财务集中管理解决方案_10366.pptx
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用友NC针对集团财务集中管理方案.pptx
统一的基础设置
安全性 数据库连接 中 业务逻辑 间 数据加密 件
……
通过局域网或广域网（DDN、ISDN、宽带等）进行 数据录入和查询
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分公司
分公司
分公司
主要内容
1 如何构架集团财务信息系统信息平台 2 --实时的会计集中核算 3 --基于数据仓库集团报表系统 4 --智能的全面预算管理 5 --动态的资金集中管理 6 --基于战略的商业智能BI 7 --面向集团一体化的集成平台
国内集团财务财务系统发展的五个阶段
90s初； DOS/文件；
94-97年； DOS/文件；
9W7i底nd-o19w9s9/年RD底B；MS；2B0/S00；年R-D-0B1M年S初；
自行研发为主； 主 软件要，采如用商用品友、 安易、万能等；
全面采用商品软件； 主要有用友U8、浪 潮V5/6、金蝶K3；
采用J2EE技术平 台
解决之道－利用UAP构筑个性化的信息管理平台
United Architecture Platform
全面预算 资金管理 成本管理 责任会计
BPM 战略分析 内部审计 风险管理
合并报表 报帐中心 应收管理 报表 存货核算 固定资产 总帐 应付管理 薪资/福利
管理会计 财务会计
用友 UAP平台
来自客户的例子
主要内容
1 如何构架集团财务信息系统信息平台 2 --实时的会计集中核算 3 --基于数据仓库集团报表系统 4 --智能的全面预算管理 5 --动态的资金集中管理 6 --基于战略的绩效管理（BPM） 7 --面向集团一体化的集成平台
8 --领先的技术架构
中国财务信息系统步入集成管理时代
集成监控：集中管理的关键
财务集中管理解决方案
起始年 42 0 8 6 2 58
负债+权益 长期负债 短期负债 应付款 应交税
1年到期的长贷 负债合计 + +
起始年 40 0 0 1
毛利
综合费用
+
+ + =
+
+ + =
折旧前利润
折旧 支付利息前利润 财务收入/支出 额外收入/支出
41
固定资产
土地和建筑 机器设备 在建工程
固定资产合计 + + + = =
1、开发完毕并形成销售的市场： 区域：10分 国内：15分 亚洲：20分 国际：25分 2、研发完毕并形成销售的产品： P2：5分 P3：10分 P4：15分 3、完成ISO认证并进行了宣传： 4、目前拥有自主产权的厂房： 5、目前拥有的生产线： 6、市场排名： 7、未借高利贷： 8、未贴现： 9、追加股东投资： ISO9000：10分 ISO14000：15分
起始年的利润表和资产负债表
损益表
销售收入 直接成本
单位：百万 起始年 + = = = +/+/= = 3 1 2 32 12 20 9 11 4 7 4
说明：“起始年”经营状况良好，有“应交 税”1M，请在“第一年初”缴纳该税款 资产负债表 单位：百万
资产 现金 应收款 在制品 成品 原料
流动资产合计 + +
权益
40
9
股东资本 利润留存 年度净利
+ + + = =
50 11 3 14 2 Байду номын сангаас6
税前利润
所得税 净利润
49
所有者权益
财务集中管理解决方案
销
售
费用
折旧 利息 税金
净利润
直接成本
销
售
费用
折旧
利息
税金
净利润
市场分析与定位
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
1
市场调研 — 透彻了解市场
需求
产品寿命周期
2
3
P1
4
5
6
7
P2 P3 P4
8 年份
开发 导入
成长
成熟
衰退 时间
经营不成功的企业，多数是因为它的管理团 队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法：
Ｐ
直接成本
销
费用
售
折旧
利息
税金
净利润
直接成本
销 售
费用
折旧 利息 税金
净利润
企业经营的本质
节流 — 尽力降低成本
直 原材料费用 接 加工费用 成 本 生产组织
广告开拓费用 可 变 租金维护费用 成 行政管理费用 本
分摊利息贴现
增 收益大的市场
加 毛
赢利大的产品
利 竞争对手分析
直接成本
+ 15 0 短期负债
+0
0
+ 8 8 应付款
+0
0
+ 6 6 应交税
