卓越领导共赢领导力

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影响动力的三种方法
动力因素
威胁
奖励 个人发展
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需求 满足
动力 目标
关注工作动力
� 动力是一系列促使我们做某事的力量 � 作为经理人，你既可以积极，也可以消极
地影响员工的工作动力 � 内在动力和外在动力
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工作中最重要的因素—工作动机
� 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 � 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机
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教练的核心技能
� 相关专业能力 � 呈现能力（讲解、示范） � 沟通（问、听、反馈） � 准确判断、探究 � 分解、归纳和总结能力 � 激励 � 学习力
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说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
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传统经理人 Vs 教练式经理
� 指示多，控制多 � 要求多 � 讲求规范性 � 关注事 � 一人救火 � 距离管理
� 让下属参与确认问题与设定目标 � 多问少说，倾听和激励下属主动解决问
题和完成任务，并承诺与下属共担责任 � 必要时领导须提供资源、意见和保证 � 领导与下属共同参与决策的制定，分享
决策权
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支
持
性
行
S3
为 支持式
S4
S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
领导风格—授权型
� 领导方式是少支持，少指导 � 决策过程委托下属去完成 � 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作
4
什么是真正的领导?
“ ”甘情愿 “心”甘情愿
5
管理 Vs 领导
� 注重做事 � 依靠控制 � 运用制度 � 要求顺从标准 � 着眼于短期 � 关注效率 � 问如何与何时
强调做人 培养信任 依靠价值观和道德 鼓励优化流程 放眼于长期 要求效果 问什么和为什么
6
道之以政，齐之以刑，民免而无耻； 道之以德，齐之以礼，有耻且格。
中的错误 � 允许下属承担风险和进行变革
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授权型领导如何做？
� 与下属共同界定问题，共定目标 � 让下属自行发展行动计划，自己决策 � 鼓励下属接受高难度挑战 � 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
他人良师的机会 � 定期地检查和跟踪绩效
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D4 D3 D2 D1
领导力作用的因果关系
心悦诚服 , 主动行动
53
材
才
财
54
“我对所有人的最终要求 都是达到其可能达到的最高水 平。”
——《每个人都是教练》 作者邓恩▪许乐Don Shula
教练就是……
� 引导人们做什么——建议职能 � 辅导人们愿意做——辅导职能 � 指导人们如何做——训练职能 � 刺激人们敢于做——挑战职能
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透过教练改变行为
Knowledge
� 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性 是不一样的
� 稀缺性/不可替代性
14
权力的基础
强制性权力
专家性权力
法定性权力
奖赏性权力
参照性权力
职位权力
个人权力
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领导者的影子
16
领导者，你的绩效从哪来？
领导绩效 = f
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影响领导绩效的环境因素
� 领导关系 � 任务难度 � 权力大小
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下属能完成任务吗？ 任务或目标
Supportive Behavior Key Words
� Ask � Listen � Encourage � Explain
问 听 鼓励 解释
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支 持 性 行 为
S1
指挥性行为
领导风格—命令型
� 领导方式是多指挥，少支持 � 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做
什么和怎样去完成各种任务 � 决策由领导者自己决定 � 交流是单向(自上而下)的 � 监督 � 规则和纪律约束
D4状态，否则后果不堪设想 � 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下
属、追查错源甚至开除下属 � 结果带来的是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒
51
能 力
能力高、意愿低
能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
人力开发的六大理由
� 有助于建立一支训练有素的员工队伍 � 改善绩效 � 保留人才 � 成人达己,最接近领导的人决定你的成败 � 在人身上投资总能得到最高的回报 � 找人才不如留人才，留人才不如造人才
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Directive Behavior Key Words
� Structure � Organize � Teach � Supervise
建立结构 组织 教 监督
30
支持性行为
� 对下属的努力表示支持 � 下属自动自发地达成目标 � 鼓励和赞美下属，提高自信心 � 扩展下属思维，鼓励冒险
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学习环境
刺激 影响
工作绩效学反习馈的意愿
各级主管
强化
员工
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优秀公司 Vs 平庸公司
� 完整的HR计划 � 视培训为投资 � 人人是教练 � 专门部门 � 造血 � 工作日进行
� 缺乏计划 � 不舍不得 � 人人为业务 �源自文库代管 � 输血 � 工作之外的时间
60
训练方法
� OJT ( On the job training ) 岗位培训
听下属对决定的想法 � 决策的控制权仍掌握在领导者手中 � 对员工好的行为给予赞赏 � 提供工作表现好坏的反馈
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教练型领导如何做？
� 确认下属的问题 � 设定下属的目标 � 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下
属的感受，以促发创意 � 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 � 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成
1
课程目标
技巧一：诊断下属的发展层次 技巧二：弹性运用四种不同的领导方法 技巧三：如何培育下属 技巧四：激励下属的方法 技巧五：授权的步骤
2
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
领 导 力
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 努力程度
领导即影响
领导是一个影响的过程。它是一 种影响他人或群体实现目标的能力。
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激励
激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其 充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 .
