项目风险管理-风险管理规划(2)
(完整版)项目风险管理措施方案
(完整版)项目风险管理措施方案项目风险管理措施方案 (完整版)1. 引言本文档旨在提供一个完整的项目风险管理措施方案，以确保项目的顺利实施和风险控制。
通过全面评估和管理项目风险，可以最大程度地减少不可预见的风险对项目进展的影响。
2. 风险评估在项目开始之前，应进行全面的风险评估，包括但不限于以下方面：- 项目目标的可行性分析- 项目环境的分析- 项目可行性研究报告的审查- 相关部门和利益相关者的意见收集3. 风险识别识别项目中可能发生的风险是关键步骤之一。
通过与项目团队成员、专家顾问和相关方进行讨论和分析，可以有效地识别潜在的风险。
相关的风险识别工具和技术应当应用，例如故障模式与影响分析（FMEA）和头脑风暴。
4. 风险评估和分类对识别出的风险进行评估和分类，对每个风险进行定量或定性衡量，以确定其严重程度和优先级。
将风险分为高、中和低三个级别，并为每个级别制定相应的应对策略。
5. 风险应对策略为每个风险级别制定相应的应对策略，包括但不限于以下措施：- 高风险：积极控制，采取紧急行动并制定应急计划- 中风险：制定监控计划，建立警示机制，及时应对- 低风险：定期监测，进行日常管理，确保合理运营6. 风险控制与监管制定风险控制和监管机制，包括但不限于以下方面：- 设立专门的风险管理团队，负责监督和管理风险- 定期召开风险管理会议，对风险进行评估和调整- 建立风险报告机制，确保及时通报风险情况和应对措施7. 风险预警和应急响应建立风险预警机制，及时发现和识别新的风险，并制定相应的应急响应措施。
应急响应计划应当详细规定各方责任和行动步骤，并在需要时启动。
8. 风险监测和评估建立风险监测和评估机制，定期对已经发生的风险进行评估，并根据评估结果进行调整和优化风险管理措施。
监测和评估结果应记录并通报给相关利益相关者。
9. 项目变更管理变更管理也是项目风险管理的一部分。
建立变更管理机制，对项目变更进行审查和评估，并通过合理的控制和管理，降低变更带来的风险和影响。
项目风险管理
第四节 项目风险度量
三、定量风险Leabharlann 析风险管理计划 识别的风险 排序的风险清单 需进一步分析和 管理的风险清单 历史信息 专家判断 其他的计划输出 排序的定量风险清单 项目的概率分析 达到成本和时间目标的 可能性 定量风险分析结果趋势
量化风险分析
会谈 敏感性分析 决策树分析 模拟（蒙特卡罗）
定量风险分析过程
第四节 项目风险度量
五、项目风险度量的结果
1. 2. 3. 4. 5.
项目的全部风险 项目风险的优先序列安排 项目风险的发展趋势说明 需进一步跟踪、分析和识别的项目风险 实现项目目标的可能性（综合风险评价）
第五节 项目风险应对规划
一、项目风险应对规划的概念
项目风险应对规划就是制定一个风险应对计划， 通过相应的程序和技术来增强实现项目目标的机会和 减少威胁。 风险应对规划一定要考虑风险的严重性。一般应 对发生可能性较高的风险以及产生后果严重的风险进 行风险应对计划。对于不严重的风险或不会产生重要 影响的风险制定风险应对计划不会产生多大效果。
第四节 项目风险度量
问题的决策树：
第四节 项目风险度量
各结点处的风险后果期望值： 状态结点1： 0.65 X 2160 + 0.35 X (-432) = 1252.8 状态结点2： 0.65 X 900 + 0.35 X 300 = 690 决策结点0： max {1252.8-900, 690-500} = 352.8 结论：这里是取净收益最大的方案，因此决策的结果 是选择甲。也可以选取利润最大的方案，决策的依 据不同，选择的结果也会不同。
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到 底哪一位最好呢？”
项目风险管理
项目风险识别的工具与技术
检查表
Risk Identification
* 查找以往类似项目或其它信息收集的风险经 验识别风险
流程图
40
项目风险识别的工具与技术
Risk Identification
因果图（石川图或鱼骨图）
决策失误
风险监控和控制
* 跟踪识别风险，识别剩余风险，保证风险应对计划执行17
提纲
1 概述 2 项目风险识别 3 项目风险评估 4 项目风险应对
5 项目风险控制
18
Risk Identification
项目风险识别
19
项目风险识别
Risk Identification
风险识别就是判断和确定存在哪些风险 以及这些风险可能对项目造成的影响。
目标
很低0.05
低0.1
一般0.2
高0.4
很高0.8
成本
不明显的成本 增加
成本增加 <5%
成本增加 5-10%
成本增加 10-20%
成本增加 >20%
进度
不明显的进度 拖延
进度拖延 <5%
进度拖延 5-10%
进度拖延 10-20%
进度拖延 >20%
范围 质量
减少几乎察觉 很少部分受 主要部分受 范围减少不被 最终产品无
42
案例：
软件项目风险产生的原因：
1. 产品定位错误（包括市场定位） 2. 人员流动 3. 项目管理失败 4. 开发目标不明确或摇摆不定 5. 开发计划执行受到严重影响 6. 技术方案有缺陷 7. 项目经费超支或不足 8. 开发环境及过程管理混乱 9. 产品质量低劣 10. 需求发生变化
工程项目风险管理及措施
摘要：随着我国经济社会的快速发展，工程项目在国民经济中的地位日益重要。
工程项目具有投资大、周期长、风险高等特点，对其进行有效的风险管理对于保障项目顺利进行具有重要意义。
本文从工程项目风险管理的概念、原则和措施等方面进行了探讨，旨在为我国工程项目风险管理提供参考。
一、工程项目风险管理的概念工程项目风险管理是指对工程项目在实施过程中可能出现的风险进行识别、评估、控制和监控等一系列活动，以降低风险发生的可能性和损失程度，确保工程项目目标的实现。