+1
1
+3
2 1年到期的长贷 +
流动资产合计 = 52
固定资产
58 负债合计
= 41 41 权益
土地和建筑 机器设备 在建工程
+ 40 + 13 +
40 股东资本 9 利润留存
售
费用
折旧 利息 税金
净利润
直接成本
销
售
费用
折旧
利息
税金
净利润
市场分析与定位
80
70
60
50
40
30
20
10
0
-10
1
市场调研 — 透彻了解市场
需求
产品寿命周期
2
3
P1
4
5
6
7
P2 P3 P4
8 年份
开发 导入
成长
成熟
衰退 时间
经营不成功的企业，多数是因为它的管理团 队不自觉地运用了 “哥伦布式管理” 方法：
Ｐ
直接成本
销
费用
售
折旧
利息
税金
净利润
直接成本
销 售
费用
折旧 利息 税金
净利润
企业经营的本质
节流 — 尽力降低成本
直 原材料费用 接 加工费用 成 本 生产组织
广告开拓费用 可 变 租金维护费用 成 行政管理费用 本
分摊利息贴现
增 收益大的市场
加 毛
赢利大的产品
利 竞争对手分析
直接成本
+ 15 0 短期负债
+0
0
+ 8 8 应付款
+0
0
+ 6 6 应交税
+1
1
+3
2 1年到期的长贷 +
流动资产合计 = 52
固定资产
58 负债合计
= 41 41 权益
土地和建筑 机器设备 在建工程
+ 40 + 13 +
40 股东资本 9 利润留存
财务集中管控的深化与拓展培训课件(PPT 71张)
目标的薪酬组合 理初始信
建立风险 3.协调、平衡各部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性 KPI薪酬体系建设
的竞争性水平
预警机制 4.评估各级人员相对薪酬水平，确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬
薪酬绩效委员会 职责
5.确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与子集团战略的一致性， 内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、 风险管理 结果公平 风险管理 解决方案 完善内部控制系统 6.监督薪酬政策的执行情况，评估、监督绩效评价系统的执行等 结合 解决方案 7.确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度
收风险管 理初始信 息
进行风险 全面风险 评估
集团总部
财务战略型管控
实业投资类 直属公司
管理 战略型管控
提出风险 管理解决 方案
进行风险 管理的监 督与改进 战略操作型管控
KPI薪酬体系建设
外贸控股公司 操作型管控 纺织控股公司 操作型管控
房地产控股公司 操作型管控
建立风险 预警机制
资产经营公司 操作型管控 分 支 机 构
预算，监督预算执行情况 4.建立健全整个集团的会计核算体系，统一会计核算政策 5.加强集团资金管理，提高资金运作效率
6.监督指导下属公司财务制度的建立，完善集团财务管理制度 7.参与对集团的投资决策，为投资管理提供财务可行性建议 8.加强集团资产管理，提高资产运作效率 9.负责公司税务筹划，实现依法纳税
3.构建会计集中 核算体系
4.构建资金集中 管理体系
5.构建财务分析 及决策支持体系
第一章：财务集中管控的概述
建立风险 3.协调、平衡各部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性 KPI薪酬体系建设
的竞争性水平
预警机制 4.评估各级人员相对薪酬水平，确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬
薪酬绩效委员会 职责
5.确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与子集团战略的一致性， 内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、 风险管理 结果公平 风险管理 解决方案 完善内部控制系统 6.监督薪酬政策的执行情况，评估、监督绩效评价系统的执行等 结合 解决方案 7.确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度
收风险管 理初始信 息
进行风险 全面风险 评估
集团总部
财务战略型管控
实业投资类 直属公司
管理 战略型管控
