华为任正非的高级智囊深度解读华为基本法
华为基本法诞生背景(彭剑锋、包政)
彭剑锋:华为基本法出台前后1995 年,华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。
彭剑锋、包政等5 名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。
任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后,召集华为的高层干部,认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题,值得大家认真研究。
随后,任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系,邀请教授们到华为公司做顾问,提供管理咨询服务。
当时,彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询,对华为的邀请并未引起足够的重视。
为此,张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20 多次电话,后又多次跑到北京彭剑锋的家中。
彭剑锋被张建国的真诚、执着感动,最终接受了华为的邀请。
96 年初,彭剑锋带领包政、吴春波等3 位教授来到华为,开始为华为的营销管理提供咨询。
后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域,专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者,增加到近10 人,成立了华为专家顾问小组,彭剑锋为组长。
整个咨询前后历时 3 年多,彭剑锋等教授每年都有近1/3 的时间呆在华为。
华为当时面临突出问题当时,华为正处于高速成长过程中,营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。
华为的营销体系是典型的自建营销网络体系,这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快, 能够为客户提供有效服务。
但随着网络的扩张,营销网络与人员的管理变得日益复杂,如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励,成为当时亟待解决的问题。
张建国时任华为营销副总裁,主管营销系统的人力资源与干部考评。
彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。
第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时,中国通讯市场需求急剧增加,市场成长潜力巨大,对通讯设备的需求处于饥渴状态。
华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会,运用超常规的市场运作手法抢占市场先机, 迅速扩大市场份额。
华为基本法（完整精校版）
华为基本法（完整精校版）前言《华为基本法》是根据任正非的思维因果，用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。
1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。
视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。
干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么？谁也说不清。
于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为”管理大纲“，到1998年3月审议通过，历时数年。
这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、到1996年26亿元，再到1997年销售41亿元……截至2015年年底，华为年销售额突破3900亿，海外业务占比70%。
《华为基本法》总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。
以《华为基本法》为里程碑，华为吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。
第一章公司的宗旨一、核心价值观（追求）【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
（员工）【第二条】认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。
尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）【第三条】广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
（精神）【第四条】爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
华为基本法
Algeria
Vietnam UAE India Nepal Cambodia Thailand Malaysia Philippines
Mexico
Venezuela
Nigeria
Saudi Arabia
Sri Lanka Colombia
Kenya
Singapore
Ecuador
Indonesia Brazil Australia Peru
员工待遇