工程项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控四个阶段。
二、工程项目风险管理的原则1. 预防为主，防治结合。
在工程项目风险管理过程中，应注重预防风险的措施，同时结合实际风险情况进行治理。
2. 全面性原则。
工程项目风险管理应覆盖项目实施的全过程，包括项目前期、项目实施和项目验收等阶段。
3. 科学性原则。
工程项目风险管理应遵循科学的方法和程序，提高风险管理的效果。
4. 动态性原则。
工程项目风险管理应随着项目实施过程的推进，不断调整和完善风险管理的措施。
5. 经济性原则。
在工程项目风险管理过程中，应考虑风险管理的成本与效益，确保风险管理的经济合理性。
三、工程项目风险管理的措施1. 风险识别（1）收集项目信息。
通过查阅相关资料、咨询专家、实地考察等方式，收集项目所在行业、地区、市场等方面的信息。
（2）分析项目特点。
根据项目类型、规模、复杂程度等因素，分析项目可能存在的风险。
（3）运用风险识别方法。
如头脑风暴法、SWOT分析法、专家调查法等，识别项目风险。
2. 风险评估（1）确定风险因素。
根据风险识别结果，确定项目风险因素。
（2）评估风险等级。
运用风险矩阵、风险等级评定等方法，评估风险等级。
（3）确定风险应对策略。
根据风险等级，确定风险应对策略，如风险规避、风险减轻、风险转移等。
3. 风险控制（1）制定风险应对计划。
根据风险应对策略，制定具体的风险应对计划。
（2）实施风险控制措施。
精美的项目风险管理ppt
影响超出了预期的程序。能够采取的最好的措施
是（）。
C
• A. 执行应急计划
• B. 制定权变措施
• C. 进行额外的风险应对计划
• D. 制定风险转移计划
THANKS FOR ATTENTION
等资源储备。
4.项目风险管理规划的主要工作 如图9-4所示，P233
二、风险管理规划的工具与技术
——规划会议和分析
项目风险管理的工具、方法、具 体的时间计划以及报告与跟踪 形式等内容，都可以通过规划 会议来决定。
三、项目风险管理规划的成果
1.风险管理计划
就是描述项目进行过程中风险的管 理如何操作与实施的具体化指导 文件。
4.风险的阶段性
一般分为：潜在阶段、发生阶段、造成 后果阶段。
5.风险与收益对称性
即收益是以一定的风险为代价的，往 往是风险越大，收益越大。
三、风险成本
1.风险成本的含义
指风险事件造成的损失或减少的收益， 以及为防治风险事件采取预防措施 而支付的费用。
2.风险成本分类 一般分为有形损失、无形损失以及
第九章 项目风险管理
第一节 项目风险管理概述 第二节 风险管理规划 第三节 风险识别 第四节 定性风险分析 第五节 定量风险分析 第六节 风险应对规划 第七节 风险监视和控制
1
学习目标
• 熟悉项目风险管理规划的内容； • 掌握项目风险识别的方法； • 掌握项目定性风险分析的方法； • 掌握项目定量风险分析的方法； • 掌握项目风险应对规划的内容； • 熟悉项目风险监视和控制的做法。
（4）接受风险
也称风险自留。接受风险有主动和 被动之分；当风险发生时，主动 接受风险如启动相应的应急计划， 被动接受风险则是没有任何措施。
项目风险管理： 如何评估和管理项目风险和成本
项目风险管理：如何评估和管理项目风险和成本项目风险管理是每个项目经理必须掌握的技能之一。
风险评估和管理是项目管理的核心，对项目的成功非常重要。
在项目开始之前，项目经理需要完整地评估和规划项目的风险和成本。
本文将介绍如何评估和管理项目的风险和成本。
一、项目风险管理1. 风险的定义风险是指有可能在未来发生的事情，它可能会导致项目目标达不到或超支。
风险的产生可能是由不确定性因素引起的，如技术、组织方面的问题、成员离职等。
2. 风险的分类风险可以分为内部风险和外部风险两类。
内部风险是由于项目组织和管理问题引起的；外部风险是由外部环境和非控制因素引起的风险。
风险也可以根据其来源进行分类，如技术风险、人力资源风险、市场风险等。
风险的分类可以帮助项目团队更好地评估和管理风险。
3. 风险评估风险评估是项目风险管理的一个重要步骤。
风险评估需要考虑概率和影响两个方面。
概率是指风险发生的可能性，影响是指风险发生后对项目的影响程度。
风险评估通常会使用表格或软件来辅助评估。
评估结果应该包括风险的级别、概率、影响和应对措施等。
4. 风险管理风险评估后，项目团队可以选择使用不同的风险管理策略来处理不同的风险。
风险管理策略包括如下几种：（1）避免风险：项目团队可以通过调整项目计划或采取某些行动，来避免风险。
（2）减轻风险：项目团队可以采取某些手段，减轻风险对项目的影响。
（3）接受风险：对于某些风险，虽然有可能影响项目进展，但是项目团队选择接受风险。
（4）转移风险：项目团队可以寻求外部的保险或其他方式来转移风险。
二、项目成本管理1. 成本的定义项目成本包括所有在项目周期内产生的成本，包括人力资源、设备采购、物资采购等。
2. 成本的分类项目成本可以分为直接成本和间接成本两种，直接成本指和项目活动直接相关的成本；间接成本则是和项目活动不直接相关，但是对项目生命周期有影响的成本。
成本也可以根据其发生的时间进行分类，如前置成本、进行中成本和后置成本等。
项目风险管理计划
项目风险管理计划项目风险管理计划本计划旨在评估项目开发过程中可能出现的风险，包括在项目开发周期中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险。
我们对所提到的风险进行了分析，并提出了相应的风险回避措施。
风险分析是在事前的一种估计，凭借一定的技术手段和丰富的经验，基本能够对项目的风险做出比较准确的估计，经过慎重的考虑提出可行的风险回避措施，是避免损失的重要环节。
一、风险条目表1、产品规模风险由于采用功能点估算成本，代码行小于行，权重确定主观，另外，功能点到代码行的转换率全凭业界经验所得。
