管理者角色认知与职责定位
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得一、前言作为一个管理者，我们需要不断提高自身的管理能力和素质，不断学习并不断调整自己的角色认知和自我定位。
本文就是对我个人在管理者角色认知与自我定位学习中的心得和体会的总结，主要包括以下几个方面的内容：一、管理者角色的认知与理解；二、管理者的核心素质与能力；三、管理者的自我定位与调整；四、个人在管理者角色学习中的心得和建议。
二、管理者角色的认知与理解管理者作为组织中的一员，承担着组织的管理职能和责任，是组织运行的关键人物。
管理者的角色包括领导者、决策者、协调者、激励者等。
他们需要具备战略思维、组织能力、沟通能力、领导能力等多种能力和素质，并能够在不断变化的环境下，做到有效管理和领导团队，实现组织的目标。
管理者的角色还包括两个方面的内容，一是自己作为管理者的角色认知，二是员工对管理者角色的期待和评价。
对于自己作为管理者的角色认知，我们需要清楚自己的定位和责任，明确自己的工作目标和职责。
在员工对管理者角色的期待和评价方面，我们需要了解员工的需求和意见，并及时调整自己的管理方式和风格。
三、管理者的核心素质与能力作为管理者，我们需要具备一定的核心素质和能力，以便更好地完成自己的工作和职责。
以下是我认为管理者必备的核心素质和能力：1、领导力：管理者需要具备一定的领导能力，能够激励和引导团队成员，并带领团队实现组织的目标。
2、决策力：管理者需要具备良好的决策能力，能够在复杂的环境下迅速做出准确的决策，并对决策结果负责。
3、沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员和上级有效地沟通和交流，以便更好地传递信息和指导工作。
4、组织能力：管理者需要具备良好的组织能力，能够合理安排工作和资源，使团队的工作能够高效地进行。
5、学习能力：管理者需要具备良好的学习能力，能够不断学习和更新知识，以适应不断变化的环境和需求。
以上只是我认为管理者必备的一些核心素质和能力，实际上，还有很多其他的素质和能力也是非常重要的。
管理者的角色认知和定位
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四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位作为一个管理者，在组织中扮演着重要的角色。
管理者需要具备清晰的角色认知和准确定位，以有效地发挥自己的作用，并实现组织的目标。
本文将探讨管理者的角色认知和定位。
首先，管理者需要明确自己的角色。
作为管理者，他们需要具备领导能力并承担责任，以确保团队的协调运作，并最大限度地实现绩效目标。
管理者需要明确自己在组织中的位置，并理解自己的职责和权力。
他们需要成为组织中的决策者和决策者之一，带领团队实现组织的目标。
管理者的角色认知也包括对团队成员的关注。
管理者需要了解每个成员的能力和潜力，并帮助他们充分发挥自己的优势。
管理者需要指导和培养团队成员，鼓励他们积极参与团队活动，并提供必要的资源和支持。
管理者还需要处理团队内部的冲突，并通过有效的沟通和协商来解决问题。
管理者的角色认知还包括与上级和其他利益相关者的合作。
管理者需要与上级分享组织的目标和进展，并向他们汇报工作情况。
管理者需要与其他部门的同事合作，以促进信息共享和协同工作。
他们还需要与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，以确保组织能够顺利运行。
管理者的角色认知和定位还需要包括个人的发展和学习。
管理者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求。
他们需要积极参与培训和学习机会，并将所学应用到实际工作中。
管理者还需要关注行业和市场的发展趋势，不断更新自己的知识和认知。
在角色定位方面，管理者需要根据组织的需求和自身的优势来确定自己的角色。
有些管理者可能更擅长战略规划和决策制定，他们可以扮演组织的领导者和策略制定者的角色。
一些管理者可能更擅长人员管理和团队协作，他们可以扮演团队的领导者和协调者的角色。
还有一些管理者可能擅长项目管理和资源分配，他们可以扮演项目经理和资源调度者的角色。
在定位自己的角色时，管理者还需要考虑组织的文化和价值观。
管理者应该尊重组织的价值观，并根据组织的需求来确定自己的角色。
他们应该成为组织文化的传承者和推动者，与组织成员保持良好的关系，并树立良好的榜样。
管理培训-管理者角色定位与认知
新经理并发症
老经理综合征
怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过；对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。
好好先生
03
管理者角色定位分析
PART THREE
03
管理者角色定位—管理者扮演者不同的角色
人际角色
信息角色
决策角色
代言人
以团队首脑的身份参与一些活动
监听者
作为信息中枢，获取特定信息
成为一名真正的危机/问题解决者
因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办
PART FOUR
Thanks
管理者角色定位与认知企业管理经营知识培训分享系列
传声筒
中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。
03
PART THREE
管理者角色定位误区— 两种病症
由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。
批准方案，提供资源
创新工作
10%
20%
70%
在新的例行工作中创新方法
不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
新的思路、方向、路线，否定自己过去并试验
04
如何做好管理
管理能力的提升并不是一件一蹴而就的事情，在管理方面的遇到困难时，要敢于面对挫折和痛苦，找出失败的原因总结经验. 面对团队工作要敢于管理，并且做到严格管理，学习管理相关技巧，让工作更加高效率的完成。
01
PART ONE
引言
管理者角色认知与自我定位学习心得
管理者角色认知与自我定位学习心得作为一个管理者，角色认知和自我定位是非常重要的。
我的工作经历和学习经历让我认识到了自己所处的位置以及我需要在这个位置上扮演的角色。
在这篇文章中，我将分享我的学习心得和心得体会，希望对正在成为管理者的人们有所帮助。
一、角色认知作为一个管理者，我们所扮演的角色不仅仅是管理团队，还要负责公司的运营、发展和绩效，同时还需要成为员工们的领袖，以鼓舞和激励他们。
这些角色并不是孤立存在的，而是相互关联、相互依赖的。
因此，作为一个管理者，我们必须清楚的意识到自己的角色，同时要学会如何处理这些角色之间的关系。
在我的工作中，我意识到自己的时间管理能力是极其重要的。
毕竟，时间是必不可少的资源。
要想成为一名出色的管理者，必须学会在繁忙的时间中进行有计划的管理和分配。
具体而言，我常常会安排时间表，以保证自己能够处理各种各样的日常任务。
此外，有效的团队管理、灵活性以及有效的沟通也是我工作中的闪光点。
二、自我定位在职场上，定位自己的位置非常重要。
只有在清楚的了解自己的优势和劣势的情况下，我们才能够做好自己的工作。
作为一个管理者，我必须知道我的职责，并始终保持积极的工作状态，从而发挥出我的最大潜力。
另外，如何与同事合作也是非常重要的。
做出有效的决策、成为一个有价值的参与者，并能够解决问题，这些都是我在工作中非常关注并努力去实现的目标。
同时，我还尝试建立一个有创造性的团队，以提高我们的工作效率，并创新我们的工作方式。
三、学习心得在过去的工作经验中，我遇到了很多挑战，但我也从中学到了很多。
对我来说，学习是一种不断进步和改进的过程。
与其他管理者进行交流、阅读相关书籍和文章，以及参加行业会议等活动，这些都帮助我认识到新的想法和方法。
在学习过程中，也要关注如何应对挑战。
我学会了如何分析市场数据和预算报告，以便更好地制定商业策略。
随着时间的推移，我像所有人一样，也遇到过失败和挫折。
但是，这些经历让我意识到如何从失败中学习，并从中成长。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位管理者是组织中不可或缺的一环，他们承担着重要的责任，影响着整个团队的运作和发展。
在现代职场中，管理者的角色定位至关重要。
本文将探讨管理者的角色认知与定位，分析其在不同情境下的职责和期望。
一、概述管理者的角色认知管理者作为组织的重要一员，需要清晰地认知自己的角色和责任。
他们既是团队的领导者，也是团队成员的协调者和指导者。
了解和认知这些角色将有助于管理者更好地履行职责，推动团队的发展。
首先，作为领导者，管理者需要明确组织的目标与愿景，并通过制定战略和计划来实现这些目标。
他们应具备良好的领导能力，能够激励员工，引导团队朝着共同的目标前进。
其次，管理者还需兼具协调者和指导者的角色。
他们需要促进团队内部的沟通和合作，确保各个部门之间的协作顺畅，协调资源的分配并解决冲突。
