五个步骤,详析薪酬设计方案
薪资的设计步骤
薪资的设计步骤薪资设计是一个企业建立和管理薪资体系的重要环节，对于员工的薪资福利和激励机制具有重要意义。
一个合理的薪资设计可以提高员工的满意度和工作积极性，从而促进企业的发展和持续竞争力。
下面将介绍薪资设计的具体步骤。
一、制定薪资政策薪资政策是薪资设计的基础，它体现了企业的薪酬理念、薪资框架和薪酬管理的原则。
制定薪酬政策的关键是根据企业的发展战略和目标确定薪酬体系的定位和目标，明确薪酬的收入来源和分配方式，建立薪酬增长和福利激励机制，确保薪酬与企业的价值观和组织文化相一致。
二、确定岗位薪酬水平岗位薪酬水平是衡量岗位价值和员工绩效的重要指标，确定合理的岗位薪酬水平是薪资设计的关键步骤。
首先，需要对外部市场进行薪酬调研，了解同行业同类型岗位的薪酬水平和结构，借鉴市场行情和人才供求状况。
其次，根据岗位的重要性、技能要求和市场竞争力，确定岗位薪酬的基本工资水平和加班、绩效、奖金等福利待遇。
三、制定绩效考核体系绩效考核是薪资设计的重要依据，通过明确的绩效标准和评定方法，可以客观公正地评估员工的工作表现，为薪资分配提供依据。
制定绩效考核体系的关键是明确绩效目标和指标，和员工进行沟通协商，建立绩效评价的标准和流程，明确薪资和绩效之间的关系，激励员工积极工作，提高绩效水平。
四、确定薪资结构和调薪制度薪资结构是决定员工薪资水平和增长机制的基本框架，薪资调整制度是规定薪资变化、调整和调整幅度的程序和规则。
确定薪资结构的关键是建立有层次和公平的薪资等级体系，根据岗位的技能、经验和职责进行分类，设置相应的薪资等级和工资水平。
确定薪资调整制度的关键是考虑薪资的年度调整、晋升和薪酬调优的机制，根据个人的绩效、发展和市场行情进行调整。
五、建立薪资管理体系和流程建立薪资管理体系和流程是保证薪资设计有效实施的重要保障。
薪资管理体系包括薪资计划、薪酬决策和薪酬控制三个层次，通过制定薪酬政策和规定薪资结构、调薪制度和考核评价流程等，确保薪酬制度的公平公正和灵活性。
薪酬管理流程的重点控制步骤
薪酬管理流程的重点控制步骤薪酬管理是组织中至关重要的一部分，它涉及到员工薪资、福利、奖金和其他激励措施的管理和分配。
一个有效的薪酬管理流程可以帮助组织吸引、激励和留住优秀的人才，并且对组织的业绩和运营效率产生积极的影响。
在这篇文章中，我们将重点探讨薪酬管理流程的关键步骤。
第一步：制定薪酬策略制定薪酬策略是薪酬管理流程的第一步，它涉及到确定组织的薪酬目标和原则。
在制定薪酬策略时，组织需要考虑到市场竞争、行业标准和组织的财务状况。
薪酬策略应该能够吸引和激励员工，并且与组织的战略目标相一致。
第二步：进行薪酬测算薪酬测算是确定员工薪资的过程。
它通常通过对市场进行调研和分析来确定员工薪资的水平。
薪酬测算需要考虑到员工的职位、经验、技能和绩效等因素。
在进行薪酬测算时，组织需要保持公平和透明，确保员工薪资的公正性。
第三步：制定薪酬结构薪酬结构是指员工薪资的组合形式，包括基本工资、津贴、奖金和福利等。
制定薪酬结构时，组织需要考虑到员工的不同需求和激励机制。
薪酬结构应该能够激励员工提高绩效，并且与组织的薪酬策略相一致。
第四步：实施薪酬管理实施薪酬管理是薪酬管理流程中最重要的一步。
它涉及到确定员工薪酬的具体细节和程序，包括薪资核算、薪资发放和薪酬调整等。
在实施薪酬管理时，组织需要建立有效的薪酬管理系统和流程，确保薪酬的准确性和及时性。
第五步：监督和评估薪酬管理监督和评估是薪酬管理流程中的最后一步。
它涉及到对薪酬管理的有效性和公平性进行监督和评估。
组织可以通过薪酬调查、员工满意度调查和绩效评估等方式来监督和评估薪酬管理的效果。
监督和评估的结果可以帮助组织改进薪酬管理流程，进一步提高组织的绩效和竞争力。
总结：薪酬管理流程包括制定薪酬策略、进行薪酬测算、制定薪酬结构、实施薪酬管理以及监督和评估薪酬管理五个重要步骤。
通过合理有效地管理薪酬，组织可以吸引、激励和留住优秀的人才，提高组织的绩效和竞争力。
因此，组织应该重视薪酬管理，建立完善的薪酬管理流程，为员工创造良好的工作环境和福利待遇，实现组织和员工的共同发展。
如何设计薪酬方案薪酬方案设计策略
如何设计薪酬方案薪酬方案设计策略薪酬方案设计的整体思路可以概括为五步。
1．了解企业发展的总体战略。
2．承接企业战略，制定人力资源管理战略。
3．通过人力资源管理战略，制定薪酬方案设计策略。
4．通过薪酬设计策略，实施薪酬方案设计流程。
5．根据薪酬设计方案，编制薪酬管理制度。
