售、 统一维修服务、统一调换
厂商合作，双赢战略
模式创新：行业首创反季节打款
销售旺季：生产能力紧张，供货不及 生产厂家 空调销售的季节性 经销 商 销售淡季：订单减少，生产能力闲置
旺季：货源不足，供不应求 进货价格较高
反季节打款
实质：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持 厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共同进退。
5.13，苏宁广告：空调价格比一般市场价低上百元 5.15，八大商场成立“南京家电拓展协调委员会” 5.19，三洋空调器生产厂在南京的新闻发布会，张近 东的到场引发八大商场代表集体退场 5.20，八大登报，旺季特价，部分品种比苏宁低100 苏宁应战，承诺支付差价 5.24，八大在《扬子晚报》刊登空调大战观点 5.24，张近东在《服务导报》刊登观点 5.26，张近东在《南京日报》刊登观点
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）
苏宁电器公司组织结构与组织文化（精选五篇）第一篇：苏宁电器公司组织结构与组织文化苏宁电器公司组织结构与组织文化一、苏宁电器公司的组织结构苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
这是苏宁掀起一场谋划已久的组织架构大变革。
在2006年初苏宁电器，将总部14个管理中心一举整合为四大管理总部；同时准备新设八个地区管理总部；并加强28个管理大区的经营独立性。
苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，此次整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。
苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。
新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。
八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。
管理职能的升级也带来高管职务的升迁。
此外，管理大区的最高管理人员的职务名称由总监改为总经理，职能定位由原先的“总部派出监管人员”转变为“全面经营管理”的职能定位，其业绩将完全取决于所在地区的经营状况，这一职能变化也使得大区从原先单纯对下属分公司的管理定位晋级成为一个独立经营的单位个体，精细化管理要求将更高。
二、苏宁公司的组织文化企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌1、苏宁管理理念“制度重于权利，同事重于亲朋”。
在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。
苏宁易购案例分析PPT课件
1999年开始，苏宁电器就 开始了长达10年的电子商务研 先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首 个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部 门，开始自己的电子商务尝试。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且 拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁 易购。
2011年4月，苏宁电器总部的办公区刚刚从原来繁华 的南京新街口搬 至徐庄软件产业 园区。
2011年5月， 苏宁易购为了加 快覆盖更多的品 类，将上线运动 产品，6月上线 图书。 2011年8月10日苏宁内部会议上宣布，苏宁易购总经理 由苏宁电器营销总部执行总裁助理兼通讯事业部总经理李 斌担任。
2011年10月31日苏宁易购图书频道正式上线，一次性 推出60万种图书，并打出“3天0元购书”的进攻型促销方案。
苏宁易购网站首页苏宁易购网站首页苏宁易购重要里程碑1999年开始苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研先后对8848新浪网等网站进行过拜访并承办新浪网首个电器商城尝试门户网购嫁接并于2005年组建b2c部门开始自己的电子商务尝试
苏宁易购案例分析
院闪闪
网站的背景介绍
苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商 务平台，作为实体零售的辅助。苏宁易购旨在通过利用苏 宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实 体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新 型家电连锁模式。
2009年8月18日新版网站进入试运营阶段。 2010年2月1日正式对外发布上线。 2010年苏宁易购正式上线后，开展以旧换新的业务， 填补了电子商务家电市场以旧换新的空白。自6月1日国家 以旧换新正式实施以来，随着以旧换新地区的增加，在苏 宁电器的整体销售占比也稳步提升，一举成为中国最大的 家电以旧换新B2C企业。苏宁易购以旧换新品类销售占比 首次突破50%。
苏宁企业文化案例分析
苏宁企业文化案例分析一、企业文化的重要性企业文化的概念是80年代以后才提出的。
其实19世纪工业化以来一直存在着企业文化，只是没有提“文化”这个概念而已。
企业文化的定义也没有很多严格的界限，在我看来，主要指企业的价值观体现在企业的行为上，核心的东西是价值观。
象发展战略、企业标志、员工行为等都包括在其中，但所属的层面不同。
中西方的企业文化不一样，但现在国际化趋势加强，世界变小了，文化要相互融合。
文化不能割裂开来看，理解不能绝对化，原则的、大方面的东西要多一些。
文化也是一个发展的概念。
企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。
资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。
企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。
企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。
另一方面，企业文化不断完善深化。
一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。
大量的实证研究发现，企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。
苏宁电器凭借着自身独特的文化演绎着企业高速发展的神话，形成了苏宁独特的发展模式。
二、公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁易购案例
苏宁易购案例分析一、苏宁易购的基本情况1.1 苏宁电器及苏宁易购简介1。
1。
1苏宁电器的简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，历经空调专营、综合电器连锁、全品类互联网零售三个阶段，目前在中国和日本拥有两家上市公司，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店,员工18万人，年销售规模超过3000亿元，是中国最大的商业企业，位列中国民营企业前三强。
中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.1。