有一则小故事，可以成为华为的一个另类注解。1993年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开 了1992年年终总结大会，当时全体员工270人，第一次目睹了任正非满脸沉重、嗓音沧桑的真情流 露。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手 不断抹着泪水……
联想、华为、小米之比较
联想是经典的经营管理派。这一派的基本逻辑是做同样的东西时，通过 管理优化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。对于产业中的后发 者，往往需要借助这类手法对现有体系中的引领者进行超越。这在很多 传统的产品中比如复印机、相机、PC已经得到了体现。联想在PC中通过 这样的方式最终成为了市场的老大。
五大创新机制
学习对标
利益激励
内部辩驳 组织弹性 资源保障
技术创新投入
华为的成功首先得益于技术的创新。
什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”—这 是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美元， 过去10年的研发投入，累计超过200 亿美元；华为在全球有 16 个研发中心， 2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘 密武器。 “工者有其股”的制度创新成就了华为狼性。 这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任 正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献—如何在互联网、全球 化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。 在26年前，华为创立的第一天起，任正非就给知识劳动者的智慧—这些非货 币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股 东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。最新的股权创新方 案是，外籍员工也将大批量地成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者 有其股”。
(完整word版)解读《华为基本法》
解读《华为基本法》日前公司组织学习《华为基本法》（下文简称《基本法》），我在参与讨论后发现，一部《基本法》把华为人的基本价值观展示出来，成为公司制定政策的纲领，以及人才思想的引导渠。
它是企业文化的集中体现，更是一部公司宪章。
要说华为公司的《基本法》为什么值得我们所有人学习和探讨？可以从《基本法》的开场白“公司的宗旨”找到答案:（追求）第一条我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
（员工）第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司的最大的财富。
尊重知识、尊重人格、尊重个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
（技术）第三条广泛吸收世界电子信．息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们的卓越技术和产品自立于世界通信列强之林。
（精神）第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。
企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。
我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
（利益）第五条我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
（社会责任）第六条我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
为伟大的祖国繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
这开宗明义的第一章，不像有些喜欢“八股文”的公司那样，板着公式般的面孔说教，也不像被僵化的思想弄得只会喊团结奋斗口号的企业那样让人亢奋之后索然无味，全章中不仅高昂着理想主义，以民族精神作为核心价值观的基础，如“成为世界级领先企业”、“自立于世界通信列强之林”、“以产业报国、以科教兴国为己任”，字里行间还充满着人性和企业个性，如“决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”, “爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活”, “力图使顾客满意、员工满意和合作者满意”, “为自己和家人的幸福而不懈努力”―朴实的思想和文风，常常令人心头微微一颤―一反过去空话、大话、套话的习惯，大讲了人们存积在心头因顾虑万千而未发的实话―从员工的心智健康成长出发，不是无视个人的利益而是把其合理化，同时并不放弃企业的基本原则。
华为企业文化
IBM西 式管理 文化
华为新 文化
使华为终于拥有了 与世界级通信设备 制造商所具备的管
理文化
注重流程化，过 程化
依靠狼性，敏锐 的捕捉市场，但 有其不可避免的
缺点
华为文化中西合璧