薪酬设计思路示意图整个薪酬方案的设计过程，应以企业战略为依据，以现代薪酬理念为指导，以机构和岗位优化为基础，着眼于薪酬制度的创新，立足于解决实际问题，系统设计，配套实施，形成分配激励机制，实现调动经营者和其他员工积极性、创造性的目标。
薪酬方案的设计是一个系统的工程，整个方案制定的过程应从企业战略出发、从人力资源管理体系出发、从企业配套出发以及从薪酬管理的整套系统出发，过程中要以工作分析为前提，以薪酬分配为主体，以绩效管理为依据，与企业的其他相配套。
实施薪酬方案设计前，需要综合考虑、分析和判断的因素包括以下几点。
●企业产权的情况。
●企业生产经营的特点。
●企业的经营环境。
●企业经济效益情况。
●企业文化和队伍素质。
●企业发展阶段。
薪酬方案设计策略需要综合考虑多个薪酬因素，主要包括如下几点。
1．薪酬水平薪酬水平可以采取的策略包括代表高薪酬水平的薪酬领袖策略，代表中等薪酬水平的市场追随策略，代表低水平的市场拖后策略，以及几种策略混合使用的薪酬混合策略。
关于薪酬水平策略的具体介绍和选择依据，可以参考本书第1章“薪酬定位策略”部分中的内容。
2．薪酬结构薪酬结构可以采取的策略包括代表高激励性、低稳定性的弹性模式，代表高稳定性、低激励性的稳定模式，以及激励性和稳定性都居中的折中模式。
3．薪酬模式薪酬模式是企业决定采取的薪酬形式的组合，常见的有三种类型。
如果企业结构较单一，想要全公司上下步调一致，薪酬形式统一，可以采取统一的薪酬模式。
如果企业结构复杂，岗位层级较多，类型较多样，想要根据对不同类型的人才采取不同的有针对性的薪酬形式，则可以采取多元的薪酬模式。
薪酬设计方案五步走
薪酬设计方案五步走薪酬设计方案详解：第一步：熟悉员工的需求层次将来企业的竞争是人才的竞争，这已经是企业界的共识。
从人是“经济人”的假设来看，员工是有物质需求的，提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的。
值得留意的是，人不仅是“经济人”，还是“社会人”，除了物质需要，还有社会需要。
企业要把留意的重点放在关怀人和敬重人的需求上，重视培育和形成员工的归属感和忠诚度，重视员工沟通和员工参加。
另外，人还是“自我实现”的”人，需要企业供应进展平台，满意自我实现的需求。
因此，从长期留人和发挥人才效益的角度来看，对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简洁待之，里面自有微妙之处，薪酬设计方案也越来越受到企业的重视。
其次步：把握鼓励理论作为企业的治理者，要充分意识到鼓励的重要性，把握相关的鼓励理论。
鼓励理论贯穿于整个薪酬设计过程，无论是企业自行设计还是请询问专家设计薪酬体系，最终还是企业在运用，企业治理者把握相关鼓励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮忙。
常用的鼓励理论包括三大类：一类是内容型鼓励理论，有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论;一类是过程型鼓励理论，有亚当斯的公正理论;还有一类是行为改选型鼓励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。
这些鼓励理论都本着同样的鼓励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。
第三步：选择薪酬模式在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、力量/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制。
五种模式各有各的理论根底，也各有各的优点和缺点(见表1)。
实际上，在明确企业的付酬因素和薪酬设计的根本原则后，可以对以上薪酬模式进展组合，充分发挥薪酬的战略作用。
企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、力量因素、绩效因素。
薪酬设计方案的根本原则有市场竞争原则即外部公正原则、内部公正原则、鼓励原则。
组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制。
各种制度有利有弊，企业可以依据自身的实际状况进展选择。
简述薪酬结构设计的步骤
简述薪酬结构设计的步骤.