此外，他们还要为团队成员提供必要的指导和帮助，帮助员工提升能力，实现个人与团队的共同成长。
综上所述，管理者的角色认知包括领导者、协调者和指导者三个方面，他们需要在这些角色之间灵活切换，并保持明确的角色定位。
二、管理者的角色定位在不同情境下的差异在不同的情境中，管理者的角色定位也会有所差异。
下面将分析几种常见的情境，并讨论管理者应如何调整角色来适应不同的情况。
1. 变革管理情境当组织面临重大变革时，管理者需要扮演变革的推动者和引领者的角色。
他们应具备变革管理的能力，能够发现并把握变革的机遇，带领团队顺利度过变革过程。
在这种情境中，管理者需要发挥其领导者的特质，激励员工积极参与变革，并同时兼顾协调和指导的角色，以保证整个变革过程的顺利实施。
2. 战略规划情境在制定组织的战略规划时，管理者需要以领导者的姿态出现。
他们要引领团队进行战略思考，明确组织的长期目标，并制定相应的战略和计划。
在这种情境下，协调者和指导者的角色也同样重要。
管理者需要协调各个部门的利益和资源，确保战略的顺利实施，并为员工提供必要的指导和支持。
3. 团队协作情境在日常的团队协作中，管理者应更加注重协调者和指导者的角色。
2024年管理者角色认知与自我定位学习心得范本(2篇)
2024年管理者角色认知与自我定位学习心得范本本周二、周三参加了公司____的《管理者角色定位与职责》的学习，听了冯进老师的精彩____，感触很深。
冯老师从管理背景、管理者角色定位、角色决定作为，立场决定行为三个方面详细讲解了管理者在企业发展中的重要性，管理者角色转换、角色定位等内容，老师分析的角色转换与角色定位所涉及的问题及解决的方法，印象深刻。
现将此次学习收获简述如下：在企业的发展中，经营是如何提高企业利润，抓的是效益，管理是如何提高劳动生产率，抓的是效率，两者相辅相成，缺一不可。
作为高层管理者，是经营、管理两手抓，而且两手都要硬。
良好的公司都有精简的结构和干练的员工，而高效的中层管理者作用尤为重要。
但公司选拔中层管理人员一般都是“技而优则仕”、“销而优则仕”，都没有专业的管理知识和经验，进入管理岗位后，常常不能适应角色的转换，不能找准自己的位置，使工作陷入困境。
因此，管理者的角色定位要找准。
提升为管理者后，会出现五大角色改变。
从自我负责到为他人负责；从经营自我到经营____；从业务专长到定向用人；从个人业绩到团队业绩；从专业精英到领导者的转变。
角色的转变对提升的管理者来说，是比较困难的。
主要存在1以下原因。
一是定位误区。
中层干部常见的角色错位有自认为是“土皇帝”，过分看重自己的级别，用级别看待遇，优越感强烈，____作风严重，喜欢搞“一言堂”，不懂得也不重视发挥团队的智慧，认为自己在本部门比上级更有专业权威。
二是民意代表，一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上义气用事，向上级提出一些不合理的要求，不自觉将自己定位为员工领袖和民意代表。
事实上，中层干部是上司任命的，应该对上司负责。
而取得下属的支持和拥戴，需要提高领导力，而不是做民意代表。
三是把自己当成普通员工，殊不知，中层干部对上级代表下级；对下级代表上级；对同仁代表内部客户；对外部代表公司。
代表部门发表的意见一定是部门内部讨论后形成的意见。
管理者定位与角色认知及职业化的沟通技巧
设定明确的目标： 确保目标具体、 可衡量、可达成、 相关性强、时限 性明确
制定合理的绩效 评估标准：根据 岗位特点和公司 战略制定绩效评 估标准
定期进行绩效评 估：定期对员工 进行绩效评估， 及时发现问题并 给予反馈
提供有效的反馈： 对员工的工作表 现给予正面或负 面的反馈，帮助 员工改进工作表 现
PART THREE
有效沟通是指在适当的时间、地点，以适当的方式，向适当的对象传递适当的信 息，并得到适当的反馈的过程。
有效沟通的原则包括：明确沟通目标、选择合适的沟通方式、注意沟通语气和态 度、尊重对方、保持开放心态、积极倾听、及时反馈等。
有效沟通需要具备良好的语言表达能力、倾听能力、理解能力、同理心等。
明确沟通目标：明确沟通的目的和期望 的结果，确保双方理解一致
建立信任关系：通过建立良好的人际关 系，增强跨部门沟通的信任度
采用合适的沟通方式：根据不同的沟通对象和情境， 选择合适的沟通方式，如面对面沟通、电话沟通、 邮件沟通等
注重沟通技巧：运用有效的沟通技巧， 如倾听、提问、反馈等，提高沟通效果
建立沟通机制：建立定期的沟通机制，如周例会、 月度汇报等，确保信息的及时传递和反馈
汇报人：
明确目的：明确批评的目的，是为了帮助员 工改进和提高
具体化：指出具体的问题，避免ห้องสมุดไป่ตู้糊不清的 描述
正面引导：以积极的态度进行批评，鼓励员 工改进
