管理者角色认知与职责定位

部属对上司有哪些不满？
自己做错了不认错（16.8%）
下达的命令很快又改变（11.2%）
不看部属的潜在能力（10%）
把别人的话当耳边风（9.8%） 做事太随便（9.8%） 转嫁责任（9.5%）
希望上司怎样做?
明确工作目标(66.8%)
明确必须达到的目标基准(43%)
1.5中层经理的角色定位
1.5.1中层经理的作用和核心价值 （二）中层经理的核心价值： ◆中层经理的执行力 ◆中层经理的领导力 ◆中层经理的创新力
1.5.2中层经理的角色定位
承上
1、承担部门职责 2、达成组织目标 3、执行上司批示
支持 配合
沟通 协作
1、协调 2、支持 3、沟通
启下
1、做好组织管理 2、带领团队达成任务 3、使资源有效发挥价值
◆不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以 上主人的“猴子”。（管理不漏项，责任要惟一）
1.3管理人员的工作归类－
不同层次人员的工作重点
类别 例行工作 基层 中层 高层
70%
遵守规定 20% 问题工作 发现，并报告 10%
20%
对例行工作的验收 60% 分析、查找根源， 提出解决方案及需 要的资源 20%
1.5中层经理的角色定位
那么，为什么会有这样的一些偏差？ 执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主 要还是来自于企业的中层。企业的执行，关键 靠中层。只有中层把企业决策层的管理理念、 战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准 确地传递给基层的每一个员工，企业的战略目 标才能得以有效实现。中层执行力的缺失是导 致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。
1.5.4中层经理的八大误区
◆急于行动，疏于计划 ◆目标模糊，计划不周 ◆只顾做事，不重绩效 ◆忽视过程，控制不力 ◆缺乏训练，自然淘汰 ◆效能低下，急事急办 ◆不善协作，沟通障碍 ◆归罪于外，推卸责任
1.5.5如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理， 还是温情管理？ 管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现 消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温 情管理，员工又可能对经理不够尊重，布臵工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。 应对办法 ◆有情的领导 ◆无情的管理 ◆绝情的制度
让上级满意的六个要点：
1、做好分内事，有效率地完成上级交给的各项任务； 2、取得成绩时，不要令人认为功高震主； 3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意 其忌讳； 4、不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执； 5、当自己某一方面超过上级时，不可恃才傲物；
6、能谋善谏，善于将建议或方案整理成文，交由上 级去决策。
•管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作 目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资 源。
•“运用”的四重含义： 获取－获取一定的资源。 调度－将人与资源相结合，达到最佳配合。 利用－将各种资源进行互补，达到高效。 开发－开发员工潜能，提升员工工作技能。
1.2管理的层次和职责定位
高层 决策：做正确的事
1.5中层经理的角色定位
◆中层经理执行力缺失的原因： 一方面，是企业发展的成熟度还不高，缺少 有效的提升企业执行力的管理模式。 另一方面，企业80%~90%的中层经理都是从 业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，属 于“半路出家”搞管理，缺乏对管理角色、管理 职能、管理的基本方法和基本流程的了解，也不 具备相应的管理能力，不能及时转换角色，仍然 把自己定位在骨干员工、技术人才上，没有发挥 其应有的管理职能。 “学而优则仕，绩/技而优则官（管）”
1.5.2中层经理的角色定位
对上司： ◆服从者 ◆执行者 ◆受训者 ◆协助者
上司对部属期待什么？
1、希望朝着目标行动（70.9%）
2、希望发现问题和提出建议（58.3%） 3、希望具有挑战精神（55.3%）
4、希望能够明确地表明自己的方向和战 略（50.4%）
5、希望能以宽阔的视野考虑问题 （42.5%）
10%
检查终端的符 合性 20% 批准方案，提 供资源 70% 新的思路、方 向、路线，否 定自己过去， 并试验
在新的例行工作 不走样的复制创新 创新工作 中创新方法 工作，并转化为可 操作的程序
1.4管理职能和管理循环