薪酬结构设计的步骤如下：
1. 确定目标：明确薪酬结构设计的目标和意图，以及对组织和员工的影响。
2. 收集信息：收集组织内外的薪酬相关数据，包括市场薪酬调查、行业薪酬趋势、组织内部职位描述和薪酬数据等。
3. 分析职位：对组织内的各个职位进行评估和分类，确定职位的等级和薪酬带。
4. 确定薪酬策略：根据组织的定位和目标，制定薪酬策略，如内部公平、外部竞争力等。
5. 设计薪酬结构：根据职位等级和薪酬带，设计薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等。
6. 确定薪酬差异：根据员工的工作表现、能力和贡献，确定薪酬差异，建立绩效管理和薪酬激励机制。
7. 审核和调整：定期审查薪酬结构的效果和市场变化，进行必要的调整和优化。
8. 沟通和推广：将薪酬结构的设计结果和理念有效地沟通给员工和管理层，以确保他们的理解和支持。
需要注意的是，薪酬结构设计是一个持续的过程，需要根据组织和市场的变化进行动态调整和优化。
同时，设计薪酬结构时应考虑组织的文化和价值观，以及员工的激励需求和期望。
薪酬系统基本步骤
薪酬系统基本步骤薪酬系统的设计和实施是一个复杂而关键的过程，对于公司来说至关重要。
一个完善的薪酬系统可以帮助公司吸引和保留人才，激励员工的工作积极性和创造力。
下面是一个基本的薪酬系统设计和实施步骤的概述：步骤一：制定薪酬战略首先，公司需要明确薪酬系统设计的目标和原则。
这涉及确定公司的薪酬定位和竞争策略，以及酬劳与绩效之间的关系。
公司也需要考虑到财务可行性和员工对薪酬的期望。
步骤二：职位评估职位评估是确定各个职位在公司内部的价值和相对重要性的过程。
通过对职位的任务和职责进行分析和评估，可以为薪酬系统提供基准和框架。
评估的结果可以帮助确定职位的分类和级别。
步骤三：制定薪酬结构在确定职位的分类和级别之后，公司需要制定一个薪酬结构，根据职位的价值和重要性，为各个类别和级别确定相应的薪酬范围。
薪酬结构应该合理、公平，并符合员工期望和市场条件。
步骤四：确定绩效评估方法绩效评估是薪酬系统中关键的一环，可以用来衡量员工的工作表现和贡献。
公司需要确定适合自己的绩效评估方法，如基于目标的绩效评估、360度评估或者绩效排名等。
这些方法应该与公司的组织文化和价值观相契合。
步骤五：制定薪酬政策和程序公司需要制定一套明确的薪酬政策和程序，包括薪酬计算和发放的具体规则，涉及到薪资调整、福利待遇等方面。
薪酬政策和程序应该能够公平和透明地处理员工的薪酬事务。
步骤六：与员工沟通和培训一旦薪酬系统设计完成，公司需要与员工进行有效的沟通，解释薪酬政策和程序，以便员工对薪酬体系有清晰的认识。
公司还可以提供培训和支持，帮助员工理解薪酬制度的运作和他们自己的薪酬展望。
步骤七：监测和调整薪酬系统的设计和实施并不是一次性的工作，公司需要定期监测和评估薪酬系统的效果，并根据需要进行调整和改进。
公司应该保持对市场趋势和竞争对手的了解，以便及时调整薪酬结构和政策。
以上是一个基本的薪酬系统设计和实施的步骤概述。
每个公司的实际情况和需求都有所不同，因此在实施薪酬系统之前，公司需要根据自己的特定情况对这些步骤进行个性化的调整和细化。
【薪酬设计方案与技巧】五个步骤详析薪酬设计方案
五个步骤详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。
人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
一、薪酬基赐标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
二、薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
薪酬体系的建立步骤分析
薪酬体系的建立步骤分析现代人力资源管理体系认为薪酬设计需要遵循以下五个步骤。
第一步是确定薪酬管理战略。
企业的财务管理、人力资本管理都是围绕企业的战略目标开展的，服务于企业的生产经营，致力于实现企业的目标。
在薪酬体系设计的过程中，首先要明确企业的战略目标，企业的战略目标是随着外部环境和自身的发展而变化的，因此薪酬设计要与企业的战略相适应。
目前，学者们将薪酬战略划分为三种战略，一是领先战略，即薪酬水平比市场同行业的平均薪酬水平高；二是跟随性战略，即薪酬水平与同行业市场薪酬水平接近；三是滞后战略，即薪酬水平比市场同行业的薪酬水平低。
第二步是工作分析与岗位评价，工作内容和岗位职责是进行自筹制度设计必须了解的。
工作分析是对企业整体的业务构成、经营目标、经营方式及相应职位有关详细信息进行把握和分析。
岗位评价是对各岗位的权责评价，对各岗位员工需要具备的技能进行说明。
工作分析和岗位评价根据企业经营特点，通过业务分析、岗位分析和员工分析，确定各岗位工作内容和职责，编写岗位说明书，并根据对岗位重要性、工作复杂程度的评价结果把岗位划分为不同等级。
第三步是薪酬调查，薪酬调查一方面是调查外部竞争对手的薪酬水平，对比自己和外部的薪酬水平和结构，分析自身现有薪酬对人才的吸引度。
另一方面是调查山西民航机场员工，适当的采取企业员工的意见和建议。
结合外部薪酬水平和本企业员工的建议制定适合本企业的薪酬水平和结构。
提高企业薪酬在本行业的竞争力，从而提高对人才的吸引力度，集聚更多的优秀人才来服务企业经营发展。
第四步是薪酬结构设计，薪酬结构设计要对企业各职位的工资进行确定，涉及到不同等级之间的差距和各等级的职位数量。
薪酬结构由等级数量、不同薪酬等级之间的差距具体构成。
第五步是薪酬评估与控制。
薪酬体系具有动态可变性的特点，不能一成不变也不会一劳永逸。
企业的战略是不断进行调整的，薪酬体系也要相应的进行优化，因此,还应该设置调整机制和保障薪酬制度顺利实施措施，确保薪酬管理服务于企业的效能。
公司薪酬预算五步法
X X公司薪酬预算五步法XX企业经历十几年艰辛创业和发展，已成长为一家集技术投融资、项目建设和项目托管于一体的综合性专业环境工程公司。