华为学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引进IBM的 IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型， 将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都 围绕一个核心——高绩效。高绩效能够支撑企业的持续发展，给 客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。
己的新文化
华为文化中西合璧
华为任正非“灰度”理论：灰色就 是黑与白，是与非的中间地段；灰 色的含义就是不走极端，在继承的 基础上变革，在稳定的基础上创新， 在坚持原则和适度灵活中处理企业 中的各种矛盾和悖论
任正非坚持“灰度”理论记在实践 中探索中西文化的有机性融合
华为文化中西合璧
华为狼 文化
华为可以在有自己特色的企业价值观的指导下，通过与国际一流 企业一样的管理运作来进入稳步发展阶段。这样，任正非和《华 为基本法》也才会发挥自己最大的正效应。同时也让任正非多年 来在华为实行"法治"的愿望得以不折不扣地实现。
华为 VS IBM
华为 VS IBM 文化冲突
背景：华为每年拿出销售收入的10%作为研发费用，但是企业
华为企业文化
2021年7月14日星期三
华为
华为位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，华为是全球领先的电信解决方 案供应商。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全 球第三大设备商。2010年《财富》世界500强企业最新 排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯 入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强 中唯一一家未上市公司。
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！
华为领导力哲学，任正非就是用这3个原则，管理华为17万员工的！现在，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工17万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使整个公司高效运转呢？说到任正非的领导力，可以拆解为以下三点：1、明确的发展纲领早在1996年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机会时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》——一个清晰界定公司使命、愿景、经营哲学、人才理念、核心价值观等决定企业长远发展的纲领性的东西。
这可以说是中国民营企业第一次对追求基业长青所做出的全面思考，也在迄今为止的十多年里确保了华为的正确航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更不为深圳如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。
良好的开端是成功的一半。
《华为基本法》使华为这家不断发展、快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样的挑战和诱惑时能够始终有一个正确的导向，在面临前所未遇的问题时，各级员工也非常清楚地知道如何去开创性地开展工作，而不是坐在那里等待上级的指示。
如果我们把华为比作一列高速行驶的列车，那《华为基本法》就可以视为任正非为这趟列车精心铺设的轨道。
通过这个轨道，任正非巧妙地将一己之谋、一己之力，转化成了全公司8万多名员工共同奋斗的方向和目标。
2、规范的HR机制1997年，任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。
在世界顶尖咨询公司美国合益集团（HayGroup）的帮助下，华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系以及各职位系列的能力素质模型。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
在职务晋升上：任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。
这里所说的“责任心”，不是传统意义上的对领导个人负责，而是对事物、对工作结果的负责，并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。
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解读华为基本法：让管理者树立权威 论文对绝大多数的朋友们来说是必不可少的，为了让朋友们都能顺利的编写出所需的论文，论文频道小编专门编辑了“解读华为基本法：让管理者树立权威”，希望可以助朋友们一臂之力! 在1995年前后，华为老板任正非遇到一件令人头疼的事情，公司已经发展到千人规模，工资单上的很多人他都不认识，该怎么给他们确定工资？能不能让专业人士做这件事？于是1995年，华为成立了工资改革领导小组，请来了某大学管理学院退休的院长来主持。
工资制度设计本身并不困难，无非就是设定等和级，确定级差是多少。
难的是如何确定每一个人的工资等级。
在我们到华为之前，华为有一个考评办，面临的压力很大，很多人对工资不满意。
以前老板确定工资时，员工是老板的追随者，觉得老板比我高明，老板是公正的，但现在换成考评办来发工资，凭什么？员工担心受到不公正待遇。
为此，华为市场部免掉了两任考评办主任。
第三任考评办主任想出了一个聪明的办法，引进了人大教授。
任总在《一江春水向东流》一文中说，“人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？”其实人大教授只是帮助华为老板完成了思考。