初定在线活跃用户为5000人，软件接口包括财务分析软件和薪酬管理软件。
2、需求风险对在线活跃用户缺少确定的把握，与其他部门沟通不协调，分析员对业务了解不全面，需求不断变化，由于不确定的需求导致新的市场。
3、商业影响所带来的风险增加了信息真伪评估成本，签约安全成本增加，增加消费者的验货成本，增加客服成本，增加交易安全的法律成本，延迟交付造成成本消耗。
4、相关性风险财物资源有限，项目经理管理经验不足，不可抗力造成的危害，高层管理人员对项目的时间要求不合理。
5、管理风险项目范围定义不清楚，进度拖延，沟通不善。
6、技术风险企业其他部门人员缺乏培训，数据加密技术不够安全，特殊功能不能及时交付，数据库过小不能满足需要，防止黑客攻击技术不够，设计错误编码导致程序实现困难，缺少测试计划，缺乏质量跟踪。
7、开发环境风险所使用开发软件的质量问题，设计工具不合用，数据库各子模块对接困难，设备不能按时到位，设备固定折损严重，系统崩溃，备份环境不稳定。
8、人员数目及经验风险人力资源有限，开发人员没有接受过正规培训，项目中有一些开发人员只能部分时间工作，开发人员不能按时到位，开发人员经验不足。
根据风险条目表制定风险分析计划如下（包括风险的定性和定量分析）：二、风险定性分析本项目采用概率分布法针对风险概率及后果绩效定性的进行评估。
名词解释项目风险管理
名词解释项目风险管理
项目风险管理是指在项目生命周期中，识别、评估、规划、监控和应对可能影响项目目标实现的不确定因素的过程。
这些不确定因素通常称为风险，它们可能会对项目的进度、成本、质量和范围产生负面影响。
项目风险管理的主要目标是减轻这些不确定性的影响，以确保项目按计划完成，达到预期的目标。
项目风险管理通常包括以下关键步骤：
1.风险识别：确定可能影响项目的各种风险，包括内部和外部风
险因素。
这一步通常涉及团队成员的头脑风暴和风险清单的编制。
2.风险评估：对已识别的风险进行评估，包括确定它们的概率和
影响程度。
这有助于确定哪些风险最为重要，需要重点关注。
3.风险规划：制定应对风险的计划，包括开发策略来降低风险的
概率或影响，或者准备应对风险事件的方法。
4.风险监控：在项目执行期间，持续监控已识别的风险，以确保
风险计划的有效性，并及时应对新出现的风险。
5.风险应对：如果风险事件发生，采取适当的行动来应对它们。
这可能包括实施风险规划中定义的策略，或者制定新的对策来减轻风险的影响。
项目风险管理的目标是最大程度地降低项目失败或未能达到预期目标的风险。
通过系统性地管理风险，项目团队可以更好地应对变化和挑战，确保项目按时交付并满足质量和成本要求。
这有助于提高项
目的成功机会和可交付性。
项目管理九大领域知识介绍
项目管理九大领域知识介绍项目管理知识体系的主要内容由项目管理五大过程组与九大知识领域构成，对于项目管理九大领域相信很多人都不清楚。
以下是由店铺整理关于项目管理九大领域知识的内容，希望大家喜欢!项目管理九大领域简介项目管理的九大知识领域是对项目进行的综合性管理，具体包括：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。
(1)项目整体管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。
(2)项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程;包括收集需求、定义范围、创建工作分解结构、核实范围、控制范围五个过程。
(3)项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。
(4)项目成本管理项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本三个过程。
(5)项目质量管理项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。
(6)项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程;包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。
(7)项目沟通管理项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需的各个过程;包括识别干系人、规划沟通、发布信息、管理干系人期望、报告绩效五个过程。
(8)项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险项目风险管理六个过程。
项目风险之人员流动风险管理 (2)
项目风险之人员流动风险管理在项目管理中，人员流动风险是一个常见且重要的问题。
人员流动风险管理对于项目的成功实施至关重要。
本文将从多个方面探讨项目风险之人员流动风险管理。
一、建立稳定的团队1.1 确保团队成员的稳定性在项目启动阶段，应该尽量确保团队成员的稳定性，避免频繁的人员变动。
可以通过提供良好的工作环境、合理的薪酬福利、职业发展机会等方式来留住优秀的员工。
1.2 建立良好的团队文化建立良好的团队文化可以增强团队凝结力，减少人员流动的可能性。
可以通过团队建设活动、定期团队会议等方式来促进团队文化的建立。
1.3 提供培训和发展机会为团队成员提供培训和发展机会，可以增强他们的职业发展动力，减少人员流动的风险。
可以根据团队成员的需求和兴趣，提供相关的培训和发展计划。
二、建立有效的绩效评估机制2.1 设立明确的目标和指标为团队成员设立明确的目标和指标，可以匡助他们更好地了解自己的工作表现，增强工作动力，减少人员流动的可能性。
2.2 定期进行绩效评估定期对团队成员进行绩效评估，及时发现问题，及时进行改进和调整。