凭借雄厚的技术力量，公司拥有多项国家重点环境保护实用技术示范工程，并在印制线路板、废水治理、电镀废水治理、印染废水处理、食品等高浓度有机废水处理和生活污水处理等领域形成了一套成熟、稳定的处理工艺。
XX公司的规模也由最初的十几人发展到现在的300多人。
由于2005年以后发展速度很快，组织架构处于经常调整之中，部门逐渐增多，投资公司、子公司、独立托管项目部都是在短短几年内相继成立并投入运营的。
在企业快速成长过程中，老板越来越困惑：运营中心要成立一个投资项目，各负责人就会说人不够，逼着他签字招人，而且人总是不够；负责人力资源的总经办也拿不出很好的建议，能压就压，压不住就逼到他这里来了；财务中心年底利润核算，看不到预期利润。
结果出现：营销中心“签单很热闹”，财务中心“资金运营紧张”，总经办“工资成本逐年水涨船高”，而员工抱怨“收入偏低”。
部门也很困惑：下属和管理人员抱怨“老板真小气，销售额越来越高，怎么发的工资没见涨多少？”财务中心认为“管理费用太高，能发的工资就这么多，总经办怎么不控制人员？”而总经办则说：“老板要扩展业务，我能不花钱招人进来吗？再说平均工资涨的很少啊？”那么，到底人力成本多少才合适？XX公司遇到的困惑很有代表性。
国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司或办事处发展都很迅速。
一开始企业更看重的是占领市场，粗放式管理对人力成本控制比较模糊，处于“年初摸摸口袋有多少钱，年底再摸摸口袋还有多少钱"的原始经营状态；随着公司业务的相对稳定及品牌的不断提升，利润率似乎变得越来越重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。
特别是作为高科技企业，往往对知识型人才的依赖性越来越强，这时，人力成本成压力越来越大。
于是，老板迫切想知道：“我的钱到底用在了什么地方？人力成本上我能承担多少？达到公司最高或最低业绩目标时能发多少？”因此，薪酬预算作为人工成本事前控制方式之一，便成为重中之重。
岗位薪酬设计五大步骤
岗位薪酬设计五大步骤冃前，许多企业的铀依据还是基于职务的高低、丄作年限的长知。
调杳显示, 员匸对薪酗的满意率还不到30%。
呈于岗位价俏和业绩导向的崭酬结构即岗位薪酬形式是口前薪酬设计的卞流。
通超到一定的指导作用:过卞面五个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对J：企业自己建立介适的述体系一、梳理工作岗位从企业幕体需耍出发，基/工作流程的顺畅和工作效率的提窩，梳理忖前的工作岗位，分析不同岗位之间划分的合理性：I：作职责是否清晰，各个岗位间的匸作联系是否淸晰、合理。
工作分析的结来是形成岗位沾单和各个岗位的工作说明书。
二、进行岗位价值评估选抒杲种岗位价值评估1.口，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业口身认为力址不够时可以考虑诸外部/家进行和指导。
岗位价值评价方法和I•具有很多，分为量化的和非量化的两类。
对F评价岗位较多时，建议优先考点计分法。
讣分法的优点是结果星化直观，便丁•不同岗位间的价值比如三、岗位分类与分级列等首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的冠替幅度。
分级时应当考虑两个平衡: 不同职系间岗位的平衡和同类职系崗位的平衡。
不同职系利级别的岗位薪酬水平不同e四、役定薪酬水平根据上一步的岗位分等列级的结果.对不同级别的岗位设定薪酬水平。
薪酬水半的设迢要考虑企业薪酬策略和外部薪侧水平，以保证公司薪酬的外部性和公平件，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司垂点岗付员I•的流失。
五、确定铀结构以设定的岗位馳水半为该岗位的辭酬总额•根据不同职系岗位性质确定竝酬结构构成•包括确定固定部分与统效浮动部分比例以及匸龄匸资各种补贴等苴他丄资构成部分。
一般來讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
薪酬设计的七个步骤
薪酬设计的七个步骤有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍，而绩效与薪酬则是执行的核心问题。
企业薪酬管理者必须思考的问题就是如何协同企业战略进行合理的规划。
薪酬设计的七个步骤：★前期准备;★澄清薪酬战略;★职位评估或职层排序;★薪酬数据收集与深度分析;★设计薪资架构;★薪酬福利设计;★薪酬管理运作体系设计。
1、薪酬设计第一步——前期准备(1)组建薪酬管理变革推进团队;(2)编制推进计划;(3)薪酬改革实施前的前期调查;(4)开展前期宣传工作，组织培训与学习;(5)职位分析。
2、薪酬设计第二步——澄清薪酬战略澄清薪酬战略活动内容(1)薪酬战略现状扫描诊;(2)薪酬战略定义分析;(3)描述薪酬战略。
薪酬战略的主要内容：薪酬策略—管理两大基本模式对比3、薪酬设计第三步——职位评估或职层排序职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。
选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。
定量的职位评估工具的两大类别-对比评估的组织工作步骤：(1)成立临时的职位评估机构(2)对机构的成员进行培训(3)开展评估工作(4)公布、沟通评估的结果4、薪酬设计第四步——薪酬数据收集与深度分析薪资数据深度分析三个主要内容：(1)整体现金总收入(TC)对比;(2)固定收入(GC)对比;(3)薪资结构对比。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析：所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别(或评估得分)与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