所有老板肯定都会这样讲，如果有一把尺子，能够对每个人做出评价，我90%的管理问题就解决了。
华为老板曾经建议我们，找一批心理学家、社会学家、法学家、经济学家，研究出一个评价人的工具。
在人大教授看来，根本就没有这样的工具，评价物和评价人是两个概念，不能用科学技术的方法对待人，如同一句古语所说，“衣不如新、人不如故”，完全不一样。
罗素《西方哲学思想史》中说，人们心灵中关心的事，科学一个都回答不了。
第一，我们评价和考核的并不是人，而是人是否达到了工作要求，在结果和目标之间做考核和评价。
现代企业的生产靠分工，靠一体化运作，哪个环节都不能掉链子，一定要把每个短板都及时补上，调动资源来解决问题。
考评的目的是纠偏，是看你的工作结果跟要求有没有差距，是主观原因还是客观原因？管理者主要责任不是找毛病，而是纠偏。
华为任正非的高级军师深度解读华为基本法
华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》民有一条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的积极性。
”这句话同样适用于华为《基本法》。
《基本法》是一种大胆的创新 以企业内部宪章的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在企业经营发展史上是一创新。
从国内来看，我们有过鞍钢和马钢宪法，但由于历史的局限性，它们只是昙花一现，在现实中没有发挥什么作用。
改革开放以来，也没有企业作出类似尝识;从国外看，尽管许多公司对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略作了总结与归纳，如日本东芝公司总经理土光敏夫的《首脑方针》，韩国乐喜金星集团董事长具滋景于1988年提出的《面向21世纪的经营构思》，微软总裁比尔?盖茨的《未来之路》等，但与华为的《基本法》相比，无论在内容上，还是在体系上，都显得逊色，《基本法》最大的特色是规范，是以企业内部宪章的形式出现，这就是华为的创新，是华为一贯的敢为天下先的创新精神的集中体现。
多年前毛泽东在鞍钢宪法上的批示是：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了!”自豪与赞许之情溢于言表，这是对创新精神的肯定。
华为《基本法》同样也会得到世人的肯定与赞赏。
《基本法》是一份庄重的契约宣言 《基本法》对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。
这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。
更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于第一位员工的心中，是一份庄重的心理契约，全体华为人会以实际行动践约的。
《基本法》向未来承诺：要在未来“成为世界级先进企业”(第一条) 《基本法》向全体员工承诺：“尊重知识、尊重人格、尊重个性”(第二条)“奉献者定当得到合理的回报”(第四条)“我们谋求公司员工整体利益的最大化”(第六十九条)。
《基本法》向顾客承诺：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。
《华为基本法》感悟ppt课件
高层管理组织、职责 决策制度 高层管理者行为 准则
6
第四章 人力资源管理准则
一 人力资源管理准则
基本目的 基本准则 公正 公平 公开 人力资源管 理责任者
二 员工的义务和权力
员工的义务 员工的权力
7
第五章 基本控制政策
一 管理控制方针
方针 目标 原则 持续改进
二 质量管理和质量保证体系
质量形成 质量目标
9
第一 企业要有使命观和价值观
以下列举了四个公司的宗旨
微软
让全世界的电脑都用微软 的系统
GE（通用 让全天下亮起来 电气）
迪斯尼
使天下的人快乐
阿里巴巴 让天下没有难做的生意
以上告诉我们：一个企业的使命观和价值观就好比是大船 上的舵，它决定着公司的航向，公司未来发展的好坏就是 这个公司使命观和价值观的体现。
三 全面预算控制
性质与义务 主要任务以及责任
四 成本控制
控制重点 控制机制
五 业务流程重整
指导思想 流程管理 管理信息系统
六 项目管理
必然性 管理重点
七 审计制度
职能 体系 极限
八 事业部的控制
华为基本法学习心得
华为基本法学习心得在学习华为基本法的过程中，我深刻认识到基本法对于华为公司的重要性和价值。
基本法是华为公司的治理准则，它确保了公司的稳定运营和可持续发展。
通过学习基本法，我对华为公司的核心价值观、组织架构和决策流程有了更深入的了解。
首先，基本法明确了华为公司的核心价值观。
作为一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商，华为始终坚持以客户为中心的价值观。
基本法强调了客户至上的原则，要求华为员工始终以满足客户需求为首要任务。
这一价值观的坚持使华为公司能够不断提供高质量的产品和服务，赢得了客户的信任和支持。
其次，基本法规定了华为公司的组织架构和决策流程。
基本法明确了公司的权力和责任分配，确保了公司内部的有效沟通和协调。
华为公司采用了分权管理的模式，鼓励员工参与决策和创新。
基本法还规定了公司各级管理层的职责和权力，确保了公司的决策能够及时、准确地执行。
基本法还强调了华为公司的合规和道德要求。
作为一家国际企业，华为公司始终遵守各国的法律法规和商业道德准则。
基本法规定了公司的合规要求，要求员工遵守各项法律法规，不得从事任何违法违规的行为。
同时，基本法还强调了公司的道德要求，要求员工诚实守信，尊重他人，保护公司的商业机密和客户的隐私。
通过学习华为基本法，我进一步认识到了作为一名华为员工应具备的素质和能力。