提出风险 管理解决 方案
进行风险 管理的监 督与改进 战略操作型管控
KPI薪酬体系建设
外贸控股公司 操作型管控 纺织控股公司 操作型管控
房地产控股公司 操作型管控
建立风险 预警机制
资产经营公司 操作型管控 分 支 机 构
预算，监督预算执行情况 4.建立健全整个集团的会计核算体系，统一会计核算政策 5.加强集团资金管理，提高资金运作效率
6.监督指导下属公司财务制度的建立，完善集团财务管理制度 7.参与对集团的投资决策，为投资管理提供财务可行性建议 8.加强集团资产管理，提高资产运作效率 9.负责公司税务筹划，实现依法纳税
3.构建会计集中 核算体系
4.构建资金集中 管理体系
5.构建财务分析 及决策支持体系
第一章：财务集中管控的概述
某煤业财务集中管理解决方案
某煤业财务集中管理解决方案1. 引言在现代企业中，财务管理对于企业的运营和发展至关重要。
然而，在某煤业公司的财务管理过程中存在着一些问题，例如分散的财务数据、复杂的审批流程、信息不透明等。
为了解决这些问题，并提高财务工作的效率和准确性，我们提出了一种财务集中管理解决方案。
本文档将详细介绍某煤业财务集中管理解决方案的设计和实施，包括系统架构、功能模块、实施计划等内容。
2. 系统架构某煤业财务集中管理解决方案的系统架构如下：系统架构图系统架构图该系统由以下几个主要模块组成：2.1 财务数据采集模块该模块负责从各个子系统中采集财务数据，并将其集中存储到一个数据仓库中。
数据仓库可以是关系型数据库或者大数据平台，用于统一管理和分析财务数据。
2.2 财务审批流程模块该模块负责定义和管理财务审批流程。
每个财务审批流程都由一系列审批节点组成，每个节点可以指定审批人员和审批条件。
当有新的财务申请提交时，系统将根据定义的审批流程自动进行审批流转。
2.3 财务报表生成模块该模块负责根据财务数据生成各类财务报表，例如资产负债表、利润表、现金流量表等。
报表的生成可以按照时间范围、部门、项目等条件灵活配置。
2.4 财务分析模块该模块负责对财务数据进行分析，例如利润趋势分析、成本结构分析、财务比率分析等。
通过对财务数据的分析，可以帮助管理层及时了解企业的财务状况和经营状况，做出科学决策。
3. 功能模块某煤业财务集中管理解决方案包括以下功能模块：3.1 财务数据采集模块•收集各个子系统中的财务数据，包括销售数据、采购数据、成本数据等。
•将财务数据进行清洗和校验，确保数据的准确性和完整性。
•将财务数据按照一定的数据模型和格式存储到数据仓库中。
3.2 财务审批流程模块•定义和管理财务审批流程，包括审批节点、审批人员和审批条件等。
•提供审批流程的配置界面，方便管理员进行配置和修改。
•自动流转财务申请，根据审批流程自动发送审批通知。
3.3 财务报表生成模块•根据财务数据生成各类财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
集团财务集中管理解决方案
条码管理 移动应用 第三方应用 硬件厂商
供应链与 生产管理
采购管理 信用管理
内部交易 需求管理
库存管理 主生产计划
质量管理 物料需求计划
销售管理 生产订单
财务与资 产管理
总账 存货核算
现金管理 资金管理
会计平台 应收管理 预算报销
应付管理 成本管理
固定资产 资产管理
企业建模 平台
基础档案
营销
模板管理
核算流程
> 凭证审核后记账 > 上月未月结不允许记账 > 凭证序时记账
基础信息
> 存货分类 > 地区分类 > 人员类别 > 计量档案 > 资产类别 > 工资项目
营销
制造
采购
金融
财务
人力
协同
平台
规范基础数据 统一核算政策 规范科目体系
营销
制造
采购
金融
财务
人力
协同
平台
规范基础数据 统一核算政策 规范科目体系
• 财务核算、资产管理、资金管理，从现有财务 协同工作分平散台 模式下、向财务集中管控管理模式转
变
集团管控的六个方面
集团内控和风险管理
加强内控和风险体系建设、加强对财务会计 领域的监督 ，提高企业风险管理水平是企 业未来经营管理的主要方向之一
集团财务管理
将集团的财务管理在集中的财务核算基础上， 向经营计划 和全面预算，资金集中管理进行 全面升级， 并搭建集团企业统一的集团财务 管理平台
• 集团组织机构与逻辑账簿分别 关联，实现多个主体账簿
平台
面向不同报告要求的财务多账簿核算-凭证折算
营销
制造
采购
供应链与 生产管理
采购管理 信用管理
内部交易 需求管理
库存管理 主生产计划
质量管理 物料需求计划
销售管理 生产订单