5、薪酬设计第五步——设计薪资架构薪资架构设计的四步曲：(1)建立和调整市场薪资曲线;(2)确定固定工资中位值和级差;(3)确定固定工资宽带;(4)决定变动工资占固定工资的比例。
案例：6、薪酬设计第六步——福利设计任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。
薪酬体系设计的步骤方法
薪酬体系设计的步骤方法薪酬体系的设计是一项复杂的工程，需要通过组织的全体共同参与，是与其他人力资源管理部分互相紧密结合的过程。
薪酬体系设计需要遵循一定的原则，要有科学的步骤进行一系列具体的工作，使方案具有实用性，能得到广泛的认同以及能够良好的实施下去。
薪酬体系的设计是一项复杂的工程，需要通过组织的全体共同参与，是与其他人力资源管理部分互相紧密结合的过程。
薪酬体系设计需要遵循一定的原则，要有科学的步骤进行一系列具体的工作，使方案具有实用性，能得到广泛的认同以及能够良好的实施下去。
一、薪酬调查薪酬调查是通过一系列规范标准和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总与统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，并为组织薪酬设计的决策提供依据和参考。
薪酬调查是薪酬设计的重要组成部分。
它解决了薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，是整个薪酬设计过程的基础。
只有通过客观的薪酬调查，才能使薪酬设计有针对性，解决组织薪酬激励的根本问题，实现薪酬的个性化、针对性设计。
薪酬调查的主要内容:(1)组织薪酬现状调查。
通过科学的问卷设计调查，从薪酬水平的内部公平性、外部公平性、自我公平性，来理解当前薪酬体系存在的主要问题和问题产生的原因。
(2)进行薪酬水平调查。
主要收集薪酬增长、不同薪酬结构比较、不同岗位和级别的薪酬数据、奖金福利状况、长期激励措施、未来薪酬趋势和发展趋势等信息。
(3)薪酬影响因素调查。
考虑国家宏观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、劳动力市场等外部因素，以及考虑盈利能力、支付能力、人员素质要求、组织发展阶段、人才稀缺程度、招聘难度等内部因素。
二、确定薪酬原则和策略薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。
在充分了解组织目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定组织的有关分配政策与策略。
薪酬策略一方面是薪酬水平策略，即领先型、跟随型还是滞后型;另一方面是薪酬激励策略，即重点激励哪些人群，采用什么样的激励方式;第三是薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
薪酬体系设计的基本步骤与内容
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。
一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。
在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。
企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。
薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。
绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。
津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。
福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。
福利特别强调其长期性、整体性和计划性。
福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。
5、保险。
保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。
有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。
同时，对员工的突发的事故也没有预防。
作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
整体薪酬回报包含五个要素：Compensation 薪酬Benefits 福利Work-Life 工作与生活平衡Performance and Recognition 绩效与认可Development and Career Opportunities 个人发展与职位晋升其中每个要素都包含程序、方法、内容和层面，由他们共同确定一个组织战略，以吸引、激励和保留员工。
并给公司或企业在做选择和调整时提供价值观，即为组织和员工创造价值的“工具箱”。
正确的薪酬制度设计步骤
名词解释：薪酬制度
薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。科学有效的激励机制能够让员工 发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。
内容介绍
想要做好薪酬管理、克服上述场景的困难，必须要有出色的薪酬制度，这样才能充分贯彻薪酬战 略、实现薪酬目标，打造出优秀的组织制度框架。