首先，作为一名华为员工，我应该具备扎实的专业知识和技能。
只有不断学习和提升自己的能力，才能更好地为客户提供解决方案。
同时，我还应该具备良好的沟通和团队合作能力，与同事们共同努力，实现公司的发展目标。
此外，作为一名华为员工，我应该具备高度的责任心和敬业精神。
基本法要求员工始终以客户利益为重，以结果为导向，不断追求卓越。
只有积极主动地承担责任，努力工作，才能为公司的成功做出贡献。
在学习华为基本法的过程中，我还深刻认识到了公司的发展与员工个人发展的紧密联系。
华为公司提供了广阔的发展空间和良好的晋升机会，只要员工具备了足够的能力和素质，就有机会在公司内部得到更高的职位和更大的发展机会。
任正非的领导力案例分析答案
任正非的领导力案例分析答案印尼m8项目是华为在海外的第一个融合计费项目,也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。
出于对华为的信任,客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为,但也提出了在6个月内交付商用的要求,这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨,使无论是一线工作人员还是总部支持团队,都在工作上和心理上承受着巨大压力。
华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流,其中有两次是大规模的,每次都有20多人的专家队伍到场。
其根本目的,就是要弄清楚客户的真正需求,诸如:哪些是最重要的需求,哪些是最紧急的需求,哪些是不必要的功能,等等。
只有不厌其烦地把这些搞清楚,才能实现最终的优质交付,才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里,白天开会,当夜就要输出会议纪要,并进行相互确认。
在此过程中,华为的本地员工发挥了很大作用,他们既是一线工作人员,又担任了翻译和沟通的角色。
研发部门也非常卖力,对客户所提出的问题,他们都尽可能地给予现场解答。
对于客户提出的要求,他们也会仔细地分类整理:可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的,然后坦诚地与客户进行沟通,直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求,并突出了重点,确保了进度,该项目最终成功地按期交付客户使用,并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导,美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法:领导就是要让跟随他的人们,从他们现在的地方,努力走向他们去还没有去过的地方。
这一说法很容易理解,但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。
因为人不是机器,不会无条件地按照领导的意图去努力工作。
特别是对于以聪明善变著称的国人来说,要做到这一点就更加困难。
目前,华为已经成为一家名副其实的全球化公司,产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区,并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构,拥有全球员工八万多名。
对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说,要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？近年来,国内的“领导力”培训几乎可以用“火爆”二字来形容,但这些培训大都差强人意——在寓言故事的烘托下,培训师声嘶力竭地兜售表面上五花八门而实质又是上千篇一律的“理念+权谋”的古老传说。
学习任正非心得体会
学习任正非心得体会篇一：由学习任正非两篇文章感悟到的由学习任正非两篇文章感悟到的葛良笔/文通过细心研读任正非《华为的冬天》、《管理进步胜于技术进步》两篇文章，使我受益匪浅，感触颇深，从中也得到了许多启示，结合我们的工作实际，粗浅地谈一下我的学习心得。
一、要时刻树立危机意识从任正非的文章中我们感悟到：任何时候，都要有居安思危的意识。
作为企业，要想长足发展，长久地立于不败之地，必须要有“狼来了”的危机意识。
目前，因受国内外经济增速放缓、煤炭需求下降等不利因素的影响，出现了煤矿库存增加、煤企低位运行、煤价“跌跌不休”的现状，就是“狼来了”的真实体现。
而任正非在企业正常运行且不断发展的情况下，以超前的战略眼光，写下了《华为的冬天》，可谓力透纸背，惊醒所有华为人不可盲目乐观，要未雨绸缪，尽早应对危机来临。
同时，也惊醒了我们，确实需要有这种危机意识，及时做好应对准备。
这种经验和做法值得我们深思，值得我们借鉴。
目前，煤炭形势低迷的现状我们无法改变，但我们应以此为契机，改变固有的思维习惯，科学地、有预见性地分析煤炭市场今后的走向，采取积极的应对之策，是我们学到和感悟到的理念重点。
面对当前形势，我们必须改变自己，主动“削足适履”，从加强管理、压缩非生产性开支、挖潜节能、提高效率等诸多方面入手，运用倒逼机制，发挥最大效能，确保基建工程顺利推进，按期完成基建任务。
要加强宣传，使全员都了解企业当前正属基建矿井所面临的困难，理解和支持企业当前所做的各项决策，以“同是企业一家人，共谋发展一条心”的理念和“牢记安全使命，负重发力前行”的精神，凝心聚力，攻坚克难，重整旗鼓，埋头苦干，提振全员信心，以实际行动共克时艰，共度“严冬”，为实现企业振兴，迎来煤炭形势好转的春天到来而竭尽全力。
二、要加强领导班子建设“火车跑的快，全靠车头带”。
一个企业要做大做强，领导班子是关键。