财务与资 产管理
总账 存货核算
现金管理 资金管理
会计平台 应收管理 预算报销
应付管理 成本管理
固定资产 资产管理
企业建模 平台
基础档案
营销
模板管理
核算流程
> 凭证审核后记账 > 上月未月结不允许记账 > 凭证序时记账
基础信息
> 存货分类 > 地区分类 > 人员类别 > 计量档案 > 资产类别 > 工资项目
营销
制造
采购
金融
财务
人力
协同
平台
规范基础数据 统一核算政策 规范科目体系
营销
制造
采购
金融
财务
人力
协同
平台
规范基础数据 统一核算政策 规范科目体系
• 财务核算、资产管理、资金管理，从现有财务 协同工作分平散台 模式下、向财务集中管控管理模式转
变
集团管控的六个方面
集团内控和风险管理
加强内控和风险体系建设、加强对财务会计 领域的监督 ，提高企业风险管理水平是企 业未来经营管理的主要方向之一
集团财务管理
将集团的财务管理在集中的财务核算基础上， 向经营计划 和全面预算，资金集中管理进行 全面升级， 并搭建集团企业统一的集团财务 管理平台
• 集团组织机构与逻辑账簿分别 关联，实现多个主体账簿
平台
面向不同报告要求的财务多账簿核算-凭证折算
营销
制造
采购
某集团财务集中管理解决方案
资金调度与监控体系建立
资金调度计划制定
根据集团战略规划和各成 员单位资金需求，制定合 理的资金调度计划，确保 资金及时到位。
资金监控系统建设
建立资金监控系统，实时 监控各成员单位资金流动 情况，及时发现和解决资 金异常问题。
资金使用情况分析
定期对资金使用情况进行 分析，评估资金使用效益 ，为集团决策提供有力支 持。
03
通过不相容职务分离、定期轮岗等措施，防范财务舞弊风险。
信息系统整合与升级
统一财务信息系统平台
整合各分子公司现有的财务信息系统 ，实现数据的集中管理和共享。
加强信息系统安全防护
建立完善的信息系统安全管理制度和 技术防范措施，确保财务数据安全。
升级财务信息系统功能
根据集团财务管理需求，升级和完善 财务信息系统的预算管理、资金管理 、财务分析等功能模块。
THANKS
感谢观看
04
会计核算与报告体系完善
会计核算流程优化及标准化
01
梳理现有会计核算流程 ，识别瓶颈和问题点。
02
制定标准化操作流程， 统一核算方法和口径。
03
推广使用自动化核算工 具，提高核算效率和准 确性。
04
定期对核算流程进行评 估和优化，确保持续改 进。
财务报告编制及披露规范
01
02
03
04
明确财务报告编制的责任主体 和时间节点。
加强与外部审计机构的合作，提高审 计质量和效率。
05
税务筹划与合规性管理强化
税务政策研究及应用指导
深入研究国家及地方税务政策 ，及时获取并解读最新税务法 规。
针对集团业务特点，提供税务 优化建议，降低税务成本。
建立税务政策应用指导机制， 确保集团各业务部门正确理解 和运用税务政策。
财务集中管控战略课件PPT下载(81张)
18
集团财务组织的体系 总部财务决策层
企业集 团财务 组织体 系
子公司（事业部） 财务管控层
孙公司（工厂）财 务执行层
Hale Waihona Puke 集团财务负责人（总会计师） 集团总部财务管理部门或机构
子公司财务负责人（财务总监）
子公司财务管理部门或机构 孙公司财务负责人（财务经理） 孙公司财务管理部门或机构
集团总部的财务组织设计
－－华润集团6S管理体系
华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。
典型案例
制度公基础司：（基1）本账－户资－清华料理润；：集团6S管理体系
典型案例
确定战略主题华（润关（键－少－集数华团流润）程集）团有6限S管公理司体系是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年起归属
15
创新管理
运营管理 客户关系管理
提高客
户价值
股
东
市场与研发
设计 生产 营销
售后服务
人力资源 信息系统 组织及流程
价值 增值
债
改善成
权
本结构
人
举 措
财务业务一体化
16
（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计
❖ 2. “业务－财务一体化”及伙伴关系的构建原则：
Ø “以业务牵引财务”： Ø 强调财务管理的业务驱动性，以强化财务的服务 意识与能力
典型案例
❖利润中心业务战略体系
－－华润集团6S管理体系
战略
利用战略地图构建业务战略：
财务 客户
新收入来源
长期股东价值
原有客户挖潜收 入