可以通过360度评估、绩效考核等方式来进行绩效评估。
2.3 建立奖惩机制建立奖惩机制，可以激励团队成员提高工作表现，减少人员流动的风险。
可以通过奖金、晋升、表彰等方式来奖励表现优异的团队成员。
三、加强沟通和协调3.1 建立良好的沟通机制建立良好的沟通机制可以促进团队成员之间的沟通和协作，减少误解和冲突，降低人员流动的可能性。
3.2 定期组织团队会议定期组织团队会议，可以及时沟通项目发展情况、解决问题和团队成员之间的分歧，增强团队凝结力，减少人员流动的风险。
3.3 建立协作机制建立协作机制，可以促进团队成员之间的合作和协作，提高工作效率，减少人员流动的可能性。
可以通过团队合作项目、跨部门合作等方式来建立协作机制。
四、合理分配工作任务4.1 根据团队成员的能力和兴趣分配任务根据团队成员的能力和兴趣合理分配工作任务，可以提高工作效率，减少人员流动的可能性。
项目风险管理课件(PPT 62页)
二、风险识别
3～应用不理想。对策：建立相关的奖励机制，鼓励大家上 传资料（如书籍、电影等）
4～技术问题。对策：联络其他院系高手或找相关老师协助 解决。
5～安全问题。对策：经常更换密码，采用认证机制。
6～资产处置问题。对策：按市价由某位成员收购或对外拍 卖后均分。
3.因果图法（鱼刺图、鱼骨图）
导致项目出现某种问题（如质量管理）的原因多种多 样，因果图允许项目团队借助于图解清楚而详细地识别 、探察以及发现所有涉及这些问题或状态的可能原因， 以便为解决这些问题或改变这些状态制定出相应的措施 和办法。
这种方法没有权威影响，又进行了集体讨论，因而使 得结果真实、全面、客观。
（2）头脑风暴法的使用方法
1～召集项目团队，确定需要识别风险的项目。
2～指定活动主持人以及现场记录员，明确头脑风暴法的原 则与要求，鼓励大家畅所欲言地发表自己的观点，鼓励 新思想、歪点子。
3～每个人按顺序或随意提出自己的观点，由记录员把每个 人的想法记录在黑板或表格中，暂且不管这些想法正确 与否，千万不能打击看似愚蠢的想法。
收集到精确的信息。要用足够的时间收集资料，以保证资料的结果具有典 型意义。
有时，在总体中可能有些重要的差异，这种差异应该在对不同的分级 分别进行抽样调查中反映出来，即分层。
3～设计一种既清楚又易于使用的检查表。 一个完整的检查表应包括两方面内容：
〈1〉资料来源信息（检查项名称/资料收集地点/资料收集者姓名/日期/其他 ）
风险管理试题加答案
《项目风险管理》模拟试题1一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)1.下列属于项目风险的基本特征的是（D）A．客观性B．多样性C．规律性D．以上都正确2．对某种特定的风险，测定其风险事故发生的概率及其损失程度的工作是( B )A．风险识别B．风险估计C．风险处理D．风险管理效果评价3．运用某种有偿方式将风险转移给资金雄厚的机构，从而改变风险承担主体，是指（ A ）A．风险转移B．风险规避C．风险缓解D．风险自留4．在风险管理的（A）过程，我们会用风险的分类作为输入。
A．风险识别 B.风险定性分析C．风险定量分析D．风险应对规划5．当（C）时候，需要制定附加风险应对措施。
A．WBS发生变化B．成本基准计划发生变化C．预料之外的风险事件或影响大于预期影响D．项目计划于更新6．在以下可用于风险识别的历史信息中，最不可靠的是（D）A．项目档案B．商业数据库C．项目小组知识D．以上都可作为风险识别的历史信息7．风险分析最简单的形式是（B）A．概率分析B．敏感分析C．德尔菲技术D．效用理论8．风险管理的基本程序包括（A）A．识别、评价、制订对策和控制B．识别、规划、控制和评估C．要素识别、缓解管理和对策D．评价、回避、接受和缓解9．下列（D）工具最适合衡量计划进度风险．A．CPM B．决策树C．WBS D．PERT10．在风险应对控制中，纠错行动主要由（A）组成A．执行己计划的风险应对B．改变进度和成本基准计划C．更新概率和价值的估算D．更新风险管理计划11．下列哪项是项目风险识别的特点（D）A．广泛性B．信息依赖性C．全生命周期性D．以上都正确12．项目风险评价的依据是（D ）A．项目范围说明书、风险管理计划B．风险管理计划、风险记录手册、组织管理知识C．风险管理计划、风险记录手册、项目范围说明书D．风险管理规划、风险识别和估计的成果、项目进展状况、项目类型13．敏感性分析程序是（B）A．确定分析指标、计算影响程度、选择不确定因素、寻找敏感因素B．确定分析指标、选择不确定因素、计算影响程度、寻找敏感因素C．选择不确定因素、计算影响程度、确定分析指标、寻找敏感因素D．确定不确定因素、确定分析指标、计算影响程度、寻找敏感因素14．风险应对的第一原则是（D ）A．不冒不能承担的风险B．重视风险影响的可能性C．平衡风险影响大小D．综合应对项目风险15．（C）就是对项目风险提出处理意见和办法。
PMP考试之第十一章项目风险管理（二）
11.2风险识别 风险识别指确定哪些风险会影响项⽬,并将其特征记载成⽂。
参加风险识别⼈员通常应尽可能包括以下⼈员:项⽬班⼦、风险管理班⼦、公司其他部门相关领域专家、顾客、最终⽤户、其他项⽬经理、⼲系⼈和外请专家。
风险识别是⼀项反复过程： 第⼀次反复：可以由项⽬班⼦⼀部分⼈，或由风险管理班⼦进⾏； 第⼆次反复：整个项⽬班⼦和主要⼲系⼈可以进⾏； 最后的反复：为保证分析不致出现偏颇，可以由与项⽬⽆关的⼈员进⾏。
风险⼀旦得到识别之后，往往就可制订简单⽽有效的风险应对措施，并将其付诸实施。
11.2.1风险识别的投⼊ 1.风险管理计划（Riskmanagementplan） 2.项⽬规划产出（Projectplanningoutpus） 风险识别要求对项⽬的使命、规模、以及所有者、赞助者或⼲系⼈的⽬标有所认识。
应该对其他过程的产出进⾏审查，以识别可能存在与整个项⽬之中的共同风险。