尊重员工：尊重员工的感受和尊严，避免伤 害员工的自尊心
提供解决方案：在批评的同时，提供解决问 题的建议和方法
及时反馈：及时给予反馈，让员工及时了解 自己的进步和需要改进的地方
领导力：能够带领团队实现目标，激励员工发挥潜力 决策力：能够根据实际情况做出正确的决策，解决问题 沟通力：能够与员工、上级、客户等有效沟通，建立良好的合作关系 学习能力：能够不断学习新知识、新技能，适应不断变化的环境
管理者角色认知与自我定位学习心得标准
管理者角色认知与自我定位学习心得标准作为一个管理者，角色认知和自我定位是非常重要的。
通过对自己的认知和定位的学习和思考，我可以更好地发挥管理者的职责和作用，为团队和组织的发展做出贡献。
在这篇学习心得中，我将分享我对管理者角色认知和自我定位的学习心得，并提出一些标准。
首先，管理者的角色是多元且复杂的。
他们不仅需要管理团队的日常工作，还需要制定战略、解决问题、进行决策等。
管理者还需要具备良好的沟通能力、领导能力和团队建设能力。
通过学习和实践，我意识到作为一个管理者，我需要具备以下几个方面的能力和品质：1. 领导能力：作为管理者，我需要成为一个好的领导者。
我需要有明确的愿景和目标，并能够激发团队成员的信任和合作。
我还需要有能力管理和激励团队，帮助他们实现个人和团队的目标。
2. 沟通能力：良好的沟通能力对于管理者来说是至关重要的。
我需要能够清晰地传达信息，有效地倾听他人的观点和意见，并能够有效地解决冲突和处理问题。
只有通过良好的沟通，我才能建立强大的团队和组织。
3. 决策能力：作为管理者，我需要有决策的能力。
我需要能够快速地分析问题，权衡利弊，做出正确的决策，并能够承担决策的后果。
在面对复杂的问题和压力时，我需要保持冷静，并能够做出明智的选择。
4. 学习能力：管理者需要不断学习和提升自己的能力。
我需要了解最新的管理理论和实践，关注行业的发展趋势，并不断地提升自己的知识和技能。
只有通过学习和发展，我才能不断适应和应对变化的环境。
通过对管理者角色的认知和自我定位的学习，我意识到作为一个管理者，我不仅是一个工作的执行者，更是一个领导者和决策者。
通过学习和实践，我将自己定位为一个具备领导能力和团队建设能力的管理者。
我的目标是成为一个能够激励团队成员、推动团队和组织发展的领导者，并为团队的成功做出贡献。
在实践中，我发现通过与团队成员的密切合作和沟通，可以加强团队的凝聚力和合作能力。
我努力成为一个倾听者和引导者，鼓励团队成员表达自己的观点和意见，并给予他们支持和鼓励。
管理者的角色认知与定位
在实践中不断成长
勇于尝试与创新
鼓励自己和团队成员勇 于尝试新的管理方法和 思路，在实践中不断探 索和创新。
持续改进与优化
关注工作流程和团队运 作中的问题，持续改进 和优化管理方式，提高 管理效果。
总结经验教训
在实践中不断总结经验 教训，分析成功和失败 的原因，为未来的工作 提供借鉴和参考。
06
结语
制定实施方案
管理者需要制定具体的实施方案 ，包括资源分配、时间安排、人 员分工等，以确保战略的有效执
行。
监控与调整
管理者需要密切关注战略执行情 况，及时发现和解决存在的问题 ，并根据实际情况调整战略实施
方案。
团队发展的引领者
激发团队潜力
管理者需要了解团队成员的优势和不足，通过合理的分工和培训 ，激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效。
提高决策质量
清晰的自我认知有助于管理者做出更符合自身价值观和长远利益 的决策。
如何提升自我认知
反思与内省
定期反思个人在工作中的表现，分析成功和失败的原因，总结经 验和教训。
寻求反馈
主动寻求来自同事、下属和上级的反馈，了解他人对自己的看法和 建议。
学习与实践
不断学习新知识和管理技能，将所学应用于实际工作中，通过实践 提升自我认知。
倾听能力
管理者应具备倾听能力，认真听取员工的意见和 建议，了解他们的需求和困难，增强员工的工作 积极性和归属感。
表达技巧
管理者需要掌握有效的表达技巧，能够用简洁明 了的语言表达复杂的概念和想法，使员工易于理 解和接受。
协调能力
资源协调能力
管理者需要具备资源协调能力，合理分配和调整人力、物力和财力 等资源，确保团队工作的高效运转。
如何成为一名优秀的一线管理者
( How )
谁的责任，谁发现的？ ( Who )
问题发生在哪里？
( Where )
什么时间开始的，持续了多少时间?( When )
5W1H法（制定解决措施）
实施该措施的目的是什么？ 措施具体什么内容？ 步骤如何，用什么方法进行？ 谁负责，谁支持？ 在哪里实施，实施范围多大？ 什么时间开始，什么时间结束?