集团财务组织的体系 总部财务决策层
企业集 团财务 组织体 系
子公司（事业部） 财务管控层
孙公司（工厂）财 务执行层
Hale Waihona Puke 集团财务负责人（总会计师） 集团总部财务管理部门或机构
子公司财务负责人（财务总监）
子公司财务管理部门或机构 孙公司财务负责人（财务经理） 孙公司财务管理部门或机构
集团总部的财务组织设计
－－华润集团6S管理体系
华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。
典型案例
制度公基础司：（基1）本账－户资－清华料理润；：集团6S管理体系
典型案例
确定战略主题华（润关（键－少－集数华团流润）程集）团有6限S管公理司体系是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年起归属
15
创新管理
运营管理 客户关系管理
提高客
户价值
股
东
市场与研发
设计 生产 营销
售后服务
人力资源 信息系统 组织及流程
价值 增值
债
改善成
权
本结构
人
举 措
财务业务一体化
16
（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计
❖ 2. “业务－财务一体化”及伙伴关系的构建原则：
Ø “以业务牵引财务”： Ø 强调财务管理的业务驱动性，以强化财务的服务 意识与能力
典型案例
❖利润中心业务战略体系
－－华润集团6S管理体系
战略
利用战略地图构建业务战略：
财务 客户
新收入来源
长期股东价值
原有客户挖潜收 入
相关主题
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编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择 与财务部协调 与生产部协同
心态开放
亲历亲为
团队协作
换位思考
一、组织准备工作
2、职能定位
财务总监
财务助理
财务中心
制
营
造
销
业
与
运
生产中心
规
营
划
流
中
程
物流中心
心
总裁CEO 营销总监
采购总监
运营总监
二、模拟企业概况
公司发展与股东期望
租金
5M/年 3M/年
售价
40M（4Q） 30M（4Q）
容量
6条生产线 4条生产线
年底决定厂房是购买还是租赁，出售厂房计入4Q应收款，购买 后将购买价放在厂房价值处，厂房不提折旧
四、企业运营规则
5、生产线购买、转产与维护、出售
手工线 3Q 2Q 1Q
半自动
2Q 1Q
生产线 购买价格 安装周期 生产周期 转产周期 转产费用 维护费用 出售残值
ISO9000 ISO14000 本地市场 区域市场 国内市场 亚洲市场 国际市场
资格
资格
准入
准入
准入
准入
准入
管理体系 建立时间 所需投资
ISO9000 ISO14000
2年
2年
1M/年
2M/年
市场 本 地 区 域 国 内 亚 洲 国 际
完成时间
1年
1年
2年
3年
4年
投资规则 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年 1M/年
若在同一产品上有多家企业的广告投入相同， 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序； 若市场的广告投入量也相同，则按上年订单销售额 的排名决定顺序；否则通过招标方式选择订单。
轮到选单时定单呈白色状
未轮到选单时定单呈红色状
四、企业运营规则
4、厂房购买、租赁与出售
厂房
大厂房 小厂房
买价
40M 30M
手工线
5M
无
3Q
无Leabharlann 无1M/年1M
半自动 10 M
2Q
2Q
1Q
1M
1M/年
2M
全自动
15M
3Q
1Q
1Q
2M
1M/年
3M
柔性线
20M
4Q
1Q
无
无
1M/年
4M
所有生产线都能生产所有产品，所需支付的加工费相同，1M/产品。 购买：投资新生产线时按安装周期平均支付投资，第一期投资时要确
定该生产线所生产的产品；
日常财务记账和登账 向税务部门报税 提供财务报表 日常现金管理 企业融资策略制定 成本费用控制 资金调度与风险管理 财务制度与风险管理 财务分析与协助决策
市场调查分析 市场进入策略 品种发展策略 广告宣传策略 制定销售计划 争取定单与谈判 签订合同与过程控制 按时发货应收款管理 销售绩效分析
产品研发管理 管理体系认证 固定资产投资 编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理 产品外协管理