包括： ◆项⽬章程◆⼯作分解结构◆产品描述◆进度与成本估算。
◆资源计划◆采购计划◆假设与制约因素清单。
3.风险范畴（Riskcategories） 对项⽬产⽣正⾯或负⾯影响的风险可在识别后按范畴分类。
风险范畴应该定义明确，并能反映本⾏业或本应⽤领域常见的风险来源。
这些范畴包括：已知风险不包含不确定性的事项或情况（例如死亡）。
已知-未知风险可以确认的不确定性。
前⾯的“已知”表⽰事先已经知道会出现哪种风险，后⾯的“未知”表⽰风险的影响和发⽣概率是不确定的。
应对此类风险的资⾦来源是应急储备。
未知-未知风险⽆法想象其存在的事项或情况。
前⾯的“未知”表⽰事先不知道会出现哪种风险，后⾯的“未知”表⽰风险的影响和发⽣概率也是不确定的。
应对此类风险的资⾦来源是管理储备。
经营风险涉及与任何经营活动相关的盈损的内在机会。
可保风险(纯风险)(Pure risk)只会亏损⽽不会赢利的机会。
可保风险的类型：直接财产损失：⽕灾保险；间接后果损失：清除残骸；法律责任：设计错误，项⽬实施失败； 风险的分类技术、质量、绩效风险依靠未经检验或者复杂的技术、不切实际的绩效⽬标、项⽬进⾏期间改变所⽤技术或⾏业标准。
项目风险的管理
项目风险的管理项目风险的管理项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。
下面店铺为大家带来项目风险的管理，希望大家喜欢！项目风险与风险管理1.项目风险的概念与特征有学者将项目风险定义为,项目的风险是不利事件发生的可能性与影响后果的联合函数。
项目风险的概念应该把握以下三个方面要素:(1)不确定性是风险存在的必要条件。
只有对行为产生的未来后果无法事先准确预料时,风险才可能存在。
(2)潜在损失是风险存在的充分条件。
(3)经济主体是风险成立的基础。
风险成立的基础是存在承担行为后果的经济主体,即风险行为人必须是行为后果的实际承担人。
正确认识风险的特征，对于识别和量化风险，加强风险管理、减少损失、圆满实现项目目标具有重要意义。
风险的特征表现在以下几个方面:(1)风险的潜在性。
风险往往不显露在表面。
正是这种特点,人们才不容易注意到它的存在,才容易在事件发生时受到损失。
风险是针对未来的。
只有对尚未发生的事件讨论风险才有意义。
事件发生后,实际结果一旦产生,风险就不存在了。
(2)风险的客观性。
不确定性是客观事物和人类活动发展变化过程所固有的,是不可避免的,并不取决于人们是否意识到。
每个项目都具有风险。
风险无处不在,无时不在。
认识风险的这种特性,有利于风险管理的目标:把风险尽可能缩减到最小的程度,而不可能将其完全消除。
(3)风险的主观性。
不确定性是风险分析者的主观判断,不同的人对风险可能存在不同的看法。
这也就意味着不确定性的定量化带有主观性。
(4)风险是实际结果与人们预期目标的负偏离。
偏离有正有负,通常正偏离意味着意外收益或风险收益,负偏离意味着意外损失或灾难。
一般情况下,人们对意外损失要比意外收益关切的'多。
负偏离越大,风险越大。
(5)风险的变动性。
风险存在与特定的环境中,客观条件或环境是风险的来源和载体,一旦环境或客观条件发生变化,风险的性质、大小、造成的后果等也随之发生变化。
项目风险与风险管理
项目风险与风险管理项目风险是指在项目实施过程中可能发生的不确定事件，可能对项目目标的实现产生负面影响。
为了保证项目的顺利进行和最大限度地降低风险带来的损失，项目风险管理成为了项目管理中不可或缺的一部分。
本文将探讨项目风险的分类和评估方法，以及有效的风险管理策略。
一、项目风险的分类项目风险可以按照不同的维度进行分类，常见的分类方式包括但不限于以下几种：1. 技术风险：项目中涉及的技术可能存在的问题和挑战，例如技术难度高、技术可行性差等。
2. 组织风险：与项目相关的组织结构或内外部环境可能带来的问题，例如组织文化冲突、政策限制等。
3. 管理风险：项目管理过程中可能产生的风险，例如缺乏有效的沟通与协调、资源管理不当等。
4. 市场风险：市场的变化和竞争带来的风险，例如市场需求下降、竞争对手突然增加等。
5. 财务风险：项目实施过程中可能面临的资金不足或者不合理的财务安排带来的风险。
二、项目风险的评估方法针对不同的风险分类，可以采用不同的评估方法进行风险量化和评估。
以下是几种常见的风险评估方法：1. 专家访谈法：通过专家的意见和经验，对项目风险进行评估和分类。
可以采用专家问卷调查或专家访谈等方式收集专家意见。
2. 头脑风暴法：通过团队成员的集体讨论和头脑风暴，找出潜在的项目风险，并进行初步的评估。
3. 故事板法：通过构建风险故事板，将不同风险事件以故事形式呈现，帮助项目团队更好地理解和评估风险。
4. 分析工具法：包括SWOT分析、PEST分析、风险影响矩阵等方法，通过对项目内外环境进行综合分析，评估风险的可能性和影响程度。
三、风险管理策略项目风险管理的目标是降低风险对项目目标实现的可能影响，提前采取相应的管理策略和措施。
以下是几种常见的风险管理策略：1. 风险规避（Avoidance）：采取措施避免或减少风险的发生，例如选择更稳定的技术、避免冲突等。
2. 风险转移（Transference）：将风险转移给第三方，例如购买保险、外包等。
项目风险管理(超详细+案例)101页
风险的相对性（风险与机遇） 同一风险对于不同的组织、项目、不同的人，危 险、处置、结果和承受能力都是不同的。
风险的渐进性 大部分风险不是突然爆发的
风险的阶段性
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1.2 项目风险的主要特征
风险的可管理性 风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可 分析、可跟踪和可管理的；获取相关的信息。
3 风险管理规划
3.1 风险管理规划的概念