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激励：我们做得还不够好
� 花不到10%的时间用于激励 � 没有激励计划，任其随意发生 � 要么恐吓，要么关爱，缺乏吸力和压力的
平衡技巧(威胁和奖励激励) � 忽略动机的一视同仁的激励方式
38
支
持
性
行
S3
为
S2 教练式 S1 命令式
指挥性行为
领导风格—支持型
� 领导方式是多支持，少指导 � 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓
励下属提问，与下属共同作决定 � 经常举行团队会议 � 帮助下属制定个人的职业发展计划 � 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的
便利条件
40
支持型领导如何做？
You decide 你决定
I’ll decide 我决定
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弹性运用
� 因人（不同的人、不同的阶段） � 因时（不同的生命阶段） � 因事（轻重缓急、不同目标） � 因地（地区差异） � 因势（情况发展）
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权变领导的陷阱
� 经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样） � 然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） � 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到
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D4阶段
� 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
� 唯一需要知道的是工作目标 � 主管们总是抱怨英才难觅
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高能力,高意愿
� 独立性强 � 想得比上司多 � 工作业绩持续 � 承担责任,不怨天尤人 � 有稳定的工作热情 � 及时沟通 � 不隐瞒事实
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指挥性行为
� 是一种单向沟通 � 明确告知下属工作过程及步骤 � 严格监督 � 领导是决定者，解决问题的人
中级管理层 主管层 一般员工
思维技能
11
领导的6P特质
Purpose Passion People Process Position Power
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人员是资产还是负债？
60 50 40 30 20 10
0 第一类
第二类
第三类
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权力的关键：依赖
� 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替 代的，那么人们对于你的依赖将会增加
� 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种 自我信念
� 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热 忱
� 工作意愿反映了人的心理成熟度
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能力
意愿
D1
D2
D3
D4
D1阶段
� 大多数人面临新工作时都表现得非常热 心，且渴望学习
� D1较具工作动机，面对新工作 时 的 兴 奋 （初生牛犊不怕虎）
� 担心自信心过强，甚至言过其实 � D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的
� OJT ( Off the job training ) 脱岗培训
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员工训练系统
� 一支优秀的训练团队 � 一个系统的训练程序 � 一套有效的训练工具 � 一体化的追踪和奖励机制
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管理培训体系
�Action learning（行动学习） �Coaching（教练） �MDP(管理发展手册 ) �PDS(绩效发展系统 )
道之以德，譬如北辰， 居其所而众星共之。
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从管理走向领导！
� 管理者和领导者是两类完全不同的人，在工 作动机和行为方式上存在很多差异
� 让管理者走开！ � 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗
之中”（杰克﹒韦尔奇）
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如何提升影响力?
� 领导能力 � 领导权力 � 领导风格
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技术技能 人际沟通技能 高管层
公司政策 监督
工作条件 薪金
工作安全感
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士兵为何视死如归？
� 他很在乎别人的评价 � 他信任将领的正确指挥 � 他不愿受军法处置 � 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 � 他坚信服从命令是军人的天职 � 他期望在战斗中立功 � 他知道以攻为守才是最好的出路 � 他不愿对不起国家，也对不起自己 � 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 � 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 � 他已形成条件反射地往前冲
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人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和信心）
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工作能力
� 个人或团队为达成某项特定目标或任务 而具备的知识、技能和经验
� 能力反映了一个人的工作成熟度 � 能力并非与生俱来，而是透过适当的指
导和支持所发展出来的
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工作意愿
� 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现 出来的信心、动机和专心度
领导者
被领导者
抵制,反感
被迫接受 , 被动行动
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D1
谁 来
谁 来
D3
主
主
导
导
�
�
D2
D4
四种风格的共同性
� 设定目标 � 注意观察并跟踪绩效 � 给予反馈
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Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
Let’s talk I’ll decide 我们谈 我决定
的全部 � 高薪不等于高激励 � 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环
境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣
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赫茨伯格的双因素理论
激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获得 工作满意感
保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起对 工作的不满
成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展
� 指导多，信任多 � 发掘多 � 挖掘可能性 � 关注人 � 多人防火 � 关系密切
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学历代表过去,只有学习 力才代表将来!心有多高,学习 的路就有多长!
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能 力
能力高、意愿低
能力高、意愿高
能力低、意愿低
能力低、意愿高
意愿
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员工们怎么啦？
� 需要付出额外努力的时候表现不合作； � 不愿自动做额外的工作； � 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释； � 午餐时间拖长，尽量逃避工作； � 不能按时完成工作； � 不能达到要求的标准； � 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事； � 工作出问题时尽埋怨别人； � 拒绝服从指示。
训练刚刚开始
24
D2阶段
� 动机和自信心呈降低趋势 � 学然后知不足 � 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 � 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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D3阶段
� 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
� 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信 心
� 呈现出变动的工作意愿
Skill
Attitude
Behavior
Habits
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是什么阻碍了教练的旅程？
� 教会了徒弟，饿死了师傅 � 下属应该自己从经验中学习 � 一旦培训完，下属辞职怎么办？ � 眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！ � 培训是培训部门的事 � 缺乏信心 � 没有时间
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学习环境的塑造
企业 肯正支 定面持
34
命令型领导如何做？
� 协助下属发现问题 � 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 � 明确指导下属并产生行动计划 � 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 � 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈
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支
持
性
行
S2
为
S1 命令式
指挥性行为
领导风格—教练型
� 领导行为方式是指挥与支持并重 � 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