作为领导干部，要不断提升自身理论素质、工作能力和管理水平，这就要求我们要不断加强学习。
任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字
任正非与人大教授以及华为基本法的故事华为基本法读后感500字作者| 吴春波来源 | 华夏基石e洞察本文整理自吴春波教授新著《华为没有秘密2》（中信出版集团）。
吴春波，中国人民大学教授、博导，华为资深管理顾问，《华为基本法》起草人之一。
头图为深圳南山区明华中心，《华为基本法》审定会会议期间，（由左到右）孙健敏、任正非、吴春波、彭剑锋、杨杜、黄卫伟；摄于1998年3月23日。
历史是个很奇妙的东西，其奇妙的根源在于真相，在于对真相的探究。
所以，才会有历史这个学科，有大量的学者皓首穷经，扎进故纸堆里，毕其一生在研究。
即使亲身经历的人与事，一旦成为历史，都很难说得清楚，甚至真相难明，因为历史是可以篡改，真相是可以掩盖的。
历史已经远去，历史只能追忆。
《华为公司基本法》的起草，历时3年，距其正式定稿公布，也已经过去了19年，《基本法》离我们越来越远，已经成为历史。
《基本法》这段历史，早已有很多的人谈及，有描述的，有总结提炼的，也有戏说的。
其中有当事人，有参与者，也有旁观者，众说纷纭，甚至有天壤之别。
作为亲历者，我无意卷入是非之争，也没有能力探究其完整的真相，只是想把那段历史的片段重现一下。
1/ 初遇华为我初遇华为的时间是1995年7月，正值暑假期间。
学校的6位老师结伙出去做咨询，在深圳请我们做咨询的第一家企业是深圳宝安集团。
其间，华为曾通过咨询培训公司做培训，找到了学校在深圳的仁大公司，后者推荐我们去华为讲课，我开始与华为有了联系。
其后，华为再次联系我做咨询工作。
1996年1月，我正式进入华为。
当时的华为销售额达15亿元人民币，主要来自中国农村市场。
员工总数为1200 人，注册资本7005 万元，华为是一个默默无闻的小公司，即使在其所处的南山区，也很少人听说过它。
我第一次进深意工业大厦的华为，只留下两个很深的印象：其一，员工很年轻，如同进了校园；其二，任正非很有个性，说话如同他的外表——简单、朴实无华。
华为的第一个咨询项目是市场营销部的绩效考核制度，接口部门是市场考评办（负责人为张建国，编制共三人）。
从华为成长之路_深度理解“华为模式”
从华为成长之路 深度理解“华为模式”2009年04月23日阅读: 21华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
在2006财年中，华为技术有限公司（简称“华为”）的销售收入首次超过100亿美元（110 亿美元），其中，65%的收入来自海外市场。
在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115 亿美元，成为华为的主要销售收入来源。
目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。
华为的产品与解决方案已经应用于全球100 多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100 多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12 个研究所和31个培训中心。
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。
华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。
然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。
任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。
一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。
任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。
特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。
本案例分析了华为的全球化战略内容。
我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。
思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。
华为基本法的精髓
华为基本法的精髓引言华为作为全球知名的通信技术公司，其基本法是公司行为和价值观的核心准则。
本文将探讨华为基本法的精髓以及其对华为的影响。
什么是华为基本法华为基本法是华为公司制定的行为规范和价值观的准则，旨在引领公司员工在工作和发展中遵循前进方向，并确保公司的可持续发展。
华为基本法的核心价值观1. 以客户为中心华为基本法中的第一条核心价值观是以客户为中心。
这意味着华为始终将客户需求置于首位，致力于为客户提供最优质的产品和服务。
2. 坚持不懈华为基本法中的第二条核心价值观是坚持不懈。
华为认为只有坚持不懈的努力，才能取得长期的成果和成功。
3. 精益求精华为基本法中的第三条核心价值观是精益求精。
华为鼓励员工在工作中追求卓越，并不断提升自己的技能和专业素养。
4. 团队合作华为基本法中的第四条核心价值观是团队合作。
华为认为团队合作是实现共同目标的关键，鼓励员工之间互相支持、合作和分享。
5. 奉献价值华为基本法中的第五条核心价值观是奉献价值。
华为鼓励员工为社会、为客户、为公司作出积极的贡献，推动社会的进步和发展。
华为基本法的精髓华为基本法的精髓可以归纳为以下几点：1. 关注客户需求华为的成功来自于对客户需求的深刻理解和积极响应。