风险管理规划——定义项目风险管理过程、决定风险 管理活动所用的方法、技术和标准，为各项活动分配 相应的资源，以及明确各项活动的人员角色和责任。 结果是针对项目生命周期风险管理计划，是一个指导 性文件。
风险管理计划——描述整个项目生命周期内，项目团 队如何组织和开展项目风险识别、度量、应对和监控 等项目风险管理活动。
风险管理计划的主要任务 制定项目风险管理的一般性指导原则 制定项目风险应对的计划和原则
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3 风险管理规划——3.1 风险管理规划的概念
表1 风险管理规划应该明确的问题
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3 风险管理规划——3.1 风险管理规划的概念
P.252
把风险事故的后果尽量限制在可接受的水平上，是风险 管理规划和实施阶段的基本任务。
项目风险管理
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本章内容
☞ 1 项目风险概述
2 项目风险管理 3 风险管理规划 4 风险识别 5 定性风险分析 6 定量风险分析 7 风险应对规划 8 风险监控 9 十条良好实践 10 IT项目风险管理主要问题及对策
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1 项目风险概述
据一项调查分析，在失控的项目中，有55％的失控项 目发生成本严重超支或进度严重超期，而这些项目根 本就没有进行风险管理；
高项-第十一章项目风险管理
⾼项-第⼗⼀章项⽬风险管理⼀、风险管理概述1.项⽬风险管理 1）规划风险管理，定义如何实施项⽬风险管理活动 2）识别风险，判断哪些风险可能影响项⽬并记录其特征 3）实施定性风险分析，评估并综合分析风险的发⽣概率和影响，对风险进⾏优先排序 4）实施定量风险分析，定量分析 5）规划风险应对，制定提⾼机会，降低威胁的⽅案和措施 6）控制风险，实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，以及评估风险过程有效性2.项⽬风险，不确定的，即可能产⽣威胁，也可能带来机会3.超过90%的风险都可以进⾏提前应对和管理4.尽早识别出来，⾼层次风险应记录在章程⾥5.对风险最有控制⼒的⼀⽅承担相应的风险6.承担风险程度与所得回报匹配原则，承担得风险要有上限7.风险得属性 1）随机性，发⽣及其后果都有偶然性，统计规律 2）相对性，相对项⽬活动主体⽽⾔，承受⼒不同，影响不同，收益⼤⼩，投⼊⼤⼩，主体得地位和资源 3）风险得可变性：条件变化，会引起风险变化8.风险态度： 1）风险偏好，愿意承受不确定性的程度 2）风险承受⼒，能承受的风险程度，数量或容量 3）风险临界值：特定的不确定性程度或影响程度9.风险的分类： 1）后果的不同，纯粹风险和投机风险 2）风险来源，⾃然风险和⼈为风险 3）影响范围，局部风险和总体风险 4）后果承担者 5）可预测性10.风险成本 1）造成的损失或减少的收益防⽌发⽣风险事件采取预防措施，有形成本、⽆形成本以及预防与控制风险的成本 2）风险损失有形成本，直接损失，间接损失 3）风险损失，⽆形成本指由于风险具有的不确定性⽽使项⽬主体在风险事件发⽣之前或之后付出的代价⼆、规划风险管理1.如何进⾏项⽬风险管理活动，早期完成2.输出-风险管理计划 1）⽅法论，可使⽤的⽅法，⼯具及数据来源 2）⾓⾊与职责，为这些⾓⾊分配⼈员并澄清其职责 3）预算 4）时间安排 5）风险类别：风险分解结构RBS 6）风险概率和影响的定义 7）概率和影响矩阵 8）修改的项⽬⼲系⼈承受度 9）报告式格式 10）跟踪3.风险分解结构RBS，风险归类，不同的RBS适⽤于不同类型的项⽬或组织三、识别风险1.确定哪些风险会影响项⽬2.尽可能⼴泛甚⾄全员参与，尽可能识别所有风险3.不断重复的过程4.不同阶段有不同的风险，风险识别应贯穿项⽬全过程5.识别风险主要内容 1）有哪些潜在的风险 2）主要因素 3）引起的后果和后果的严重程度6.⼯具与技术-⽂档审查，项⽬⽂档（包括各种计划、假设条件、以往的项⽬⽂档协议和其他信息）进⾏结构化审查，项⽬的风险指⽰器7.⼯具与技术-信息收集技术，头脑风暴、德尔菲法、访谈、根本原因分析8.⼯具与技术-核对表分析：历史资料，以往类似项⽬所积累的知识，以及其他信息来源，风险分解结构的最底层可⽤做风险核对表，风险识别过程迅速简便，其缺点之⼀就是所制定的核对表不可能包罗万象9.⼯具与技术-假设分析：每个项⽬都是⼀套假定、设想或者假设进⾏构思与制定的，检验假设有效性（假设是否成⽴）10.⼯具与技术-图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图11.⼯具与技术-SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁12.输出-风险登记册：已识别的风险清单及内容 1）已识别风险清单 2）潜在应对措施清单 3）风险根本原因 4）风险类别更新四、实施定性风险分析1.采取进⼀步⾏动，对已识别风险进⾏优先排序2.⼯具与技术-风险概率与影响评估：调查每项具体风险发⽣的可能性，旨在调查风险对项⽬⽬标（时间、成本、范围或质量）的潜在影响3.⼯具与技术-概率和影响矩阵：具体风险值=概率*影响3.⼯具与技术-风险紧迫性评估：时间、风险征兆、警告和风险等级4.输出-项⽬⽂件更新：风险登记册和假设条件⽇志 风险登记册：相对排序或优先级，类别分类，近期采取应对措施的，进⼀步分析和应对的风险列表，低优先级，定性风险分析结果的趋势 假设条件⽇志：定性风险评估产出新信息，假设条件可能发⽣变化五、实施定量风险分析1.对项⽬需求存在潜在重⼤影响⽽排序在先的风险进⾏分析，并就风险分配⼀个数值，量化⽅法2.