方法/步骤
2、员工基本生活费用 在确定这方面薪酬比重时，需要考虑政府发布的物价指数、当地最低生活标准、当地平均生活水 平、同行业其他企业员工基本生活水平等。 3、人力资源市场行情 需要通过对同行业其他企业薪酬水平进行分析，根据人力资源市场行情和供需关系进行测算。
方法/步骤
第二，制定薪酬结构 为了让薪酬制度更加科学系统，在确定薪酬水平时，HR应该先确定不同职务职级的薪酬水平、薪 酬幅度和薪酬差距，然后形成薪酬的总体结构，并确定每个职位具体的薪酬水平。 在形成薪酬结构时，HR应该把握尽量简单的原则，一般的企业除了低薪之外，大都会有职务津贴、 奖金以及特殊职务津贴等等，因此，在进行薪资结构设计的时候，就要分析清楚不同项目在薪酬 结构中得以用途和比例。 薪酬结构基本构成如下：薪酬=底薪+职称津贴+职务津贴+奖金。薪酬结构能够用“结构线”来加 以表示，将不同职位上的工作相对价值列为分数，以此为横坐标，再以其获得的不同薪酬，作为 纵坐标，绘制为曲线，就是薪酬结构线。
参考资料：资深HR手把手教你做薪酬管理
上市公司HR从业十年首次奉出科学、实用、全面的解决方案，教你快速练好薪酬管理基本功，恰 当设计薪酬，及时防范法律风险，掌握薪酬调整技巧，帮你开启职场超车新模式。
参考资料：职位薪资体系设计流程
薪酬体系的设计思路有很多种，由于薪酬设计目的和点不同，薪酬设计的呈现方式有很大差异。 传统的固定薪资与同岗同酬因激励效果不明显，已经不能满足现代管理的需要。 职位薪酬体系设计，顾名思义是基于职位而去考虑薪酬构成。最初的设计逻辑是基于：“同岗同 酬”的朴素理念。但是同岗同酬，不利于区分员工的贡献大小，所以就有了基于职位基本工资的 “同”，与职位不同贡献大小的“不同”。这样才符合现代企业的用人理念，符合“多劳多得” 的市场经济。这是职位薪酬体系设计的最基本的底层逻辑。 在基础上薪酬体系设计可分为以下五个流程步骤： 1、全面梳理企业各部门职责及员工各岗位职责。 2、将岗位职责相近的人员归为一个职类，在同部门中做纵向对比，在不同部门中做横向对比。
薪酬设计的步骤
薪酬设计的步骤薪酬设计是一个组织对员工薪资进行规划和设计的过程，旨在确保薪酬体系公平、合理，并与组织的战略目标相一致。
薪酬设计的步骤可以概括为以下几个方面：第一步：收集信息在薪酬设计的过程中，第一步是收集与薪酬有关的信息。
这些信息包括员工的岗位描述、组织的目标和战略、行业的薪酬水平和竞争状况等。
通过收集这些信息，可以更好地了解员工的工作内容和要求，以及组织在行业中的地位和业绩。
第二步：确定薪酬目标在收集了足够的信息后，下一步是确定薪酬设计的目标。
薪酬目标应该与组织的战略和目标相一致。
例如，如果组织的战略是通过人才吸引和留住来实现竞争优势，那么薪酬设计的目标可能是吸引和留住高绩效的员工。
第三步：制定薪酬策略基于薪酬目标，组织需要制定薪酬策略。
薪酬策略是组织用于管理员工薪酬的总体方法。
薪酬策略可以包括基础薪酬、绩效奖金、福利待遇等各种形式。
在制定薪酬策略时，组织应该考虑员工的需求和期望，同时也要根据行业的实际情况和竞争状况做出相应的调整。
第四步：制定薪酬结构薪酬结构是指薪酬体系中各个薪酬组成部分之间的相对关系以及各个级别的薪酬差异。
在制定薪酬结构时，组织需要考虑如下几个因素：员工的岗位层级、工作难度和责任程度、绩效水平以及市场竞争情况。
薪酬结构的核心原则是内部公平和外部竞争力的平衡。
第五步：制定薪酬标准薪酬标准是薪酬体系中各个职位对应的具体薪酬水平。
薪酬标准的制定需要参考市场薪酬水平、组织的绩效水平等多个因素。
组织可以通过调查市场薪酬和参考同行业的薪酬水平来确定职位的薪酬标准。
同时，组织也需要结合员工的绩效来确定具体的薪酬水平，以体现绩效差异化。
第六步：制定薪酬方案根据薪酬标准，组织需要制定具体的薪酬方案，以确保薪酬体系的落地执行。
薪酬方案应该包括员工的基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等各个方面，并明确员工薪酬的计算和调整方式。
此外，薪酬方案的制定还需要考虑员工参与和认可的因素，以提高薪酬的公平性和可行性。
薪酬体系设计的五个步骤
薪酬体系设计的五个步骤企业想要做好薪酬体系设计，需要做到以下五个步骤：一、岗位管理体系1.岗位的根本:企业战略发展目标。
2.定岗工作：每个岗位，做哪些事，需要多少个人做。
3.设定岗位职责：部门负责人承担岗位设置的参与、督导者。
二、岗位评价1.岗位的价值，简单来说就是这个岗位值多少钱，这点需要区分，也是最重要的环节。
2.简历标准和规范：由评价小组成员用标准来衡量评价标准，确定岗位工资。
3.标准四步骤：1)前期准备：岗位设定，根据市场行情做薪酬调研工作。
2)制度设计：i.定义要素：因素分类法，按照技能、工作强度、工作责任、工作环境四个维度进行分类。
ii.要素权重：根据企业实际情况区分。
iii.要素等级：iv.根据等级配分值。
3)岗位试评价：i.组建岗位评价小组成员：高层占比20%，中层占比50%，基层员工代表占比30%。
ii.对标岗位做试评价。
iii.分析试评价结果。
iv.方案验证：信度验证：不同小组用同一个岗位结果有所差异，但差异不大。
差异小表示验证通过。
效度验证：五个岗位的分数和工资做成点的分析曲线，吻合度是否高度重合，高度重合表示验证通过。
4)小组成员正式评价：在相对封闭、时间集中的条件下进行。
三、套档套级1.岗位宽带：例岗位工资5k，宽带在4-6k。
2.套档套级时有对每个级别的对应评判细则。
四、薪酬结构设计1.薪酬结构分：高弹性、中弹性、低弹性，三种情况。
五、考评体系设计1.管理者的基本管理方法：让管理者认识到考评是自己的事。
2.顺序：公司目标—部门目标---岗位目标—完成返回---岗位目标---部门目标—公司目标。
根据考评结果分奖金，发工资。
例：出纳岗位，考职责履行情况，编制是否准时，是否有遗漏、差错。