一、一线管理者的角色与定位
1、一线管理者的角色认知
一、一线管理者的角色与定位
2、一线管理者的使命
管理目标
一、一线管理者的角色与定位
经营层 管理层 执行层
二、一线管理者的管理职责
管理的解释：
管理就是计划、组织、领导和控制，达到组织目标的过程；管理是 与别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过程；
错误例子——
• “我真不知道你什么时候能完全做对！” • “我已经说了好多次了，你怎么能这样做，真蠢！” • 主管：“如果你的工作态度怎么这么差！”员工：
“我的工作态度怎么啦？”主管：“你是说你自己不 知道要我告诉你？” • 下属：“我为什么要那么做呢？又没有额外奖励。” 主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早 别在这干了！” • “行，你下次看着办！” • “你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”
三、一线管理者的角色转换
升级成管理者意味着：
“好教练”比“好球员”更重要 “整合”而不是“独立” “救火者”变为“防火者” “计划”比“埋头苦干”更重要 指导和监督员工完成工作，而不是自己做
四、一线管理者的管理技能
•扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 •正确的作业管理方法 良好的交流沟通技巧 •健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力 •敏锐的发现问题眼光 持续的学习创新态度
基层管理者角色认知及发展计划怎么写
基层管理者角色认知及发展计划一、角色定位与职责1.1 基层管理者的定义基层管理者是企业组织结构中的基层领导，负责管理和指导一线员工，确保企业运营和发展的顺利进行。
1.2 职责范围与工作内容基层管理者的职责包括：1.制定和执行工作计划，确保员工按照要求完成任务；2.协调资源，解决员工遇到的问题；3.培训和指导员工，提升其工作技能和效率；4.评估员工绩效，提供反馈和改进建议；5.维护团队士气，促进团队合作。
二、角色认知的重要性2.1 对企业运营的影响基层管理者是企业运营的重要环节，他们的决策和行动直接影响企业的运营效率和成果。
一个优秀的基层管理者能够提高员工的工作效率，降低成本，提升企业竞争力。
2.2 对员工发展的促进基层管理者不仅是员工的领导者，也是员工的导师。
他们通过指导和培训，帮助员工提升技能，实现个人发展。
同时，他们通过关注员工的需求和问题，促进员工的心理健康和职业发展。
三、角色认知的挑战与应对3.1 管理沟通的挑战基层管理者在管理沟通中常常面临以下挑战：如何清晰地传达指令、如何有效地解决冲突、如何倾听员工的意见和建议等。
为了应对这些挑战，基层管理者需要提升自己的沟通技巧，包括清晰表达、有效倾听、解决冲突等。
3.2 团队建设的挑战团队建设是基层管理者的另一大挑战。
如何激发团队士气、如何促进团队合作、如何提高团队效率等都是基层管理者需要考虑的问题。
为了应对这些挑战，基层管理者需要关注团队氛围、制定明确的团队目标、提供必要的支持和资源等。
四、发展计划与目标设定4.1 技能提升计划为了更好地履行基层管理者的职责，基层管理者需要不断提升自己的技能。
具体的发展计划包括：1.学习新的管理理论和方法，提升自己的管理技能；2.参加行业内的培训和研讨会，了解行业动态和发展趋势；3.向其他优秀的基层管理者学习，借鉴他们的经验和做法；4.通过实践锻炼，不断提升自己的领导力和解决问题的能力。
总结：基层管理者是企业运营和发展中的重要力量，他们需要清晰地认知自己的角色和职责，不断提升自己的技能和能力，以应对各种挑战。
中层管理者正确定位与角色认知
中层管理者正确定位与角色认知以中层管理者正确定位与角色认知为题，我们来探讨一下中层管理者在组织中的角色和职责以及如何正确地定位自己的角色。
中层管理者是组织中处于高层管理者和基层员工之间的重要角色。
他们既要向上汇报工作情况和完成上级分派的任务，又要向下管理和指导下属员工。
因此，中层管理者需要具备一定的管理和领导能力，同时也需要有良好的沟通能力和团队协作能力。
中层管理者的角色是连接上级管理者和下属员工的桥梁。
他们需要将上级管理者的指示传达给下属员工，并确保下属员工按照要求完成工作。
同时，中层管理者也需要向上级管理者汇报下属员工的工作情况和工作进展。
因此，中层管理者既要具备良好的执行力，又要具备良好的沟通和协调能力。
中层管理者的角色是组织中的问题解决者和决策者。
在日常工作中，中层管理者经常会面临各种问题和挑战，他们需要能够及时解决问题并做出正确的决策。
对于一些较为复杂的问题，中层管理者可能需要和上级管理者一起进行协商和决策。
因此，中层管理者需要具备一定的分析和决策能力，能够独立思考和解决问题。
中层管理者还需要具备一定的人力资源管理能力。
他们需要负责下属员工的招聘、培训、考核和激励，确保团队的凝聚力和执行力。
中层管理者需要了解每个员工的优势和不足，并根据员工的特点合理分配工作任务，激发员工的工作积极性和创造力。
因此，中层管理者需要具备一定的人际关系和团队管理能力，能够有效地管理和调动团队成员的积极性和创造力。
如何正确地定位自己的角色是中层管理者的关键问题之一。
首先，中层管理者需要明确自己的职责和权责范围，了解自己在组织中的定位和角色。
其次，中层管理者需要与上级管理者和下属员工保持良好的沟通和协调。
与上级管理者的沟通可以帮助中层管理者了解上级的期望和要求，与下属员工的沟通可以帮助中层管理者了解团队成员的需求和问题。
此外，中层管理者还可以参加一些相关的培训和学习，提升自己的管理和领导能力，不断适应和应对组织的变化和挑战。
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
中层管理者的角色认知和定位