⼯具与技术-数据收集和表⽰技术：访谈、概率分布3.⼯具与技术-定量风险分析和模型技术 1）敏感性分析：龙卷风图，哪些风险对项⽬具有最⼤的潜在影响，不确定性对⽬标产⽣多⼤程度的影响 2)预期货币价值分析EMV：在将来某种情况发⽣或不发⽣情况下的平均结果（不确定状态下的分析） 3）决策树分析：对所考虑的决策以及采⽤这种或者那种现有⽅案可能产⽣的后果进⾏描述，每种可⽤选项的费⽤和概率，以及每条事件逻辑路径的收益，得出每项⽅案的预期货币价值EMV 4)模型和模拟：详细规定的各项不明确性换算为它们对整个项⽬层次上的⽬标所产⽣的潜在风险，蒙特卡洛技术，建模和仿真技术4.输出-项⽬⽂件更新 概率分析、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势六、规划风险应对1.制定⽅案，决定应采取对策2.⼯具与技术-消极 1）回避：改变项⽬计划，排除风险或条件，或者保护项⽬⽬标，使其不受影响，或对受到威胁的⼀些⽬标放松要求 2）转移：将风险的后果连通应对的责任转移到第三⽅⾝上 3）减轻：不利的风险事件的概率或后果降低到⼀个可接受的临界值 4）接受：接受风险的存在，不采取任何措施，被动接受，主动接受3.⼯具与技术-积极 1）开拓：积极进取，确保机会实现 2）分享：第三⽅⼀起分享积极风险，互惠互利 3）提⾼：提⾼积极风险的概率或其积极影响 4）接受：机会发⽣时利⽤，但不主动追求机会4.⼯具与技术-应急应对策略5.输出-项⽬⽂件更新：风险登记册的更新 风险负责⼈及分派给他们的职责、定性与定量分析过程的结果、实施选定的应对策略所需的具体⾏动、触发条件、征兆和警⽰、选定的应对策略所需的预算和进度活动、预留的时间和成本应急储备⾦、应急计划以及应急计划实施的触动因素、备⽤计划、预计仍将残留的风险，以及主动接受的风险，⼆次风险、应急储备⾦七、控制风险1.新⽣风险、追踪已识别风险和观察清单中的风险，重新分析，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效率2.⼯具与技术-风险再评估：新风险进⾏识别并对风险进⾏重新评估，定期进⾏3.⼯具与技术-风险审计：检查并记录，定期进⾏4.⼯具与技术-偏差和趋势分析：分析偏差，预估趋势，挣值分析等⽅法5.⼯具与技术-技术绩效测量：项⽬执⾏期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进⾏⽐较补充：随机应变，当出现了事先没有计划好的事情，临场处理。
项目风险管理
10项目风险管理10。
1 项目风险（1）风险是指一种客观存在的、损失的发生具有不确定性的状态,而工程项目中的风险则是指在工程项目的筹划、设计、施工建造以及竣工后投入使用各个阶段可能遭受的损失。
风险在任何项目中都存在，风险会造成项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等,最终导致工程经济效益降低,甚至项目失败。
项目风险存在于项目整个生命周期的各个阶段,从项目的可行性研究报告、项目的初步设计、项目的施工准备、项目的施工过程直到项目的结束，每个阶段都可能存在风险.风险影响结果的影响面较大，一个环节发生风险，则可能造成整个工程都受到影响。
（2）由于本次项目系统建设内容复杂、技术含量高，且建设过程中涉及的部门众多、实施范围广、项目建设流程复杂、技术实施难度大，给项目的建设带来较大的难度.同时还存在与外部多个不同部门及单位进行协调，需要面对项目最终的验收及审计,工程整体建设过程存在极大的风险，鉴于本项目的实际情况，以及本公司在类似大型项目中的实施经验，本工程建设的风险主要体现在以下几个方面:10。
2 项目风险分析及应对策略10。
2。
1针对本项目建设的风险分析项目建设风险分析项目建设的风险存在于项目建设的各个方面,体现在项目建设的全过程,却又与项目的管理相辅相成,对实施过程中各组成系统的特点、系统建设各阶段的特点、相应阶段的技术关键点、以及在该阶段可能出现的问题进行提前的风险评估，是避免工程建设风险的重要措施,项目建设的风险主要体现在以下方面：项目建设引起的质量风险由于本期工程所涉及的技术范围非常广，组成的子系统复杂，且各子系统之间的牵连程度也非常高，加上信息工程建设本身不可见的特点，如何避免项目实施过程的质量风险较为突出，项目建设各个阶段均会受到很多内、外部因素的影响，且质量无法直观的评测，工程的整体质量较难控制,而项目建设质量的好坏会给工程的成败带来决定性影响。
因此，实施过程中的系统质量风险控制尤其突出，工程实施中的设计方案、技术选型、设备选型、设备安装、设备配置、实施组织、协调管理都会给工程质量造成较大影响，必须采取科学的手段对每个组成部分均进行严格的管理与论证,并建立一套科学的管理体系,方能保证项目质量目标的实现.设计变更引起的投资风险信息工程需求方面的技术更新非常快,新技术实现的成本以及所带来的风险都非常大，但承建单位作为利润以及其它方面的考虑，都愿意引导建设单位使用更为先进的技术和扩大工程的建设范围,从而导致工程建设突破工程建设预算，引起投资风险.在项目建设过程中，难免因为实际情况而存在工程变更，变更往往会引起投资的变化,其中盲目的需求及技术变更往往会造成投资突破预算，造成投资风险。
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3.项目风险管理计划
风险管理规划的成果是形成一份风险管理计划文件。它包括： 项目风险形式估计﹑风险管理计划和风险规避计划。 风险管理计划的 基本内容。 风险管理计划在三个风险管理规划事件中起控制作用。 例：风险管理计划
第I部分：描述
1.1. 任务 1.2.1.系统描述 1.3. 要求达到的使用特性 第Ⅱ部分 工程项目提要 2.1. 总要求 2.3. 总进度 2.2. 管理 1.2. 系统 1.2.2.关键功能 1.4. 要求达到的技术特性