华为基本法要求员工始终以客户为中心，不断提升产品和服务的质量。
2. 不断追求卓越华为鼓励员工追求卓越，并提供相应的培训和发展机会。
华为的基本法强调精益求精的精神，鼓励员工在自己的领域中不断提升，力求成为行业的领头羊。
3. 重视团队合作华为认为团队合作是实现共同目标的重要手段。
华为基本法要求员工之间相互支持、合作和分享，携手共进，共同创造更大的价值。
4. 奉献社会华为的使命是通过创新驱动社会进步。
华为基本法要求员工为社会、为客户、为公司作出奉献，贡献自己的力量，推动社会的发展和进步。
华为基本法的意义华为基本法的意义在于为公司提供了行为规范和价值导向。
华为员工在工作和发展中遵循基本法，可以保持正确的方向，不断提升自己的能力和素质。
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华为任正非的高级智囊：深度解读《华为基本法》作者：吴春波2015-04-24 09:13来源：华夏基石e洞察标签：华为任正非高级智囊华为基本法导语：《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。
许多人初次接触《基本法》，恐怕大都会产生这样的问题：《基本法》是什么？为什么要制定《基本法》？对于这个问题，很难用几句话来回答。
《基本法》的重大意义和深远影响需要华为的发展与历史来证明，随着公司的发展壮大，其作用与意义已经清晰地凸现出来。
要回答，有三个问题：《基本法》是什么，《基本法》不是什么，《基本法》为什么？一、《基本法》是什么《基本法》是对过去的全方位反思华为以往走过的路是用辛勤的汗水、成功的喜悦和失败的泪水铺就的。
不论成功与失败，对于华为来讲，都是珍贵的财富。
在初创期，华为靠的是热血和直觉；不断发展壮大的华为在保持过去优良传统的同时，应学会理智，学会思考，再也不能跟着感觉走，再也不能以“摸着石头过河”为借口，来容忍不明不白的成功和失败。
不犯或少犯因非理智带来的错误；不犯重复的错误，不犯不可挽回的灾难性错误。
成功了，应知道成在哪里，走了弯路，也应知道哪一步没走对。
任正非总裁认为：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为不会失败，它不是一位引导我们走向未来可靠的向导”。
《基本法》要做的，就是以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。
因为知道为什么成功，比取得成功更重要。
中国有句古训叫“好汉不提当年勇”，但好汉永远不能忘记自己是如何成为好汉的，否则在未来难以再称好汉。
《基本法》所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到华为的未来发展。
可以认为，《基本法》为我们提供的反思空间是巨大的。
《基本法》是对未来的超前探索《基本法》是前瞻性的，它像一根纽带把过去、现在与未来联结起来。
是基于过去和现实对未来成功之路的探索，过去的辉煌已成为历史，从某种意义上讲，我们应该把它作为包袱甩掉它，轻装上阵，去迎接新的挑战。
未来很难预知，但未来又是可探索的。
《基本法》所做的就是这样一种探索：华为如何再次辉煌，华为应如何避开企业发展的陷阱，顺利地完成“二次创业”；华为未来成功的源泉是什么，公司应如何重新积聚和配置资源，在新的基点上，进一步扩大成功的规模，提高成功的可能性；每一个华为人眼中都有一个未来的华为，《基本法》将其聚焦，使得未来更加清晰、更加可信。
微软的比尔？盖茨曾著书《未来之路》，华为的《基本法》从某种意义讲，昭示的就是华为的未来成功之路。
毛泽东在评价我国第一部宪法草案时讲过“一个团体要有一个章程，一个国家也要有一个章程，……用宪法这样一个根本大法的形式，把人民民主和社会主义原则固定下来，使全国人民有一条清楚的轨道，使全国人民感到有清楚、明确和正确的道路可走，就可以提高全国人民的积极性。
”这句话同样适用于华为《基本法》。
《基本法》是一种大胆的创新以企业内部宪章的形式，对公司的未来发展作出全面的规范，在企业经营发展史上是一创新。
从国内来看，我们有过鞍钢和马钢宪法，但由于历史的局限性，它们只是昙花一现，在现实中没有发挥什么作用。
改革开放以来，也没有企业作出类似尝识；从国外看，尽管许多公司对自己的经营理念、经营方针、经营政策、经营战略作了总结与归纳，如日本东芝公司总经理土光敏夫的《首脑方针》，韩国乐喜金星集团董事长具滋景于1988年提出的《面向21世纪的经营构思》，微软总裁比尔？盖茨的《未来之路》等，但与华为的《基本法》相比，无论在内容上，还是在体系上，都显得逊色，《基本法》最大的特色是规范，是以企业内部宪章的形式出现，这就是华为的创新，是华为一贯的敢为天下先的创新精神的集中体现。
多年前毛泽东在鞍钢宪法上的批示是：“鞍钢宪法在远东、在中国出现了！”自豪与赞许之情溢于言表，这是对创新精神的肯定。
华为《基本法》同样也会得到世人的肯定与赞赏。
《基本法》是一份庄重的契约宣言《基本法》对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。
这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。
更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于第一位员工的心中，是一份庄重的心理契约，全体华为人会以实际行动践约的。
《基本法》向未来承诺：要在未来“成为世界级先进企业”（第一条）《基本法》向全体员工承诺：“尊重知识、尊重人格、尊重个性”（第二条）“奉献者定当得到合理的回报”（第四条）“我们谋求公司员工整体利益的最大化”（第六十九条）。
《基本法》向顾客承诺：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。