中层管理者的角色认知和定位引言在现代企业中，中层管理者常常被视为是企业组织架构中的过渡区域，他们既需要向上管理者负责，又需要向属下员工负责。
因此，中层管理者的角色认知和定位对企业的运作起着至关重要的作用。
中层管理者的角色中层管理者作为企业运营体系中的关键人物，既不是执行者，也不是战略创造者。
因此，他们的主要职责包括：衔接上下级中层管理者手握着企业顶层设计者制定的策略和目标，同时也需要将这些目标实现落实到底层员工，以确保企业目标的顺利完成。
协调各部门中层管理者需要协调不同职能部门之间的工作，保障部门之间的流畅，从而确保企业的正常运营。
管理和培训下属员工中层管理者需要落实领导者的指示，将他们的想法和设计传递下去，同时也需要与他们的下属员工密切合作，为员工提供培训和指导，帮助员工更好的完成工作任务。
中层管理者的定位中层管理者的定位在很大程度上决定了他们在企业中的地位、职务及其权力。
因此，怎样正确地定位中层管理者的角色具有一定的意义。
掌握权力中层管理者必须掌握权力，但这并不意味着他们可以滥用这些权力。
他们必须始终记得，权力是用来管理和控制，而不是用来施加压力和剥削员工的。
熟悉业务中层管理者必须熟悉他们的业务，了解公司的运作和市场动态。
他们需要具备专业知识，才可以在工作中发挥领导作用。
带领团队中层管理者需要带领一个班底，需要组建和管理团队，了解每个员工的能力和弱点，将员工的能力最大化利用，工作协调才能受到提高。
中层管理者在企业中扮演着重要的角色，需要不断地学习和提高自己的能力，以更好地履行他们的职责。
只有通过不断的努力，中层管理者才能成为一个合格和优秀的管理者。
这样，企业才能更好地发展，为员工和公司创造更多的价值。
管理者的自我认知：角色定位与责任
管理者的角色定位与责任课程背景：管理工作与专业工作是两类不同的性质的工作，各自角色定位不同、职责也不同，所需要的知识、技能也相差极大。
屁股决定脑袋！管理者首先要清楚自己坐的这把椅子是什么形状，才能调整好坐姿。
管理工作与专业工作是两类不同的性质的工作，各自角色定位不同、职责也不同，所需要的知识、技能也相差极大。
管理者的职业化是其做好团队管理的基础，对管理角色的认知是职业化管理行为的决定因素。
管理者的行为不同于个人行为，应当体现角色的要求而不是个性喜好或擅长。
很多没有受过训练的经理人在工作过程中常常会不自觉的出现许多问题——❑事无巨细指导每个人❑自我认为鞠躬尽瘁却得不到上级和下属的认可❑习惯命令行事，以权压人❑代表员工与上级讨价还价❑协作上本位主义……心智模式的问题，唯有从“道”的层面入手，方能起到实质作用，所以本课程没有就现象论现象，而是透过现象看本质，直指人心，抓住最实质的根本原因，从生活动因即内驱力上着手解决职业化问题。
同时，避免说教，而是深入结合企业的目的、商业人格、企业管理与文化来启发思考，实现观念的转变。
课程收益：学员通过课程学习与研讨，能够重塑心智，建构管理角色的核心认知。
修完课程后：▲能回答管理者的核心使命▲能解释管理者各种角色的含义与责任▲能有意识运用所学，主动规避角色错位，逐渐胜任管理角色的要求课程时间：1天（6小时）授课对象：企业中层管理者、新任管理者或未参加过本门课培训的管理人员授课方式：讲师讲授+视频引导+行动学习+案例分析课程大纲破冰【讨论】员工过失产生的责任谁承担？第一部分：对管理概念的基本认知学习目标●理解管理者的核心工作是打造高效系统，实现组织目标●能解释管理的各项职能在实际工作中的应用【学习内容】一、管理层次的演进过程1．普通经验管理的特征2．管理优秀的特征3．卓越管理的特征二、怎样给管理下定义？1．德鲁克的定义2．流行的定义三、从管理的目标看管理者的使命1．管理逻辑图2．管理将组织资源整合为一个有效系统四、管理的层次划分1．职权与职责的对应2．不同层级管理者对应的必要技能五、管理的职能1．四职能说2．五职能说，五项管理职能的内在关系3．八项管理技能【讨论】两个给定问题第二部分：管理者角色的三个维度学习目标●理解岗位即角色，角色即责任●理解管理者的三重角色●能解释各种角色的定位及在该定位下应有的行为规则●能够说出规避各种“错位”的办法【学习内容】【导入】人生角色1．社会角色；组织中的管理角色2．角色决定着什么？3．角色雷达：扫描经理人的定位一、作为下属的经理人1．角色定位——职务代理人与上司的关系：委托——代理关系委托与代理的不对称现象：信息不对称；目标不对称；责任不对称不对称现象可能导致的问题：代理人可能的问题：偷懒、内部人、敲竹杠、逆向选择、道德风险委托人可能的问题：出尔反尔、委托信息模糊不清、事后定标准、不兑现、资源不足讨论分析：“不仅要正确地做事，而且还要做正确的事”信托责任（基本准则）2．作为下属的经理人常见的错位民意代表；向上错位；领主；自然人【练习】制作《自然人行为检测表》3．与上司相处的七大原则【讨论】各小组以案例讨论（What？Why？How？）二、作为上司的经理人1．角色定位管理者；领导者；游戏规则的制定者和维护者。
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“问题猴子”的处置
■当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认 同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求 经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作 指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供 相关的帮助。
“问题猴子”管理的注意事项
◆每个人都应该照看好自己的“猴子”； ◆每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何 看好，好的标准是什么； ◆不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看 “猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的；