美国的PMBOK认为，风险规划（Risk planning）就是项 目风险管理的一整套计划，主要包括定义项目组织及成员风 险管理的行动方案及方式，选择适合的风险管理方法，确定 风险判断的依据等，用于对风险管理活动的计划和实践形式 进行决策。
风险规划的结果将是整个项目风险管理的战略性和寿命 期的指导性纲领。需考虑的因素包括：项目图表﹑风险管理 策略﹑预定义角色和职责，业主的风险容忍及风险管理模版 和工作分解结构（WBS）等。
6.汇报形式。
7.跟踪。
2.2.项目风险规划过程
风险规划标识了与项目相关的风险，所采取的风险 评估﹑分析手段， 制定了风险规避策略以及具体实施措 施和手段。可以从内部和外部两种视角来看待风险规划 过程： 外部视角详细说明过程控制﹑输入﹑输出的机制； 内部视角详细说明用机制风险规划过程目标
项目风险管理
第二章 风险管理规划
第二章 风险管理规划
主要内容： 建设项目风险规划概述； 建设项目风险规划过程； 建设项目风险规划计划； 建设项目风险规划技术和工具。
规划是一项重要的管理职能，组织中的各项活动几乎都离不开
规划，规划工作的质量也集中体现了一个组织管理水平的高低。
2.1. 项目风险规划概述 2.1.1.风险规划的含义
5.3. 计划风险总结
5.5. 进度风险总结 第Ⅵ部分 参考文献 第Ⅶ部分 批准事项
5.4. 保障性风险总结
5.6. 费用风险总结 5.7 结论
2.4. 项目风险规划技术和工具
风险管理图表 项目工作分解结构 2.4.1.风险管理图表 风险管理图表是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具， 它包含在风险管理计划中，以帮助人们能清楚地看到风险信息的组织 方式。
（9）项目经理对WBS输出结果进行综合评价，拟定项目实施方案。
（10） 形成项目计划，上报审批。 （11） 严格按项目计划实施，持续改进计划。
3. WBS在项目风险管理中的应用 WBS 一般包括单元的明细表和单元说明两部分。 单元明细表按级别列出各单元的名称；单元说明详细规定各 单元的各种内容及相关单元的工作界面关系。 根据项目WBS报告工程进展﹑运行效能﹑项目评估和费用数 据，以控制项目风险。
2.1.3.风险规划的任务
风险规划阶段考虑的主要问题有： 1. 风险管理策略是否正确，可行？ 2. 实施的管理策略和手段是否符合总目标？ 任务包括两方面 一是决策者针对项目面对的形式制定行动方案。
二是选择适合于选定行动路线的风险规避策略。
2.1.4.风险规划的主要内容
1.方法。 2.人员。 3.时间周期。 4.类型级别及说明。 5.基准。
三个重要图表是风险核对表，风险管理表格和风险数据库模式。
2.4.2.项目工作分解结构 WBS（work Breakdown Structure），是将项目按照其内容在结构或 实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分 解到相对独立的﹑内容单一的﹑易于成本核算与检查的工作单元，并 能把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。 WBS单元的级别 :0级 1级 2级 3级 4级 5级
2.1.2.风险规划的需求与目的
风险规划是一个选代过程，包括评估﹑控制﹑监理和记录项目风 险的各种活动，其结果就是风险管理规划（RMP Risk Management Plan），通过RMP实现下列目的： （1）尽可能消除风险 （2）隔离风险并使之尽量降低 （3）制订若干备选行动方案 （4）建立时间和经费储备以应付不可避免的风险 简单地说就是强化有组织﹑有目的的风险管理思路和途径，以预 防﹑减轻﹑遏制或消除不良事件的发展及产生影响。
第Ⅲ部分 风险管理途径 3.1. 定义 3.1.3.保障性风险 3.2. 机制 3.3.2.执行 第Ⅳ部分 应用 4.1. 风险 4.4. 风险监控 4.7. 偶发事件规则 第Ⅴ部分 5.1. 风险过程总结 5.2. 技术风险总结 4.2. 风险估计 4.5. 风险应对 4.3. 风险评价 4.6. 风险预算编制 3.1.1.技术风险 3.1.4.费用风险 3.3. 方法综述 3.1.2.计划风险 3.1.5.进度风险 3.3.1.适用的技术
当风险规划过程满足下列目标时，就说明它是充分的 （1）能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件 （2）采用成功的风险应对策略 （3）优化选择标准（如风险倍率或风险多样化） （4）理解每一个严重的风险采取的下一步行动
（5）建立自动触发机制
2.2.2.风险规划过程要点 输入 输出 控制 机制 1. 过程控制 2. 过程输入
2. WBS的制定
运用WBS对项目进行分解时，一般遵循以下步骤：
（1）确定工作分解的详细程度。 考虑因素：分解对象 使用者 编制者
（2）确定独立的工作单元。
（3）确定每一个单元的成本和时间估算及负责人。 （4）对工作单元的预算﹑时间进度﹑资源需求﹑人员分配复核。 （5）逐级汇报，明确各工作单元的逻辑关系。 （6）将各项成本汇总成项目的初步概算。 （7）将时间估算及工作单元之间的逻辑关系汇总为项目进度计划。 （8）将工作单元的资源使用汇总成"资源使用计划"。
3. 过程输出
2.2.3.风险规划过程活动
4.
过程机制
是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划所需的任务， 是一种系统活动过程。包括以下内容 （1） 为严重风险确定风险设想 （2） 制定风险应对备用方案 （3） 选择风险应对途径
（4） 制定风险行动计划
（5） 确定风险模板 （6） 确定风险数据库模式