职责涉及要梳理岗位----工作结果=职责指标。
3.工作态度指标：考核愿不愿意做。
4.否决性指标：规定可以为若干条。
例：销售岗位，绩效工资3k和业绩挂钩低于上述指标，绩效工资取消。
【薪酬体系想要有所成功的重中之重】✧老板要重视并且参与。
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计的五步法包括
薪酬设计是企业管理中至关重要的一环。
一个良好的薪酬设计能够促进员工的动力和积极性，从而提高企业的生产效率和竞争力。
下面介绍薪酬设计的五步法。
第一步：分析职位
薪酬设计的第一步是对企业内部的职位进行分析。
这包括对职位的职责、技能、经验和所需的教育程度进行评估。
这样可以确定每个职位的价值和重要性，从而为员工的薪酬制定基准。
第二步：确定薪酬战略
薪酬设计的第二步是制定薪酬战略。
薪酬战略是企业为吸引和留住优秀员工而制定的一系列计划和政策。
这些计划和政策包括工资、奖金、福利和其他激励措施。
第三步：制定薪酬结构
薪酬设计的第三步是制定薪酬结构。
薪酬结构是指不同职位的薪酬水平和福利待遇。
它必须符合薪酬战略，并考虑到组织的预算和经济情况。
第四步：执行薪酬计划
薪酬设计的第四步是执行薪酬计划。
这包括确定员工的薪酬、奖金、福利和其他激励措施，并将其纳入企业的薪酬管理系统中。
此外，还需要确保薪酬计划的执行符合法律法规。
第五步：监测和调整薪酬计划
薪酬设计的最后一步是监测和调整薪酬计划。
企业需要定期评估
薪酬计划的有效性，以确保它们符合预期效果。
如果发现需要调整，企业应该及时做出调整，以适应市场和组织的变化。
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五个步骤，详析薪酬设计方案薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。
良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。
许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼” 。
人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。
薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求;第二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。
但说明究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工作。
人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。
有了职务说明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。
工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。
同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。
公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。
员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。
员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。
薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬业绩薪酬福利等形式。
固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1) 岗位对知识技能的要求2) 岗位对解决问题能力的要求3) 岗位承担责任的大小。
人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。
内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。
一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。
业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金-- 从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。
除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。
举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。
员工发展和薪酬提升合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。
人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。
我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级别上升路线和所需能力也都不同。
职业发展道路的明确可以使员工明确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发展结合起来，从而实现最大的激励效果。
同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的机会。
员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。
培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。
另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可行。
公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。
如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。
这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的（例如每年一次），这样就给了每个员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。
显然，这种做法不会影响好的员工工作的积极性。
薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。
” 建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。
有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。
我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列; 二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。
它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。
比较复杂和科学的，是计分比较法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。
在国际上，比较流行的如Hay 模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官” 与“当专家” 的等级差异问题。
比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17 级以上，中小企业多采用11～15级。
国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。
第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt （翰威特）、德勤事务所等几家身上。
一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。
在报纸和网站上，经常能看到“xx 职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。
即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。
往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。
它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。
在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100 家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50 位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。
一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。
因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。
第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
不同的公司有不同的报酬观。
有的甚至制定了“人才基本法” ，把报酬观列入“公司宪法”中。
新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。
IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。
在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。
也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。
职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。
职位工资是一个区间，而不是一个点。
企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。
例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。
相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。
所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。
如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。
这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。
绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。
绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。
此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。