管理的三大职能单元：

计划、执行、控制

管理的五项职能：

计划、组织、人事、指挥、控制 组织、人事、指挥正是执行的细分。
1.5.2中层经理的角色定位
对下属： ◆公司代言人 ◆指挥者 ◆监督者 ◆培育者 ◆激励者
部属对上司期待什么？
1、希望给自己发挥能力的机会（41.1%）
2、希望承认自己的工作成果（38.5%） 3、希望对自己完成目标所付出的努力给予评价 （33.9%） 4、希望给予自己一定的职责范围并相信自己 （29.5%） 5、希望提供公司内部信息（42.5%）
第一讲：管理者的角色认知 与职责定位
1.1管理的定义 1.2管理的层次和职责定位 1.3管理人员的工作归类 1.4管理的职能和管理循环 1.5中层经理的角色定位 1.6中层经理必备的八大核心技能
1.1管理的定义
•管理就是运用各项资源去实现企业目标的一个 过程 。
资源
运 用
目标
输入
过程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ输出
管理的重要内涵
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较小而下属能力足够时： 运用“甜蜜开始”技巧，首先给予下属适当的认 同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求 经理做出明确批示时，经理则要发出明确的工作 指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供 相关的帮助。
“问题猴子”管理的注意事项
◆每个人都应该照看好自己的“猴子”； ◆每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何 看好，好的标准是什么； ◆不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看 “猴子”，否则以后下属的“猴子”总是您的；
8、与下属保持一定的距离，太过亲密则难获敬畏。
1.5.2中层经理的角色定位
对同级： ◆内部客户（市场链） ◆支持者 ◆配合者
1.5.3避免中层经理的两种病症
◆新经理并发症 症状： －急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工， 为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职 责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过 于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人， 导致人际关系处理不当。 －过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “好好先生”，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工 还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。
1.6中层经理必备的八大核心技能
高
技术 技能 人际 技能
概念 技能
技 能 要 求
低
低
职务等级 管理技能要求示意图
高
1.6中层经理必备的八大核心技能
◆目标管理能力 ◆有效沟通能力 ◆绩效评估能力 ◆解决问题能力 ◆有效激励能力 ◆教练能力 ◆授权能力 ◆时间管理能力
－组织：合理分配工作任务。 －人事：人力资源的管理和规划。 －指挥：包括激励、领导、沟通等。
PDCA管理循环
Plan：计划 Do：执行 Check：查核 Action：改善行动
1.5中层经理的角色定位
1.5.1中层经理的作用和核心价值 （一）中层经理的作用：执行 优秀企业成功的秘诀： 根据调查，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行，还有30%靠其它因素。 优秀企业和一般企业最大区别在于执行力。 优秀的企业总是“说一不二”，不但有好的战略 规划，而且能将好的规划执行到位。而发展一般 的企业尽管同样拥有一个好的战略、好的规划， 但往往不能执行到位，或执行时发生的很大的偏 差，以致企业最终走向死亡。
1.6中层经理必备的八大核心技能
1.6.2三种类型的管理技能
（1）技术技能 技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、 技术和知识完成组织任务的能力。 （2）人际技能 人际技能是指个体应该具有的与人共事、理解别人、 激励别人的能力。 （3）概念技能 概念技能是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂 性，并在此基础上分析、判断、抽象、概括并迅速 做出正确决断的能力。－能够透过现象看本质
委派权限：授权(31.1%) 明确方针与想法(27.1%) 清楚告知工作的做法(10.9%)
有效领导下属的八个要点
1、与下属同甘共苦； 2、公平对待每一个人； 3、尊重每一个员工的工作； 4、制度不要朝令夕改，严格执行，一视同仁；
5、自己领导的部门，职责与权限要明确；
6、以身作则，严以律已，不为自己设特权； 7、善于为员工谋利，设身处地为员工着想；
中层
执行：正确地做事
基层
操作：把事做正确
关键词：避免“窜岗”，有效应对“问题猴子”
“问题猴子”的涵义
指员工在工作中动辄请求经理，让经理替 他解决问题，而经理没有对员工所请求问题加 以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成 了员工给管理者布臵任务的怪圈。
“问题猴子”的应对
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时：
1.5.3避免中层经理的两种病症
“治疗”建议： －正确面对挫折和痛苦； －敢于管理、严格管理； －善于管理、掌握技巧。
1.5.3避免中层经理的两种病症
◆老经理综合症 症状： －经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新； －“好好先生”，怕得罪人，不敢管理，无功无过，得 过且过； －对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化。 “治疗”建议： －不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下 属以压力，努力创新，否则只会部门乃至企业走向衰亡。
1.6中层经理必备的八大核心技能
1.6.1管理者的工作（德鲁克） ◆设定目标 ◆组织安排 ◆激励与沟通 ◆绩效评估 ◆发展人才（包括自己）
关键词：能够制定目标，不一定能成为一个管理者，但是， 如果一个人没有制定目标的能力，那他肯定不能成为一个合 格的管理者。 关键词：优秀的产品是优秀的员工干出来的； 优秀的员工是优秀的干部培训出来的。 关键词：部下素质低不是领导的责任， 但不能提高部下素质就是领导的责任。
经理要将这作为一次对下属进行教育训练的大好 机会，让下属有一次锻炼学习的机会。
■当风险、责任较小而下属能力足够时： 经理要将“问题猴子”还给下属，适当进行过程 控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。
“问题猴子”的处置
■当风险、责任较大，下属能力远远不够时： 经理可以和下属一起共同思考，分析并拟订计划， 制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地 做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能 独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让 他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下 属就可以独立完成，或是只需要经理在必要时施 以援手即可。