1.6中层经理必备的八大核心技能
1.6.2三种类型的管理技能
（1）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、 技术和知识完成组织任务的能力。 （2）人际技能 人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、 激励别人的能力。 （3）概念技能 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂 性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速 做出正确决断的能力。－能够透过现象看本质
1.5.2中层经理的角色定位
对下属： ◆公司代言人 ◆指挥者 ◆监督者 ◆培育者 ◆激励者
部属对上司期待什么？
1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%）
2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价 （33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己 （29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
让上级满意的六个要点：
1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意 其忌讳； 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；
6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上 级去决策。
1.6中层经理必备的八大核心技能
高
技术 技能 人际 技能
概念 技能
技 能 要 求
低
低
职务等级 管理技能要求示意图
高
1.6中层经理必备的八大核心技能
◆目标管理能力 ◆有效沟通能力 ◆绩效评估能力 ◆解决问题能力 ◆有效激励能力 ◆教练能力 ◆授权能力 ◆时间管理能力
1.5.2中层经理的角色定位
对上司： ◆服从者 ◆执行者 ◆受训者 ◆协助者
上司对部属期待什么？
1、希望朝着目标行动（70.9%）
2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%）
4、希望能够明确地表明自己的方向和战 略（50.4%）
5、希望能以宽阔的视野考虑问题 （42.5%）
经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
■当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划， 制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地 做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能 独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让 他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施 以援手即可。
8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
1.5.2中层经理的角色定位
对同级： ◆内部客户（市场链） ◆支持者 ◆配合者
1.5.3避免中层经理的两种病症
◆新经理并发症 症状： －急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 －过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工 还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
10%
检查终端的符 合性 20% 批准方案，提 供资源 70% 新的思路、方 向、路线，否 定自己过去， 并试验
在新的例行工作 不走样的复制创新 创新工作 中创新方法 工作，并转化为可 操作的程序
1.4管理职能和管理循环
管理的三大职能单元：
计划、执行、控制
管理的五项职能：
计划、组织、人事、指挥、控制 组织、人事、指挥正是执行的细分。
1.5中层经理的角色定位
◆中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少 有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从 业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属 于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理 职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不 具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然 把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥 其应有的管理职能。 “学而优则仕，绩/技而优则官（管）”
•管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作 目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资 源。