不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单
所有已进入的市场
四、企业运营规则
2、销售会议与订单争取
每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议，根据市场 地位、产品广告投入、市场广告
投入和市场需求及竞争态势，按 顺序选择订单。
首先，由上年市场老大（该市场销售额最大 选单；其次，按产品的广告投入量的多少，依次选择订单；
四、企业运营规则
6、产品生产与原材料采购
采购：根据上季度所下采购订单接受相应原料入库，并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货，将其放在相应的订单上，R1、R2订购必须提前一 个季度；R3、R4订购必须提前两个季度。
生产：开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费，各条生产 线生产产品的加工费均为1M。
这是一家新兴的企业，只拥有部分启动资金及 一定额度的银行贷款，各位股东经过市场调研 讨论决定生产P系列产品。
为此,公司董事会及全体股东决定将企业交给一批优秀的新人去发展， 他们希望新的管理层——
投资P系列产品的开发，使公司的市场地位得到进一步提升。 开发各个市场，进一步拓展市场领域。 扩大生产规模, 采用现代化生产手段, 获取更多的利润。
转产：现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付 一定转产费用，最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品 标识
维护：当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费； 出售：出售生产线时，如果生产线净值小于残值，将净值转换为
现金；如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转 换为现金，将差额部分作为费用处理（综合费用-其他） 折旧：折旧按平均年限法计提
P1
P2
P3
P4
研发时间
2Q
4Q
6Q
6Q
研发投资
1M/季
1M/季
1M/季
2M/季
合计
2M
4M
6M
12M
新产品研发投资可以同时进行，按季度平均支付或延期，资金短缺时可以中断；
但必须完成投资后方可接单生产
研发投资计入综合费用，研发投资完成后持全部投资换取产品生产资格证
四、企业运营规则
8、市场开发和ISO认证
各线不能同时生产两个产品
上线生产操作示例（以P2为例）
手工线 半自动 全自动 柔性线
3Q 2Q
1Q
1Q
2Q
1Q 1Q
现金
空生产线才能上线生产，一条生产线 只能生产一个产品 上线生产必须有原料，否则必须“停工待料”
R1原料库
R2原料库
四、企业运营规则
7、产品研发
P1研发
P2研发
P3研发
P4研发
产品
三、初始状态设定
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
M
资金
P1
P2
P3
P4
产品/在制品
原料订单
1个
三、初始状态设定一营销与规划中心
四、企业运营规则
1、市场划分与市场准入 国际
亚洲
国内
区域 本地
市场
开拓费用
持续时间
本地
1M
1年
区域
1M
1年
国内
2M
2年
亚洲
3M
3年
国际
4M
4年
企业可开发本地、区域、国内、亚洲、国际市场
用友ERP沙盘模拟
课程安排
一、组织准备工作 二、模拟企业概况 三、初始状态设定 四、企业运营规则 五、实际模拟训练
一、组织准备工作
1、人员定位
总经理
财务主管
营销主管
生产主管
供应主管
制定发展战略 竞争格局分析 经营指标确定 业务策略制定 全面预算管理 管理团队协同 企业绩效分析 业绩考评管理 管理授权与总结
全自动
1Q
柔性线
1Q
生产线计提折旧
生产线 手工线 半自动 全自动 柔性线
第1年 1M 2M 3M 4M
第2年 1M 2M 3M 4M
第3年 1M 2M 3M 4M
第4年 1M 2M 3M 4M
生产线完工投产的第一年不用计提折旧，以后分四年折旧完毕。
当出售生产线时，如果生产线的净值等于其公允残值（即折旧已计 提完毕），则按生产线的净值变现；如果生产线的净值大于其公允残 值，则按公允残值变现，其余部分计入当期费用。