2苏宁易购的简介苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8月18日上线试运营,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长,同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源,快速建立自己的盈利摸式。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布,公司的B2C网购平台“苏宁易购将于2月1日正式上线,并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示，“苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
市场营销案例分析之苏宁：从粗犷化生存到精致化发展
苏宁：从粗犷化生存到精致化发展苏宁自1990年12月26日成立以来，一直保持着快速、稳健、健康的发展势头。
它从空调专营起步，1999年进入综合电器经营，2000年在全国率先拓展信息家电。
目前，苏宁已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。
2005年，苏宁的销售额近400亿元，位居中国家电连锁业第一名。
这几年苏宁一直保持了连续、快速的发展，在全国连锁零售业的排名始终名列前茅。
截至2005年12月底，苏宁的网点覆盖27个省和直辖市，90多个城市，连锁店总数近300家。
苏宁自成立以来一直保持着快速的扩张步伐。
2005年，苏宁新进入32个地级以上城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，较上年同期增长了166？？67％。
苏宁一级重点城市布局已完成，二、三级城市连锁发展初具成效。
而2005年5月1日一天，苏宁就有22家店开业，可见其惊人的扩张规模和扩张速度。
就是这224家门店，2005年为苏宁实现了159？？36亿元主营业务收入，较上年同期增长了74？？99％，净利润3？？51亿元，较上年同期增长了93？？50％。
在商务部目前公布的全国连锁企业的排名中，苏宁从去年的第四位上升到了第三位。
2006年，苏宁继续保持着稳定、高速的发展。
2006年前三季度，苏宁新开门店92家，新增营业面积31？？55万平方米，门店数量升至316家，营业面积达到127？？22万平方米。
在门店保持高速扩张的情况下，苏宁电器主营业务收入、净利润也保持良好的增长态势。
同年，苏宁全国十家名为“第四代3C+旗舰店”业界新模式店在国庆黄金周全新亮相，醒目的品牌形象、引入ERP系统后有条不紊的销售方式，使得家电卖场形象大变。
到2007年3月，苏宁已在全国90个地级以上城市开设351家连锁店，店面数量较上年同期增长56？？70％，连锁店面积达到142？？22万平方米，较上年同期增长48？？66％，单位面积主营业务收入同比增长5？？22％。
苏宁案例分析PPT课件
创新店面环境与布局
以客户体验为导向
第5页/共13页
区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络
物
流
长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作
方
面
平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，
实现24小时送货到户
信
视信息化为企业神经系统
息
化
建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统
第9页/共13页
苏宁竞争观 创新标准，超越竞争。
苏宁精神 执著拼搏，永不言败。
苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬， 做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。
苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行； 交往互敬互惠，切忌损人利己。
第1页/共13页
苏宁简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电 脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重 点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城 市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配 送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12 万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值亿元，蝉 联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中 国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业5 0强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年3月 25日
中国连锁协会发布“2009年中国连锁百强”榜，其 中，苏宁电器集团以1170亿元，941家店铺的经营规 模位列榜首，一举成为中国最大的商业零售企业
第11页/共13页
资源案例分析—苏宁电器
资源管理案例分析——苏宁电器公司简介：◆苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。
一、人力资源规划2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。
然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。
同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力。
苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
三、评价及激励计划•苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。
组织变革案例分析-以苏宁企业为例
组织变革的方法
04
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。
“定期的四清运动”
苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优势。 苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建零售终端体系。 而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能够领先市场。
组织变革的动力与阻力
02
第二部分
变 革 动 力
组织变革的动力
01
02
03
市场环境的变化
顾客需求和购买行为的变化
经营技术的变化
随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。
通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。
明确组织变革目标
பைடு நூலகம்
02
在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的积极意义和示范效应。