•“运用”的四重含义： 获取－获取一定的资源。 调度－将人与资源相结合，达到最佳配合。 利用－将各种资源进行互补，达到高效。 开发－开发员工潜能，提升员工工作技能。
1.2管理的层次和职责定位
高层 决策：做正确的事
部属对上司有哪些不满？
自己做错了不认错（16.8%）
下达的命令很快又改变（11.2%）
不看部属的潜在能力（10%）
把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）
希望上司怎样做?
明确工作目标(66.8%)
明确必须达到的目标基准(43%)
1.6中层经理必备的八大核心技能
1.6.1管理者的工作（德鲁克） ◆设定目标 ◆组织安排 ◆激励与沟通 ◆绩效评估 ◆发展人才（包括自己）
关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是， 如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合 格的管理者。 关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的； 优秀的员工是优秀的干部培训出来的。 关键词：部下素质低不是领导的责任， 但不能提高部下素质就是领导的责任。
1.5.4中层经理的八大误区
◆急于行动，疏于计划 ◆目标模糊，计划不周 ◆只顾做事，不重绩效 ◆忽视过程，控制不力 ◆缺乏训练，自然淘汰 ◆效能低下，急事急办 ◆不善协作，沟通障碍 ◆归罪于外，推卸责任
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
1.5.5如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理， 还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现 消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温 情管理，员工又可能对经理不够尊重，布臵工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。 应对办法 ◆有情的领导 ◆无情的管理 ◆绝情的制度
1.5中层经理的角色定位
1.5.1中层经理的作用和核心价值 （二）中层经理的核心价值： ◆中层经理的执行力 ◆中层经理的领导力 ◆中层经理的创新力
1.5.2中层经理的角色定位
承上
1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示
支持 配合
沟通 协作
1、协调 2、支持 3、沟通
启下
1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值
1.5.3避免中层经理的两种病症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
1.5.3避免中层经理的两种病症
◆老经理综合症 症状： －经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； －“好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得 过且过； －对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 “治疗”建议： －不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下 属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。
委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；
5、自己领导的部门，职责与权限要明确；
6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；
－组织：合理分配工作任务。 －人事：人力资源的管理和规划。 －指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划 Do：执行 Check：查核 Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
1.5.1中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：执行 优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略 规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般 的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划， 但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏 差，以致企业最终走向死亡。
中层
执行：正确地做事
基层
操作：把事做正确
关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子”
“问题猴子”的涵义
指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布臵任务的怪圈。
“问题猴子”的应对
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时：
第一讲：管理者的角色认知 与职责定位
1.1管理的定义 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能
1.1管理的定义
•管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。