”（第七条）“我们要以世界级通讯企业的服务标准为基准，建立我们的顾客服务标准和推行标准化服务”（第三十条）。
《基本法》向全社会承诺：“我们以产业报国、以科技兴国为己任，……为伟大祖国的繁荣、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。
”（第六条）。
从另外一个角度看，华为《基本法》又是一份庄重的宣言，它向全社会坦露了襟怀，公开了自己的最高商业秘密，如果说过去华为还不想引人注目的话，那么未来的一言一行将因《基本法》而受世人关注。
华为过去还是“打肿脸充胖子，打肿一层，再贴上一层”。
那么现在将以自己的实力证明其存在。
可以说，这是一种破釜沉舟、背水一战的气概。
同时，华为也有信心、有实力、有能力履行自己的诺言，因为华为人视信誉为自己的生命。
《基本法》是对华为人的一种导引在企业文化大行其道的今天，华为也同样重视公司文化的培育与弘扬，任总曾提出“华为公司要把朦胧的文化变成制度性的文化，文化的实质是制度性建设”，但与其它企业所不同的是，公司始终没有将华为文化编成文化，用具体的文字加以概括和提炼，华为人对此也心存不解。
笔者也试图破解华为文化之谜，探讨这个高文化企业之精髓。
在一篇文章中，笔者将华为企业文化概括为“产业报国、责任意识、开拓创新、协同精神”四条。
但总有力不从心、不得要领之感。
细读《基本法》，似乎找到答案，对华为文化有了新的感悟。
其次，《基本法》虽然没有专门论及“华为文化”，但每一条都是对华为文化的注解、提炼和概括。
任总的一段话非常准确地提示了两者的关系，“如果说企业文化是公司的精髓，那么《基本法》是企业文化的精髓。
”有了《基本法》，实际上也不需要做文字游戏。
处处描述企业文化，又不对企业文化做直接的概括，这是大智若愚的做法。
领会了《基本法》，实际上也就领悟了华为文化，企业文化实质上讲，是看不见、摸不着的，因而也就没有必要落实到文字，来局限人们的思维，进而引起误读与误悟。
对于华为人讲，《基本法》实际上提供了一个思考平台，它引导员工去思考和认同华为文化，进而丰富华为文化。
将企业文化以法的形式予以规范，这又是华为的一大创新。
华为已将其文化作为一种重要的资源，并以企业宪章的形式使其成为制度文化。
《基本法》是对传统管理理论的挑战《基本法》所涵盖的范围已经超出了华为，超出了一个企业经营管理实践的层面。
换句话讲，它在对华为经营管理模式作了理论概括的同时，也对现代企业管理理论作了全方位的探索，它在理论上澄清了许多仍占主流的似是而非的观念，在大量吸收国外管理理论的同时，向传统的管理理论发出了挑战。
可以预见，以华为《基本法》为平台，一种崭新的管理模式和管理理论体系正在孕育，它将引发一场经营管理理论的变革。
《基本法》在管理学理论方面的社会影响与社会意义，必须也应该给予更高的肯定。
可以说，《基本法》是一部没有按照教科书形式写作的现代经营管理学教科书。
许多人提出看不懂《基本法》，也是情理之中的事。
《基本法》提出了一整套价值创造、价值评价与价值分配理论（第一章第四部分），它不仅修正了自亚当？斯密为代表的古典经济学提出的至今仍流行的价值学说，并在四要素学说（劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值--第十五条）基础上，提出了价值分配的理念（第十七〜十九条）。
这一创造性的提法，回答了后工业社会困惑人们的难题。
《基本法》提出了一整套“二次创业理论”。
（如第一章第三部分；第二、三、四章）虽然还难以讲华为已经完成了二次创业，但《基本法》为华为成功地实现“二次创业”作了充分的理论准备，它或许是华为完成二次创业的里程碑。
《基本法》对于华为，从某种意义上讲，就是“二次创业”；《基本法》对于已经进入或者正在进入二次创业的企业无疑有极大的借鉴价值。
《基本法》提出了完整的人力资源管理理论（第四章）、企业组织理论（第三章）。
可以说，从企业经营管理学的角度看，《基本法》的每一条都是可圈可点的，它会使真正的管理学家拍案称奇，它会使冒牌的管理学家目瞪口呆。
以上从6个侧面谈了一些认识，难免挂一漏万，回到正题上，如果回答什么是《基本法》，答案很简单，这就是《基本法》。
二、《基本法》不是什么《基本法》不是可有可无的在公司提出制订《基本法》时，笔者首先想到的问题是华为为什么需要一部《基本法》，基于对华为的认识，认为这决不是哗众取宠、标新立异之举。
但对其意义与作用的认识犹如雾里看花、水中观月，处于混沌状态。
现在重新考虑这个问题，虽然还朦胧，但比过去清晰多了。
华为的发展历程，积累了以成功和失败形成的宝贵财富，虽然它会长存于经营者尤其是创业者的头脑中，但随着企业规模的扩大，对于新进职工，或者知之甚少，或者一知半解，或者逐渐淡忘。
《基本法》以不朽的文字记录概括出来，目的在于避免华为人在思想上、精神上和文化上的断代和流失，要使文化生生不息，前提要认识和认同文化。
可以说华为选择了《基本法》，《基本法》也选择了华为。
这是必然趋势，是华为经营者经营战略思想发展的一个重要阶段。
那么，《基本法》有没有用，如果仅从眼前看，从某一项具体的工作来看，它或许无助于推销出几万线产品，或者突破某个科研难题。
但华为要做大，要与国际接轨，要成为世界级领先企业，《基本法》就不是可有可无的，其意义与作用不论我们怎么估计都不会过高。
《基本法》不是一成不变的教条《基本法》对公司的经营政策作了全面系统的论述，它是指导性的、纲领性的、前瞻性的，它不会抑制每个人的自主意识和创新意识，不会窒息公司的活力和士气，不会给人带来相互掣肘，束缚手脚的感觉。
相反，《基本法》为公司的自下而上与发展，为每个人的自我开发，开拓了广阔的空间。
《基本法》凝聚了全体华为人的聪明才智，是全体员工的智慧结晶，但其内容本身也不是固定不变的。
在《基本法》之后，还将有更多的子基本法产生，将丰富与发展《基本法》。
《基本法》公布之后，公司随之展开学习活动，但目的不是让每个人都倒背如流、死记硬背。